解析李宁的人力资源战略，本文主要内容关键词为：人力资源论文,战略论文,李宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。
其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。针对这一方面，吴勇民向记者做了详细介绍——
两大胜任力模型
“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越，团队合作与沟通的能力。
第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。”
有效的人才测评体系
针对领导层——360度反馈、PDP人才测评“分别对员工和对经理有这样的要求之后，首先，针对领导层，在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面？表现的如何？
LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如咱俩是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
做360度反馈还有一个重要的作用就是工作效率也提高了。比如在评估一个经理时，考察他在“发展员工”方面的能力，是要看他的下属的评估；而“战略思考”、“商业意识”方面，恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价；再比如说“团队合作”方面，就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以我们这样看来，全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现，360度反馈是一个非常好的工具。
因为很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实到位，所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性，李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度，其中有几个纬度与其内部评估经理的特质是一样的，比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估是：创新和团队合作表现突出，也就是说在员工眼里，经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比地去看我们自己所做的 360度整体评估的结果时，同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了，一方面，我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效，另一个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性，也就是说，有一个坚实的经理、管理者团队，会营造出一个正向的，好的组织文化。
这个结果出来后令我们很振奋，我们对经理的评估从360度反馈这是一个角度。另一个角度就是运用人才评测的 PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？例如Call center（呼叫中心）的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉，我们是说对Call center的人员选择“考拉”类型多一些比较好，如果他连忍耐都做不到那就根本无法做到妥善处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以我们一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在 2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。”
针对全体员工——人才盘点
“我们前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现， 360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20%的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多地向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工，这些人员将会退出计划，一方面我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。”
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
“通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。
李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。
李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促进变革，最终保持了天平的平衡。
我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，此构想正如我们公司人才培养的宣言一样。2006年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人； 2007年是培养行业标杆的经理人；2008年更关注培养国际化的经理人。
我们分别采取：2006年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。2007年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。 2008年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。
对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。”
核心人才——TOP2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注，所以我们学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司 TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。”
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养，我们采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的 KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据，绩效怎样？经过一段时期他的行为有没有改进？根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要，经理与他的员工面谈产生的。这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的，比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查，考核各种培养手段，从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话，360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点，这些都是双高的，在公司和个人方面都是双重有效的。那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。
这是我们2005、2006年发展计划的两个不同表格形式，06年对05年的有一些修正。2006年的修正和改变更多的是朝着基于员工的行为、基于一线经理的行为特质，好的方面和弱势的方面是什么，改善的目标是什么。
实施IDP计划，2005年和2006年对比，有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上，2006年结合得更加紧密；第二是在与资质相结合，即与员工的行为特征结合的程度上，2006年结合的更加紧密；第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的，比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现得更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。2006年为了使沟通的内容和阐述更加具体，更有操作性，我们采用了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样？这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程，他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点，我们2006年是动态地树立发展计划，有计划有过程沟通还有结果评估。 2005年只是一次性的一个动作。只有经理和下级树立一个发展计划。
2006年我们实施IDP发展计划有六步法。在第一季度要进行一个面对面的沟通，通过工作定位，个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划；在第二、三季度，都要做IDP期中回顾，第四季度还需做IDP期末回顾。
这是我们的一个目标，不能说做得非常完善，但确实是朝着这个方向去努力了。我们的目标是希望所有的经理都参与进来，而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。因为大家都知道：员工加入是因为公司；离开是因为经理。”
人才培养计划的实施
使管理者成为人才培养的主角
“我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。”
比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。
回顾2006年以来，如何确保高管更多地走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，我们用六个字“服上台、送一程”。第一是确保有武器；就是为高管安排TTT课程，当然事先要说明为什么要做这件事情，让他们掌握专业的讲师培养技能。第二是早做规划，早确定时间，确定时间有技巧，即确定“1+1”的时间，就是他肯定会出场的时间，如果万一这个时间不行的话还会有备选的时间。第三是有意义，给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。第四是有信心，提前帮助高管准备好分享的素材，争取当面的沟通，沟通课程重点和脉络获得反馈意见后尽快修改并回应。这样做一方面是帮助高管提升信心，另外也是发挥培训部门影响力的一个过程。第五是有动力，课程中注重调动其他管理者参与，让他们感觉到整个团队都在参与整个人才培养的工作。上一个培训班的学员到下一个培训班进行分享，这个动作也是让整个管理团队去做这事，不只是培训部门在做这件事情，是所有的管理者都在做，营造这种团队学习的氛围，再进一步说就是通过这种方式逐渐地塑造一个学习型组织。第六是有成就感，评选阶段及年度的最佳Coach，还有运用年会的舞台来展示，运用内刊及内网来进行有效分享，会将他们的优秀案例通过照片，通过他们撰写的文章等利用这个平台去分享。当然领导也是需要被鼓励的，这往往是很多公司在做内部培养时的一个误区，我们更多的需要领导尤其是高管对我们的表扬，但恰恰是他们更需要学员的认可和培训部门专业的评估。第七是要有专业的评估，整理课程评估结果，分析后给予反馈。这个反馈从两方面帮助他们，一方面是帮助他们如何做一个专业的讲师，告诉他专业的讲师是什么样子，因为我们有评估的一套标准，对照此标准。另一方面是整理、告诉他学员的反馈，让他在实施一个培养活动之后，了解学员对他是怎样看的，了解学员还在哪些方面有更多的需求。”
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