领导应“用人要疑，疑人要用”，本文主要内容关键词为：人要论文,用人论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业面对市场，市场充满竞争，而竞争的实质是人才的竞争。企业在广纳贤才的同时，如何选拔和使用人才，是摆在我们面前的重要课题。企业在成长与发展的过程中面临着各种各样的风险，而选人和用人就是企业的主要风险之一。如何正确地招聘、选拔和使用人才，对一个企业来说至关重要，也是企业在组建和创立过程中的重中之重，是成败的关键。
用人是领导活动艺术化的重要特征，也是一个领导是否高效的重要衡量标准。一个不懂得用人的领导要想成为好领导是难以想象的。用人的前提是识人断人，用人的目标是通过激励、动员等手段来达到组织目标实现途径的最优化。用人也是一种技巧，古今中外，大凡一个优秀的领导者，都是一个用人专家，他能准确判断下属的需要，从而去满足需要来激发下属的积极性，有效地实现了组织目标，方才成为一个成功的领导者。过去我们选拔和使用人才，只局限在对其本人的感官印象上，在不知道他能否胜任他所面对的工作的情况下，就使用了他，这是对人才严重的不负责任。
一、当今形势决定领导需“用人要疑，疑人要用”
1.用人不疑，疑人不用的弊端
“用人不疑，疑人不用”说起来是个经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，都有这句话在作怪。笔者认为，它已经过时了。“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。翻开历代古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
2.用人要疑，疑人要用的必要性
俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：(1)万事万物都在发展变化中。一个员工也许以前能胜任其岗位，但不可能永远是当前的岗位的最佳人选，或许却能在别的岗位上干得很出色，如果不能适时调整其岗位，领导者就未做到“人尽其才”；(2)多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；(3)人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
“用人要疑”这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种诱惑面前，人才能否经得住考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生骄。
“用人要疑”，就能在用一个还不是很了解甚至还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
3.用人要疑，疑人要用的可能性
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，人际关系必须是基于信任的支配型。现在呢，即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？
二、领导“用人要疑，疑人要用”的有力辩证
尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙，存乎一心。这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时，应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的、有计划地对职员长期进行各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。如果不去了解你、调查你、考核你，那么，你提拔的可能性就很小。
企业在用人问题上，本身就是一种“风险投资”。选聘的人，不太可能一潭水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，即或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要用着看看，这便是“疑人也用”。
“疑人要用”是实事求是的态度，是一种负责的用人态度。因为“疑”毕竟只是疑，并非已经是事实，在人才的人格、知识、能力等还未确定的情况下，就置之不用，那么，人才极容易被埋没，这对人才是不公平的，也是不负责的。负责的态度是有所疑也要给予使用，在使用中了解、观察和考核。实践是检验真理的唯一标准，相信在实践中，人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度都会显山露水的。退一步说，即使所疑真有其事，但只要不是道德层面的，只要真有才华，也要大胆地使用。有道是金无足赤，人无完人。这就要求企业对待人才要有海纳百川的胸襟和气度，要容人才之所长，也要容人才之所短，更要容人才之所疑。如果求全责备，从短处着眼，采取“疑人不用”的态度，那么人才就会被埋没，造成企业人力资源的浪费，不甘埋没的人才另谋高就又造成了人才的流失，这样企业的人才就会因此捉襟见肘，这对企业的发展是极为不利的。疑人要用，反映出的是用求实的、动态的观点看待人才使用人才的态度。
“用人也疑”，说的是企业管理中必需的监督制约机制。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。体现着企业完善的运行机制。一个企业没有监督制约机制就是盲目无序的管理，虽然名为“放手”，实则为“放羊”。
“用人要疑”，是稳定大局、防微杜渐之举。这里的疑，并不是常规的盯梢、暗查、跟踪之举措，而是针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，据此制定一系列的相互制约的规章制度，让每个人心中都清楚，有规章制度在监督他们。这种监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。对下属的监督检查，主要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长补短，更有效地发挥他的作用。从这个意义来说，弥补了“用人不疑”中的放任自流任其专干的弊病。“用人要疑”是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖。
“用人要疑”，也是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的要求。任何事物不是静止不变而是下断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，看待人才取得信任的基础。在使用人才之前要多打几个问号，多考察，多对比，才能做到量才录用，才有可能把人才安排到合适的能充分发挥其长处的岗位上去。一个人的观念、知识是否跟得上企业发展的步伐，能否与时俱进，在岗位上能否开拓创新、打开新局面，这些都是企业要跟踪了解和验证的。而作为人才，就要有被企业了解、考核和监督的准备。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种诱惑面前，人才经受考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。如果失于检查，失于监督，人才玩忽职守，人才无所作为不能及时发现、及时调整和纠正，就极有可能把企业推向深渊。因此，用人是不能不“疑”的。用人不“疑”，人就容易恃宠生骄，骄则不思进取，骄则蛮横无理。
“用人要疑”并不是说对人才乱猜疑，没有半点信任，而是说在用人上，只是采取“疑”的态度，同时对人才给予更多的关注，对人才的品格和能力及时了解和把握，做到正确地使用人才。“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得稳定、“疑”得公平、“疑”得有效。长此以往，被“疑”者也会受这种“疑人制度”的熏陶或劝戒而形成一种内慎和趋同力，就会逐步做到能正确地运用手中的工作权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界。如此，则各种运用得当的权力组成一种达成组织目标的强大合力。也只有采取“疑”的态度，企业才有可能下工夫去建立和完善相关的激励机制和约束机制，从制度上引导并督促人才走正道，促进人才有所作为，让人才得到不断的发展。
我们要大力提倡不相信其人，只相信其事的做法，不但要听其言，还要看其行，只要是有才华的人，即使“疑”也要用，而“用的同时又要保持疑”。“疑”并不等于不相信人，客观的、相对的“疑”恰恰是最现实的信任，这也是对人才的爱护。
总之，在用人上，只有做到了“疑人要用，用人要疑”，才能创造出吸引、使用、监督人才的良好氛围。在这样的氛围中才能做到物尽其用，人尽其才，才能保护好人才，激发人才的热情和忠诚，开创出一个崭新的有效的局面。
三、领导如何更好地做到“用疑人”
领导的基本职责是对整个组织进行目标决策，发布命令和指示下属，而各种目标则必须通过一定的人去贯彻执行，横向与纵向的分工则交由不同的人实现。正如一位管理学家所说的，在计划、组织和控制等职能不健全的情况下，许多管理者都曾经成功地进行了管理，而他们之所以能够取得成功，恰恰是因为他们掌握了如何使用恰当的人来承担工作，并对他们进行激励、评价和能力开发。而在使用了不恰当的人或不能提供有效激励的情况下，无论多么明智的决策、精密的计划都会付诸东流。因此，领导应学会以下几种用人方法：
1.知人善用
对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，对人才进行合理分配和调度。面对更复杂化的环境，领导者广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面。而将众才为我所用，将许多人才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的领导典范。刘邦市井出身，文不及张良萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。那么，如何才能做到“人尽其才”呢？首先要求领导者要不搞集权，敢于知人善任，放手管理，领导者需要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。其次，建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。第三，作为领导者，要敢于提拔开拓进取的人才，重视胸襟宽广的人才，不拘一格用各种合适的人才。最后，领导者应充分重视人才管理，把管人艺术提升到相当的高度，应认识到人才管理是每天都必须思索的大事。如果说无人才可用是一种无奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用就是一种悲哀了。
2.保持与下属的友好关系
在经典的组织理论中，我们了解到领导者的权力来自于两个方面：结构权力与非正式权力。在知识经济时代，企业需要对外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。在现实的企业领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是在与人交往的过程中实现的。所以，领导者与人交往，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效果，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。
3.核心最显凝聚力
常言道：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”这说明，凡干成大事业者，必有一个各类人才组成的志同道合、坚不可摧的领导核心。这个核心主要是相对领导者而言的，领导者的核心作用主要表现在两个方面：首先是体现领导与下属之间的核心凝聚力。俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而事”。也就是说有作为的人愿不愿意为某个国家为某个集团效力，往往看这个国家、这个集团的领袖的素质高不高，团不团结，凝聚力强不强，也要看这些领袖们的个人影响力以及用人是否得当，是否唯贤。汉高祖刘邦在个人武艺、统兵的能力等方面均不及西楚霸王项羽，两雄混战5年，最终刘邦夺得天下，究其原因，虽有种种，但刘邦的核心作用，善用人才正是其关键的一条。三国历史上的蜀国也正是刘备和诸葛亮等人结成核心的产物。刘备深结仁义，得名将关羽、张飞，他雄才大度，真情真挚，得诸葛亮此奇才，使得蜀国屡战屡胜，由弱到强，最后鼎足一方。
其次，领导的核心作用也体现在领导与群众之间。常言道：“得民心者得天下”。天下归心，必成大业。自古以来，凡成就大事者，无不侧重于民心的归附，善于凝聚民心，才能得到民众的支持。汉高祖刘邦爱民如子，善待民众，占据了“人和”，成就了大业。新中国建立前，中国共产党的军队不拿群众的一针一线，帮助民众打土豪、分田地，把军队建设成为人民的队伍，军民一家，如鱼与水，使人民紧紧地围绕在中国共产党周围，以共产党为核心。
所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的科学，需要领导者的高度领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨炼内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。