对我国零售企业进行物流再造的思考，本文主要内容关键词为：零售企业论文,物流论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据美国著名营销专家菲利普·科特勒的观点：“物流是指计划、支持与控制原材料和最终产品从产地到使用地点的实际流程，并在盈利的基础上满足顾客的需要。”而零售企业的物流就是计划、执行与控制商品从产地到消费者的实际流程，并且在盈利的基础上使顾客满意，它包括商品采购→商品库存→商品销售几个阶段。
企业的物流再造是企业流程再造的一个重要内容，它是从根本上对企业的物流作业流程进行脱胎换骨的重新构造，在严格的现代衡量标准下，最终使企业在成本、质量、服务和速度方面达到“大跃进”式的改善和提高。其主要内容是：合理分权与授权，赋予员工更多的权利和责任，使其更加胜任自身的工作，提高工作效率；以物流过程为核心，重组企业的组织机构，减少管理层次，增加组织内的灵活性和应变性，加强各职能部门的相互协作，从而达到既对上级负责，又对顾客负责的目的。
一、我国零售企业物流配送的现状
近几年来，我国零售企业的物流配送发展很快，企业和各级主管部门也都开始重视配送中心的建设与发展。例如，上海华联超市公司投资兴建了自建型的配送中心——上海华联超市配送中心，该中心占地100余亩，建筑面积近4万平方米，承担着华联超市公司所有分店的配送任务。但是，从总体上看，零售企业的物流配送仍处于起步阶段，距离现代化、高效率、高效益物流配送体系还相当遥远，存在的问题也很多，主要表现在以下几个方面：
1.物流设施落后，物流生产力低。传统的零售企业所拥有的物流设施陈旧、落后，主要为人工操作，效率低下，影响了向专业化、现代化配送中心转化的进程，而当前许多新建的配送中心也由于资金不足，无力配备先进的物流设备，使其难以提高配送作业效率。
2.许多配送中心徒有虚名，没有发挥其应有的功能。据调查，我国一些连锁商业企业虽然都建立了自己的配送中心，但统一配送率很低，平均仅为30～60%，这样就形成了许多连锁商业企业与配送中心“双亏”的局面：一方面，由于不能利用配送中心进行集中配送，连锁店的物流成本不但没有降低，反而居高不下，使企业缺乏价格竞争优势；另一方面，配送中心不能满负荷运作，固定成本摊销期限延长，经营十分困难。
3.自动化程度低，功能欠缺。许多配送中心仍以手工作业或传统的机械作业为主，而且中心与零售企业信息流通不畅，影响了物流效率。
4.现行的地区分割、部门所有的管理体制制约了物流配送的发展。由于条块分割严重，各方只注重自己本身利益，就使各零售企业难以利用社会化的配送中心，降低物流成本，形成竞争优势。
二、我国零售企业进行物流再造的紧迫性
在21世纪，物流和创新是企业获得竞争优势的两大手段，而且其中物流是继生产、销售之后，企业发展的第三大支柱和第二种利润源泉。对零售企业而言，其物流流程几乎包括了零售企业经营的全过程，物流流程设计、计划、执行和控制的好坏，是零售企业成本降低、获取竞争优势、获得经营利润与满足顾客需要的关键。我国入世在即，国内零售企业将面临国外著名零售大集团的挑战与竞争，因此基于当前基础上的物流再造具有相当的紧迫性和必要性。
1.消费者行为的变化与其期望值的提高。随着改革开放的深入，人们生活水平的提高，人们的生活意识已不仅仅停留在原来的追求温饱或数量方面，而是转向追求小康和生活的质量。这种生活意识的变化，推动了消费者价值的多元化和生活类型的多元化，从而导致消费需求开始向个性化和多样化方面发展，人们在重视商品质量的基础上，开始购买能体现自己生活方式的差别化的商品。同时，随着短缺经济的结束，卖方市场的到来，人们对商品的期望值也不断提高。这种消费者期望值的提高以及消费行为的变化就对零售企业的经营产生了深远的影响，同时也强化了物流在适应二者变化过程中的战略地位。
2.零售业态的多元化。对应于消费行为的个性化、多样化发展，零售业态也呈现出多样化。除了品种众多、以家居用品销售为核心的量贩店、购物中心之外，为适应购物活动深夜化以及开车购物等消费活动的多样化，出现了24小时店、郊外仓储式商店等新的业态形式，并得到了快速成长，这种零售业态的多样化改变了原有的流通格局，同时也推动了物流服务差异化和系统化管理的发展。
3.零库存经营需求。由于消费的个性化与多样化，以及商品的极大丰富，为满足顾客需要，无论是百货商店、超级市场，还是郊区仓储式商店，零售企业经营的商品品种越来越多。但同时，由于政策、环境等因素的限制，零售企业店面和仓库的规模不可能无限度地扩大，尤其在大中城市里，人口密度的增大，黄金地段地价的昂贵，以及消费潮流更新速度的加快和城市规划限制等原因，更加制约了仓储点及其空间的扩大。对此情况，零售企业只有进行流程再造，提高物流管理效率，通过加快商品周转来抵消仓储空间不足等问题带来的不良影响。目前，许多国外著名的零售集团都将物流管理放在经营管理的首位，在管理中引入信息技术等先进手段，对其物流流程进行再造，从而使企业在全球范围内做到在适当的时间接适当的数量配送适当的商品，也就是实行"just-in-time"物流，提高企业的经济效益。此外，由于消费需求变化的速度越来越快，零售企业对消费者的实际需求进行预测相当困难，为保证满足顾客需求而保持的大库存使企业承担的经营风险也越来越大，因而，为了降低风险，企业应尽可能地压缩库存，实现即时销售。
4.物流再造实施的可能。随着信息社会与全球化时代的到来，高新技术层出不穷，迅速发展。零售企业也在其经营中不断运用新技术、新设备，计算机的普及，使其简化管理环节成为可能，而POS系统和ESO系统的导入、推广和普及则大大改变了流通绩效，推动了企业物流管理的现代化。与此相应的是，零售企业的员工素质在逐步提高，工作的灵活性与主动性都胜于以往。上述变化都使物流再造成为可能。
三、我国零售企业的物流革新
零售业自80年代以来，就急速地向信息化方向发展。这种信息化是将企业内所有管理资源进行合理化、效率化的同时，通过POS系统实行单品管理，把握每种商品的需求动向，通过ESO系统将商品信息与订货、发货作业连接在一起，从而使整个物流系统协同运转，综合作用，实现适当的备货和在库成本的削减。
信息系统化在零售企业物流系统中的发展和运用，可从日本的24小时连锁店的物流系统设计和管理中体现出来。1996年日本流通新闻社对日本零售业的调查表明，日本的24小时店是所有零售业态中发展最快的。这种24小时连锁店的店面设置、经营特点都决定了物流是其生存的关键。24小时店在有限的空间中陈列了大量的商品，近100平方米左右的销售面积里存放了近3000种商品。这样，一方面，为了实现销售面积的最大化，必须将库存空间压缩到最小程度；另一方面，也因为陈列空间和商品数量有限，为了避免断货，丧失销售机会和顾客的信任，就决定了24小时店必须通过配送而非仓储来补货，而且必须对已销售完的商品进行频繁地订货。因而，24小时店的本部就必须建立起信息和运送网络，各24小时分店将其信息传送到本部，由本部依据各分店经营的特征，对其进行有效率的多品种少量商品、多频度小单位的配送。
我国零售企业进行物流革新，可借鉴以上的先进经验，并从下列几点着手：
1.自建或利用社会化的物流中心或配送中心实现物流效率化。当今零售业的迅速发展，尤其是连锁店的快速发展，形成了流通广域化、店铺连锁化、商店规模大型化以及商品构成多样化的局面。在这种情况下，为了保证企业经营的顺利、有序进行，就必须大大增加订货的频度和配送的车辆，由此就带来商品搬运、检查作业繁琐化、效率低下及物流成本增加的问题。这些问题的解决就使自建或利用社会化的物流中心或配送中心成为必然。国外大多数的零售大集团不仅利用电子商务进行全球采购，而且一般都配有大型的物流中心或配送中心，通过这些中心来收集商品信息，集中处理所辖区域内各店铺的订货，并实行各店辅的集中或共同配送，提高物流效率，降低物流成本。我国零售企业在自建物流中心时，应抓住机遇，充分利用现有资源，不求大求全或盲目追求先进技术，而应在现有物流设施基础上进行改造，以节约资金。
2.商品配送的计划化与集约化。为了实现商品配送的计划化和集约化，一方面，在物流中心的硬件配置上，应推动分拣、检查业务过程的自动化和机械化，以实现物流中心和店铺作业的合理化和省力化；另一方面，应广泛引入和利用先进的物流辅助技术，以实现零售终端与物流中心的联网，从而灵活利用硬件设施，提高物流效率。这些先进的物流技术包括：条形码标签，标准化的账单和物流手续，射频技术，全球定位系统(GPS)和地理信息系统(CIS)等。
3.合理分担物流系统成本。物流中心的建设以及整个物流系统的再造需要大量的资金投入，如果零售企业将资金投入转嫁给供应商和批发商，那么即使信息化物流中心的建设提高了物流效率，促进了物流体系的合理化，但这种成本的转嫁也将会影响到维持一个稳定、长期有效的物流系统。因为一个协调、运作良好的物流系统不仅依靠零售企业的投入，也取决于供应商和批发商的积极参与、协商与合作。因而，零售企业在对物流进行再造时，应合理进行成本的分担，以构筑和维持供应商、批发商和零售企业的合作关系，实行“三赢”。