中外零售商在中国零售业市场的博弈竞争全析，本文主要内容关键词为：零售商论文,中外论文,竞争论文,中国零售业论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、外资零售商进入中国市场现状分析
从1991年日本八佰伴与上海第一百货合资成立第一八佰伴开始，1995年至1999年短短四年间，家乐福、麦德龙、沃尔玛、易出莲花、百安居、欧尚等相继登陆中国，2004年11月欧尚旗下的乐华梅兰又在北京开了第一家店。2004年是中国加入WTO的第三年，而全球50家最大的零售商中，目前已有70％进入中国。仅2003年一年，外资商业企业总销售额就达2108亿元，占全国消费品零售总额的4.6％，而在一些较发达城市，这一比重更是超过了10％。
面对中国零售业全面对外资开放的市场环境和更大赢利空间，各大零售商自然不会满足于现状。以沃尔玛为例，目前在全国的20个城市经营着42家门店。2004年3月，沃尔玛集团在中国召开全球董事会议时，就确立了“占位居首、赢利其次”的战略。短短8个月之后，沃尔玛便在云南、山西、山东、安徽、福建、四川、广东、湖南等省的重点城市圈定了自己的新版图。其发展速度之快、扩张范围之广近乎疯狂。
除了沃尔玛之外，在中国拥有50多家门店的家乐福，2004上半年的店铺增长率高达28.2％，增长的速度前所未有。此外，麦德龙计划每年新开10家门店，易出莲花计划到2006年使其在中国的门店增至100家，欧尚的规划是到2005年年底拥有21家门店。在专业购物中心领域，宜家计划到2010年在中国拥有10家门店，百安居则希望扩张的速度保持在每年10到15家。另外，乐华梅兰、伊藤洋华堂旗下连锁便利店7-11等零售商也悄悄地酝酿着中国市场全面开放后的扩张计划。
二、国内零售巨子崛起与业态错位研究
从某种意义上说，上海百联集团（简称百联）正是为了应对中国零售业全面开放而诞生的。
2004年7月末，国家商务部确定并正式公布了我国拟重点培育的20家大型流通企业集团名单，在“国家队”中，最引人注目的无疑是上海百联集团。
实施行政性的资产84亿元（以各公司2002年12月31日数据为准）。销售规模达到778多亿元，商品零售额500亿元。拥有遍布全国20余省市4000多家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货（15家）、标准超市（2000家）、大卖场（55家）、便利店（1162家）、购物中心（7家）、专业专卖（421家）和物流等业态，成为中国零售业中的“巨无霸”。百联在与外资巨头抗争中，避开正面冲突，转而寻找适合自己的空间。实际操作中，百联避免与国际商业巨头正面冲突努力是通过一定程度上的业态错为实现的。在几百年发展过程中，西方发达国家历经8次零售革命形成了20余种业态。目前较为主流的零售业态有百货店、便利店、超级市场、大卖场、专业店、专卖店、购物中心等。将大举进军中国的沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，其在中国的主要业态形式均为连锁大卖场。
百联追求的是建立各种商业业态齐全的体系。但实际上，百联以前着重发展的是便利店、超级市场。在发现便利店、超级市场难以盈利后，百联提出要重点培育购物中心和专业店、专卖店，收缩超市战线，采用购物中心业态进行全国战略布局，并计划在三年内开35～50家购物中心。然而，从海外发达国家的历程看，传统超市最终将走向消亡，这种业态仅仅是一种过渡形态，最终适合大城市的现代化零售业态是大卖场和小便利店。考虑到便利店的盈利能力，对中国零售业来说，大卖场才是避无可避的主战场。在中国10个最大的商业城市，大卖场在快速消费品行业占据着越来越重要的地位，其中以超大仓储超市（外资零售巨头普遍采用的业态形式）的表现最为出色，由2000年占总体快速消费品销售金额的23％，持续上升至2001年的24％，2002年的37％，以及2003年和2004年首季度的38％。反观超级市场由2000年占38％，上升至2002年的43％高峰后开始下滑，在2002年和2003年分别下跌至31％和27％，跌幅相当显著。
如果中国零售巨子们不能集中火力，不能在大卖场这一零售业主战场上有所作为，那么，随着大卖场这种业态形成所占市场比重的日益提高，中国零售企业将前景堪忧。
三、外资大型零售商对国内外中小型零售商的影响
IBM咨询部门最新发布的2004中国零售渠道调查结果显示，沃尔玛、欧尚和易初莲花分别于2003年7月、11月和12月在北京开业，在北京，受沃尔玛开店影响最大的是超市发、物美、北京华联，影响指数分别4.3、3.8、3.4；受易初莲花开店影响最大的是首航国力、天客隆、美廉美，影响指数分别为3.5、3.2、2.2；而受欧尚开店影响最大的是超市发、美廉美、家乐福，影响指数分别为3.9、2.8、1.6。
受沃尔玛等大型零售商开店影响较大的是中小型零售企业。可以想像，政策放开后，随着这些大型零售商的大举进入，国内的中小型零售企业将面临更大的困境。其中，也自然包括那些外资中小型零售企业。它们不仅要面对国内外大型零售商的挤压，而且还面临水土不服等问题。前两年，荷兰的阿霍德超市进入中国，在上海经营顶顶鲜超市，但是很快夭折，成为外资零售商夭折的经典案例。而在台湾做得最好的电器卖场———灿坤3C卖场，也在最近关掉了10多家店面，目前正处于店面转型的艰难之中。
内资的中小零售企业则面临另一种压力。从专业店的角度来说，国美、苏宁、永乐也都是专业店。接下来它们将面临更大的挑战，全球最大的电器卖场The Best Buy也已经宣布近来。在建材方面，行业老大Homedepot也已经宣布要进来。
中国一些地域性的零售商则利用天时、地利、人和的优势，在二级城市甚至是农村巩固着自己的地盘。这些零售商并不是把触角伸向更远的地方，而是专注于当地市场的经营，他们以连锁店、大卖场、百货店、连锁超市甚至娱乐场等各种形式的整合，掌握着一个区域的零售市场。此类的零售行业业态在我国的二、三级市场中大量存在，网点资源的空间也比较大。虽然沃尔玛、家乐福、易初莲花等已加紧在这些市场的选点布阵工作，但国内零售商仍可以原有的模式去布点。更熟悉地理、人文特点，更了解当地人民的需求都将是他们最有力的武器。
开设新店自然是抢占市场最有效的手段，但是，随着零售业市场渐渐趋于饱和，开新店的空间势必越来越小，因此，并购可能成为外商进入的主要手段。其并购的动力来自两方面。第一是国内零售业市场的相对分散，与欧美国家相比相去甚远，为并购提供了足够的空间。第二是国内的政策环境不断地成熟，国有股减持、民企剥离非核心资产、国企寻求海外投资伙伴等，都将成为国际零售商并购的催化剂。对此，国内零售商也不会坐以待毙，一些本土零售业的佼佼者2004年多有大的举动，例如上海联华超市不久前出资7700万元收购了石家庄万利福超市，公司还将继续加大在华北、华南等重点城市的收购力度，并通过这种方式达到在较短的时间内做大企业规模，以应对外商涌入带来的巨大冲击。相信这也将是本土零售商们应对外商抢入的有效对策之一。
在客观因素上，国际零售商进入中国市场本身就存在着不小的阻碍。这些阻碍可能来源于陌生的市场本身，可能来源于技术限制、基础设施、供应链等各个方面。虽然这些年在市场拓展和营销上身经百战的零售巨头们能够非常有效地利用自己完善的供应链、充足的资金、全面的管理能力和成熟的营销经验，使其在市场的争夺战中占据上风，特别是在大卖场和专业购物中心方面，已经渐渐确立了霸主的地位，但是，仅此而言，国内的零售商们仍然有相当的实力和战略空间与之一较高下。国美电器在电器零售市场的成功就是一个很好的案例，在规模上进行大规模店面和连锁经营，在价格上采取低成本低价格策略，在市场方面则主攻电器零售的细分领域，在人力资源方面则充分植入先进的管理理念，提倡企业人员的年轻化、学历化和能力化。可见，只要运用正确的市场战略，积极学习国外营销理念并与本身的地域特征相融合，本土零售商在外商的夹击中未必没有机会。
四、中国零售业“上市”欲与资本共舞
上市，对于国内零售业来说，不光是可以获得与外资零售业抢时间、比速度的本钱；更深一层意义在于，国内零售业可能就此告别无本经营模式，走上一条良性发展道路。
中外零售业获利主要经历四个阶段：第一阶段是赚取进销差价，这是大多数零售企业完成原始积累的必由之路；第二阶段是从厂家和供应商那里获取，目前名目繁多的进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、端架费、竞标费、宣传发布费、年底返点等，统统是连锁企业的利润来源；第三阶段是供应链优化，比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，比如采取特许加盟手段，通过输出品牌和管理，达到“软经营”的最高境界。
大多数国内零售业的利润，目前还是来自前两个阶段：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。如此循环，零售业因为手中握有大量现金流，确实可以像他们所声称的那样“不缺钱”。
看似优越性十足的无本经营模式，事实上暗藏风险。饱受超市盘剥的供应商用“不进超市等死，进超市找死”的说法来形容无本经营下的工商矛盾。其实，外资零售业的资金优势不仅在于他们有足够的本钱高速扩张，而且在于能够借此打压国内零售商的经营模式，构筑起双赢的工商关系。2004年，上海商情信息中心的“上海连锁业通路调查报告”显示，不少外资零售业的诚信度要高于国内连锁企业。
通过上市打破资金瓶颈，国内零售企业的无本经营、低成本扩张等理念将发生根本逆转———从向厂家要利润转向以优化供应链、提升品牌“溢价”。在中国迈向现代化的进程中，现代化流通手段承担着降低社会交易成本、优化资源配置的重要作用，而经营模式的根本转变，无疑是迈向流通现代化的必由之路。
资本确能成就规模。然而，国内零售业在获得扩张本钱之后，务必警惕陷入规模经济的误区。商业企业销售的商品所能摊薄的成本并不多，如单位销售商品的人工费用、营业场所成本等，均属于变动成本。商业企业的规模效应主要来源于采购成本的降低，对于像苏宁、国美这样的专业零售商，由于它们向单一家电企业采购的总金额非常巨大，因此存在规模效应。但对于一般的超市类商业企业，商品品类相对复杂，不同地区的消费习惯也各不相同，它们向单一厂家采购的金额相对来说并不大，规模效应自然也不能明显。尤为值得注意的是，当商业企业扩张过快时，企业将面临新的成本，如购并以后，企业文化、管理团队整合所需的管理成本。当这些成本过大，企业也会出现“规模不经济”。
沃尔玛的成功在于它十分善于平衡规模（做大）和企业发展（做强）的关系，它在采购、库存和物流配送方面的精细化管理，有效摊薄了商品的平均成本特别是扩张带来的新增成本。关键是要想清楚自己要做什么，能做什么，再考虑是否上市。
五、竞争将引入更高平台
国际零售商以互联网和信息技术为支撑的革命性零售理念的王牌。对于资金和技术相对落后的本土零售商而言，零售业的这场竞争，将在更高层次的平台上短兵相接。
当沃尔玛将原先的系统转变为基于因特网的系统之后，速度大大提升，并大幅度减少了系统中断，其效率更高了。这套网络系统与沃尔玛分布在全球的2400个连锁店和100多个区域中心连接起来，使得沃尔玛在出售种类繁多的商品时均能保持较低的价位。在物流上，系统帮助沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，沃尔玛雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力，信息技术则成为实现这一理想的重要手段。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛的平均付款时间仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价，并保证了沃尔玛与供应商之间友好融洽的协作关系。此外，沃尔玛建立了覆盖整个公司的内联网———Pipeline。这套网络可以为95万名员工提供信息，包括每日公司新闻、政策和步骤，员工甚至可以查看自己的福利信息购买保险、公司政策和浏览新闻。如此高效、全面和人性化的系统将是沃尔玛屹立全球零售业之巅的有力保障，同时也将是其扩展中国市场不可动摇的优势。
欧洲零售业巨头德国麦德龙集团，最近使用旗下的小型本地超市商标“Extra”在Rheinberg地区开设了一家新型超市。超市采用思科系统公司的实时零售解决方案，集成了IP电话、移动无线网络和智能内容供应等创新技术，还配备移动销售点系统：即携带有便携式“队列胸卡”结账设备的店员可以在商店内漫游，以加快顾客的流动，为顾客提供商品信息和存货信息，并在缺货时推荐替代品；多媒体广播；利用互联网技术，能够以低于录像带或静态系统的成本为动态视听系统提供更多的内容，与库存系统的集成意味着可以只推销现有产品；以及无过道商店：利用CD、DVD和书籍开发的新型按需刻录和按需印刷技术，商店可以在丰富产品种类的同时重点采购热销产品。
国内零售业虽然也在不断变革、苦练内功，但很多措施都是亦步亦趋的学习，这几年零售业的企业为了提前做好WTO开放格局的准备，在合纵连横、加速开店等做大规模的方向上花了很大力气，对新技术动辄上千万的投入，一时之间可能还无暇顾及。应对之策只能是一步一步来，既要积极运用和完善现代科学技术，提高零售业营销、管理和物流的效率，降低经营成本，以实现零售企业最优化的管理和控制，又要利用规划布局进行回旋，尽量争取喘息时间。同时，诚信为本，以消费者利益为重，这是任何先进技术应用的根本出发点。