组织惩罚行为的决策动因与实施效应：研究综述，本文主要内容关键词为：动因论文,效应论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景与问题的提出 企业对员工的激励包括正负两种激励方式。正激励强调的是对人的某种行为给予肯定、鼓舞和奖励，使这种行为得到巩固和强化，从而持续有效地进行下去；负激励则是指对人们的某种行为给予否定，制止和惩罚，使之弱化或消失。对于激励的研究应该包括正激励、负激励以及两者如何有效结合三个领域。相对而言，学者们更关注于正激励的研究。不过，本文注意到，作为负激励最典型的手段，惩罚在组织管理中经常被采用。现实中，无论是中国企业还是西方企业，广泛存在“惩罚”行为。翻开很多企业的管理制度，都可以发现相关的惩罚条款，如，警告、记过、罚款、降级、降职或解聘等。惩罚行为是组织管理中不可回避的现象。但是，这种“以罚代管”的方式也备受争议，为什么管理者要采取“消极”的惩罚手段，而没有用“积极”的奖励手段来代替?惩罚行为是否能够对受罚者起到预期的管理目的?长期以来，我国企业流传着“杀鸡儆猴”的说法，其目的是通过惩罚一个不太重要的人来警告其他的重要人物。如今，“杀鸡儆猴”已经演变成为“杀猴儆猴”，甚至“杀猴儆鸡”。为什么会有这种现象的变化，背后的根源是什么?这些问题都是在我国企业管理实践中经常遇到的，却得不到合理的解释。因此，组织内惩罚行为的研究理应受到学术界的关注。我国学术界中有少量研究针对社会公共品或社会公共管理中的惩罚，但是对组织内惩罚行为的研究显得格外薄弱，缺乏深入、系统、科学的实证研究。相对而言，国外学者在此领域有着一定的研究积累。因此，本文将对组织惩罚行为的现有研究展开系统的梳理，并以此来推进国内学者在本领域的研究，以期帮助中国企业在管理实践中更好地运用惩罚的管理手段，不断改善激励效果。 二、惩罚的起源与早期的研究争论 强化理论定义了两种强化方式：如果增加某种刺激后个体的反应概率提高，则称该刺激为“正强化”；如果增加某种刺激后个体的反应概率降低，则称该刺激为“负强化”。“惩罚”的概念产生于强化理论。在心理学领域对惩罚的定义有很多，组织行为学家普遍认为，惩罚是一种产生令人厌恶的结果或者消除积极结果的行为，它产生于某种行为之后并降低这种行为发生的频率。社会心理学领域的研究将惩罚分为两种类型：一是针对某种行为采取的负面措施，往往是惩戒、减少某种不良行为或者对未来的类似行为提出警告；二是在某种行为发生后取消原有的积极结果，如取消特权、被忽视等。管理实践中，组织对不希望出现的行为用惩罚来进行负强化，约束员工的行为，通过威胁员工的既得利益来保证其行为符合组织的需要。 虽然惩罚作为负强化的管理手段，在实践中得到了广泛应用，但是，早期在学术上却引起了广泛争议。惩罚研究争论最初源于Skinner(1938)的观点，他认为，惩罚是无效的、不能持续的，会产生不良影响的激励方式。但该结论的科学依据不足，之后就有学者用实验证明了惩罚在行为控制方面的良好效果。到上世纪60年代，社会心理学认为，惩罚是有效但非常复杂的行为控制方法，能够有效调节同性恋、自残、酗酒等行为。但是，在组织情境下对惩罚的研究很少，仅有的一些探讨也缺乏科学的研究结论。直到1970年以前，行为和组织学家都普遍认为，奖励能够对修正和改善下属行为产生积极的结果，而惩罚是不可取的。因为：第一，惩罚的使用会引起下属的负面情绪和消极行为，如愤怒、旷工、逃避责任、人员流失等；第二，惩罚的使用被认为是违背道德和人道主义的，只是为了刻意追求公平而惩戒不良行为，并不能达到修正和改善下属行为的效果(是过去导向的、报复性的。而非未来导向的、引导性的)；第三，惩罚从未真正地消除不良行为，其效果只是暂时的，惩罚的威胁消失后不良行为会马上恢复。因此，尽管在心理学等相关领域的研究已经证明，惩罚可以有效减少或消除不良行为，但是，组织和行为学者仍然关注并强调用“积极的”奖励体系来修正和改变员工的行为(Komaki等，1978；Pedalino & Gamboa，1974；Stephens & Burroughs，1978)。 但是，这种观点也受到了相当多学者的反对。Kazdin(1975)强调，在组织内给定的环境下，惩罚对于员工的行为修正和改善起到重要作用；Bandura(1969)，Hammer & Organ(1978)均指出，人的很多行为都是在惩罚的约束下形成的，惩罚总是在组织中使用并将继续使用，本文要做的就是更好地研究惩罚的过程并且正确地应用惩罚而不是忽略和否认惩罚的价值；Arvey & Icancevich(1980)观察到“组织研究者并没有注意到惩罚”，并且缺乏证据来支持传统的观点；Richard & John(1980)对组织内惩罚行为的综述也反驳了对惩罚行为的偏见，并找到了相关的文献依据。他们认为，惩罚行为在组织中普遍存在，在大多数情况下是不会产生强烈的负面影响的，只有在无节制的惩罚行为下，才会导致员工的报复性侵害行为。这些负面后果是可以通过工作设计和惩罚机制的调整来控制的。在人道主义方面，惩罚可能会带来的潜在伤害是不可避免的，但如果不实施惩罚，不良行为对组织和个人的伤害可能更大(Rimm & Masters，1974；Bandura，1969；Hammer & Organ，1978)。对于惩罚的效果持久性，他们认为，不良行为的恢复率是可以通过惩罚方式的改变来控制的，惩罚的效果并非都是短暂的(Johnson，1972；Kazdin，1975)。因此，Richard & John(1980)认为，惩罚在组织中的实施一直都是被管理界所忽视的领域，已经不断有研究证明，惩罚在修正和控制人的行为方面有巨大作用，值得深入探讨。 三、组织惩罚行为的决策动因：管理者为什么要选择惩罚行为 管理者为什么选择惩罚行为?总体上看，惩罚行为选择背后的心理学过程包括归因、公平评价与惩罚期待、认知与情感机制等。 Mitchell & Wood(1980)曾经研究了影响管理者选择纪律处分的因素，并认为，管理者对绩效差的归因是最重要的影响因素。Mitchell等(1981)认为，下属的绩效历史和工作失误的严重性会影响管理者对惩罚行为的选择；Podsakoff(1982)系统地提出，影响管理者选择奖惩行为的因素分为三类，即情境因素(任务结构、组织政策等)、下属特质(绩效、可爱性等)和管理者特质(性格、归因等)。这种观点也得到后人研究的证实；Fairhurst等(1985)的定性研究指出，当下属的绩效差到一定水平，超过了管理者与下属关系的“临界点”，管理者就会采取一定的纠正行为；Fandt等(1990)的实验证明，管理者会根据工作失误的原因和其对该员工的喜爱程度来选择不同的惩罚行为；Fukami & Hopkins(1993)指出，领导者惩罚的严重程度受受罚者的绩效历史和不良行为造成的后果影响，受罚者历史绩效越差惩罚越严重，当造成财产损失或者他人人身伤害时，惩罚往往更严重；Trahan & Steiner(1994)认为，管理者对差绩效的归因是惩罚行为的重要影响因素。他认为，管理者的内部归因越强，越倾向于严重的处分。同时，管理者的意图也会影响惩罚的严重性。出于激励下属的目的，往往会从轻惩罚，而出于惩戒错误行为的目的，则会从重惩罚。另外，员工绩效差的程度和过去的绩效历史与惩罚的严重性正相关，且绩效历史会影响管理者的归因，从而影响惩罚的严重性(存在中介作用)。不过，该研究的结论表明，“管理者归因”并不是最好的预测变量，“受罚者绩效差的程度”更能影响管理者对惩罚方式的选择。 Butterfield等(1996)通过定性访谈的方法研究了管理者在惩罚过程中的想法和感受，以及管理者是否能够辨别有效和无效的惩罚事件。他们认为，管理者会从七个方面看待惩罚事件：(1)作为改变员工态度和行为、获得尊重和促进代理学习的工具，看重其有效性；(2)通过惩罚来呈现积极的管理者形象(公平、一致、合理等)，也会有自我服务偏差、因惩罚下属而感到压力和内疚，并承认自己也会犯错；(3)通过不同归因方式来理解员工行为，往往更倾向于“内因”以推卸自己的责任；(4)从下属的角度考虑犯错的具体情况，如绩效历史、错误的严重性、责任归属、家庭和生活状况等；(5)考虑对其他下属和团队的影响，包括其任职期待、公平感知、组织规范和外部利益相关者等；(6)关注组织公平，包括分配公平、程序公平、灵活性、个人申诉等，更关注程序公平(与下属的认知不同)；(7)认为惩罚对管理者、受罚者、其他下属都会造成复杂的情绪影响，因而很少谈论惩罚的负面作用。管理者会依据下属行为的改变、是否获得尊重等方面来判断惩罚是否有效。基于以上结果，他们以管理者的视角建立了惩罚事件的归纳模型，指出，管理者、下属、团队和组织四个方面都会对惩罚决策的选择和实施产生影响，进而造成这四方面的改变，是一个循环的过程。Atwater等(1998)提出，领导者自身的特质会影响其对惩罚方式的选择，也会调节惩罚的使用对领导有效性的影响。他们认为，自尊心低的领导者更倾向于使用惩罚，以显示自己的力量、建立自尊；自尊心高的领导者通常不使用惩罚，但如果组织需要则会选择权变惩罚(CP)，道德理性高的领导者更倾向于使用CP，以帮助下属改进，并且符合其公平、正义的价值观；而道德理性低的领导者则可能会认为，惩罚可以锻炼下属的抗压能力，反而不使用惩罚。 Notz等(2001)从归因理论的视角验证惩罚对下属绩效的回归效应①。从归因理论的视角，管理者通常倾向于内部归因，他们认为，下属绩效是努力的结果，而奖惩行为会影响下属的努力程度。当管理者认为，下属是因为缺乏努力而非能力不足导致差绩效时，更倾向于增加惩罚行为，而当能力较差的员工通过努力达到高绩效时，更容易受到奖励。可见，管理者感知到的下属努力程度比下属的能力本身更能影响奖惩行为。同时，管理者对下属能力的感知会对该影响关系起到调节作用。领导者认为，高能力者的高绩效源自于高能力、低绩效源自于不努力，而低能力者的高绩效源自于高努力、低绩效源自于低能力。因此，对于高能力者更多使用惩罚，而对低能力者更多使用奖励。 Butterfield等(2005)认为，管理者对受罚者和观察者的态度以及惩罚事件本身的特征都有自己的看法和认知，从而影响其对惩罚方式的选择和对该方式公平性的认知。他们提出，管理者通常会认为，受罚者在犯错后会预期到惩罚的发生，而观察者也会受“司法公正”和“代理学习”机制的影响而期望有惩罚。因此，管理者往往会选择公平的惩罚方式，也更倾向于公开而严厉的方式。另外，管理者关于受罚者期待惩罚的看法对其惩罚方式的选择和公平感知的影响最大，而由于观察者并不是惩罚行为最直接的对象，对观察者的看法往往会被忽略。管理者对受罚者和观察者的看法与公平感知之间的关系受到惩罚特征感知的中介作用，且管理者对程序公平和分配公平同样重视。 不过，在现实中，看似合乎情理的惩罚也有可能会受到报复，因此不得不考虑这种“利他性惩罚”会不会激发惩罚实施者和受罚者之间的长期不和。如果真是这样，这种长期不和的威胁就会阻碍“利他性惩罚”发生，并且破坏组织的合作前景。Nikiforakis & Engelmann(2011)通过实验的方式验证了“长期不和的威胁”如何影响个体选择“利他性惩罚”的意愿。实验结果显示，当个体可以自由选择惩罚策略的时候，往往会倾向于避免产生不和的惩罚方式，尤其是当这种不和持续时间很久时，“利他性惩罚”的意愿大大降低。Wiltermuth & Flynn(2012)提出，权力的掌握者(如组织中的高层管理者)对周围道德标准的模糊度感知较低，因此，面对明显的违纪行为更倾向于执行严厉的惩罚。同时，他们第一次引入了“道德清晰度(moral clarity)”的概念，区分了“道德意识(moral awareness)”和“道德识别(moral identity)”等相关概念。他们提出，在道德清晰度逐渐增高的情况下，对权力的主观经验会有助于提高惩罚的严厉程度。研究证明，随着权力感的增强，管理者会更主张采用严厉的惩罚方式对待犯错者，也证实了这种关系会受到道德清晰度的调节。他们的结论有助于理解管理者对惩罚行为的选择。 四、组织惩罚行为的直接效应：对受罚者的影响 组织惩罚行为的直接效应是指惩罚事件对受罚者产生的影响。多年来，组织行为学的文献都一直重复着从行为学习理论的角度来阐述组织惩罚。基于行为学习的惩罚研究主要关注惩罚对象对惩罚刺激的行为反应。关于组织内惩罚行为对受罚者的影响主要有两类研究： 1.探索惩罚行为对受罚者的态度、行为和绩效的影响 Burns(1978)曾指出，交易型领导通过奖惩基础上的即时交换来影响下属，领导者的行为主要包括权变奖励(简称CR)、权变惩罚(CP)以及非权变奖励(NCR)、非权变惩罚(NCP)，不同的奖惩方式会带来不同的效果。因此，有许多学者从这个角度研究组织内的奖惩行为。Podsakoff(1982)对这四种奖惩行为都做了测量，研究奖惩行为与下属绩效和满意度之间的关系以及下属绩效水平对该关系的调节作用。他们通过问卷调查获得横截面数据，分析结果表明，CR与绩效显著正相关，与对工作、上司、发展的满意度正相关，在CR下，高绩效者比低绩效者更满意工作和薪酬；NCR对绩效和满意度都没有显著影响，但在NCR下，高绩效者对其上司和同事更容易产生不满；CP与绩效和满意度都无关，但在CP下，高绩效者对上司和同事更满意、低绩效者对薪酬和发展更满意；NCP与绩效无关，更容易产生不满且不受绩效的调节。Podsakoff(1982)指出，特定的权变惩罚行为对个体和团队的影响作用相反，对于个体的激励可能会伤害团队利益，群体压力也会使下属产生怠工等消极行为。可见，权变惩罚在促进个体绩效的同时也会产生竞争，破坏团队合作。他们通过问卷调查研究了在非依赖性功能团队中，领导者对个体的权变奖惩行为与组织粘性、内驱力和生产力的关系。研究结果表明，对个体的权变奖惩并不会对团队产生不良影响：CR可以显著提高组织粘性(人际互动模型)和内驱力，但对生产力的影响较弱(粘性和内驱力不一定能有效转化为生产力，受“对组织目标接受程度”和“团队任务特征”的影响)；CP与组织粘性、内驱力和生产力都显著正相关；NCR、NCP对三者都没有显著相关性，且NCP会让下属产生不可控和无助感，从而降低努力程度和内驱力。 Sims(1980)对奖惩行为和员工绩效的关系进行了综述。他发现，上世纪70年代的研究大多数认为，奖励可以显著提高员工绩效，但惩罚与绩效的关系并不明确，而且有可能会受情境变量的中介作用。相当多的纵向研究显示，奖励会带来高绩效，而低绩效则会导致高强度的惩罚，并且惩罚的效用受到潜在奖励行为的调节，也就是说，在潜在奖励低的组织中，惩罚越严重，员工的绩效越差。在现场和实验室研究中，很多学者基于强化理论、禀赋效应等理论基础对组织中的奖惩行为和员工绩效之间的关系进行了探讨，涉及奖励和惩罚之间的交互作用、惩罚的长期和短期影响(Day，1971)、经济刺激和口头评价刺激的差别(Hinton & Barrow，1975)、组织监管强度的影响(McFillen，1978；McFillen & New，1979)、惩罚的获得效应(Gioia，1979)等问题。但是，这一时期的研究比较零散，研究结论仍需要进一步的验证和支持。 Richard & John(1980)对惩罚机制研究进行了回顾，总结了六个影响惩罚效果的因素：(1)惩罚的时间。在不良行为发生后立即给予惩罚比滞后惩罚更有效，而且要保证不良行为比惩罚结束得早；(2)惩罚的强度。Hammer & Organ(1978)认为，一开始就强烈的惩罚比逐渐增强的惩罚更有效。但是，Parke(1972)认为，非常强烈的惩罚会造成紧张情绪而不敢尝试和学习。他认为，适度惩罚更有效，但是程度无法准确界定；(3)惩罚实施双方的关系。Hammer & Organ(1978)认为，在组织中，惩罚实施者应与受罚者保持尊重而相对亲近的关系，这种情景下的惩罚被认为是客观的、对事不对人的，从而更有效；(4)惩罚的过程。实验证明，在每次不良行为发生后都给予惩罚时效果更好，并且惩罚的实施要在不同的实施者和不同的受罚者之间都保持一致。虽然管理者在实施惩罚时应该考虑行为原因和个体差异，但“因人而异”的惩罚会对受罚者的公平感知产生负面影响；(5)提供惩罚依据。在惩罚实施之前提供合理的惩罚原因可以提高滞后惩罚和低强度惩罚的效果，从而使惩罚更有效；(6)提供可实现的替代行为。有可实现的正确行为以替代不良行为并且该行为被强化时惩罚更有效。这些早期的研究提出的关于惩罚建议(例如及时性)在近期研究中也得到了支持(Brett等，2005)。 Atwater & Yammarino(1997)也发现，受到惩罚的人会对他们的领导产生共鸣，而且更加尊敬领导。这说明，下属感知的惩罚过程也是很重要的。下属感知的控制正面影响他们的公民行为和对领导的满意度。对惩罚任意性(缺乏对组织规则的遵守)的感知负面影响分配公平和过程公平。对惩罚解释的感知也正面影响过程公平的感知。最后，领导所用的建设性和建议性方法的感知正面影响对领导的信任和满意，负面影响离职意愿；Bennett(1998)发现，一致性的惩罚会产生更好的效果；Klaas等(1999)采用问卷调查的方法研究了组织特征和奖惩体制特征对管理者的奖惩体制有效性感知的影响。研究发现，奖惩体制的约束力与奖惩体制有效性感知呈倒U型关系，也就是说，随着奖惩体制约束力度的增加，管理者会认为，其边际效用先增加后减少。另外，企业的管理成本、第三方仲裁机制、工会化程度、组织绩效压力都与约束机制有效性感知负相关，组织对下属的培训投资与有效性感知正相关。组织应设置完善的奖惩机制，但也要权衡对员工权益的保护；Atwater等(2001)认为，虽然惩罚会产生负面反应，但当员工感知惩罚是公平的，负面效果将会减少；Brett等(2005)发现，当管理者与遵守纪律的员工讨论做决定时，事后行为将会得到改善。 Podsakoff等(2006)希望能够比较清晰地揭示奖惩行为与下属态度和行为之间的关系及其作用机制。他们认为，管理者的奖惩会影响下属的公平感知和角色模糊度，进而作用于下属的态度和行为，甚至影响团队绩效。结果表明，与NCR和NCP相比，CR和CP对提高公平感知和降低角色模糊度更有效，进而对下属的态度和行为有更强的正向作用，也证明了公平感知和角色模糊度的中介作用(公平感知会影响下属的行为和态度，但角色模糊度只影响态度，不影响行为)。不过，虽然CP会影响下属态度和感知，却不能带来绩效的改变，因为惩罚行为并没有明确指出期望下属改进的方向。惩罚对于团队绩效的影响比个人绩效更大。Cole(2008)发现，当惩罚被认为过于严厉时，对公平的感知会更低，但是，解释惩罚的原则和采用建设性的方法时，对公平的感知会有所提高。 2.研究受罚者的性格、性别、种族等特征如何影响受罚者对惩罚行为的反应 以Ball为代表的一些学者提出，受罚者自身的一些特征也会对组织内惩罚行为的实施效果产生影响，这是之前一直被忽略的影响因素。Ball等(1993)采用公平理论建立模型，提出受罚者的性格特点会影响其对组织和管理者的态度，而且受罚者对惩罚行为的认知起到了中介作用。他们认为，“消极情绪”和“公平的信仰”是受罚者面对惩罚时的两个重要性格特征。通过二阶因子分析提炼了惩罚行为的分配公平特征和程序公平特征，分配公平特征为“惩罚的严重性”，程序公平特征包括“惩罚的原因”、“受罚者的参与感”、“协商”、“管理者的魅力”、“专制程度”、“受罚者的隐私保护”。受罚者的相关态度测量包括“对管理者的信任”、“对管理者的满意度”、“组织承诺”。通过相关分析和路径分析，提出受罚者的性格特征会直接影响其对组织和管理者的态度，也会通过影响受罚者对惩罚的公平感知来影响其态度。而在以往的研究中，受罚者的性格特征往往会被视为控制变量，从而忽略了性格特征的影响作用。另外，“惩罚的严重性”作为分配公平特征不仅影响与分配公平相关的态度变量，也会影响对程序公平的感知，是惩罚事件最重要的特征变量。Ball等(1994)又对其1993年的研究做了补充，认为受罚者的个体特质会影响其对惩罚事件的特征(程序公平和分配公平)认知，进而影响其以后的行为，但只有“惩罚的严重性”(惩罚力度与行为是否相匹配且对不同员工是否一视同仁)会影响其绩效，“受罚者的参与感”(受罚者认为，自己对惩罚的过程和结果是否有一定的控制力)会影响受罚者的组织公民行为(OCB)和反公民行为(ACB)。该研究的创新点在于将管理者对受罚者的绩效、OCB和ACB的评价作为因变量的测量依据，因为他们认为，在惩罚事件中，管理者对下属行为的感知比下属的行为本身更重要。 考虑到性别的因素，Atwater等(2001)的研究发现，当管理者是女性时，遵守纪律的员工很少会感知惩罚是公平的，女性下属更会认为，惩罚是不公平的，从而导致对组织和管理者负面的感觉；Cole(2004)发现，团队中女性管理者更加倾向于运用纪律性的惩罚，员工会感到公平。相反，Brett等(2005)却认为，不同性别管理者的惩罚行为并没有不同。但是，当女性管理者较低程度采用下属意见时，惩罚更可能会产生负面效果。 惩罚的研究也关注种族因素。Thau等(2008)提出，受罚者的种族可能会调节惩罚行为与受罚者的组织公民行为之间的关系。根据适应性理论，人生经历会影响人的认知、情感和行为。虽然组织中的不公平对待会引起组织成员的不满，但是，从历史的角度来看，黑人比白人经历过更多的不公平对待，因而有更强的适应性。面对同样的不公平惩罚行为，黑人的反应没有白人那么强烈，因而对组织公民行为的影响也更小。他们研究证实了受罚者的种族的调节作用，并指出，黑人对不公平惩罚的默认会使管理者误认为惩罚是合理的，所以，不公平的惩罚会更加频繁地出现。另外，由于黑人与白人相比，其负面情绪更强、感知的组织支持更少，因而黑人表现出的组织公民行为本来就更少(Jones & Schaubroeck，2004)。也就是说，在白人当中，不确定的惩罚将会将会降低组织公民行为。黑人因为过去的经验能够适应不公待遇，确定性的惩罚对他们的行为影响更弱。这个发现表明，对惩罚的感觉取决于社会身份。 五、组织惩罚行为的溢出效应：对观察者的影响 溢出效应是指惩罚事件对观察者(受罚者的同事)产生的影响。近年来，对组织内惩罚机制的研究从惩罚行为本身扩展到对其他相关个体和组织的研究，并开始关注“惩罚”的作用机制及对各个组织成员和团队的影响。除了研究惩罚行为对受罚者的影响外，组织学家将其扩展成为社会事件，研究惩罚对组织/团队内观察者的影响。观察者是指除了奖惩行为双方以外对该行为感兴趣的组织成员，他们不一定直接观察到奖惩行为，但其认知能力足以对奖惩行为形成认知和评价。对观察者来说，奖惩行为将会为团队内社会规范提供支撑、明确行为导向、影响公平感知和社会认知过程。 观察者的反应往往取决于其对某一事件的理解、期望、归因和评价。