平台战略三大陷阱，本文主要内容关键词为：三大论文,陷阱论文,战略论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们进入了平台时代。Facebook、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）这些成功的技术公司都是基于平台经营的商业模式。平台通过多方网络将不同类型的用户连接起来，并促成它们之间的交易。比如eBay是将买家与卖家连接起来，PlayStation将游戏开发商与玩家连接起来，苹果公司的应用商店将软件开发商与iPhone及iPad用户连接起来。初创企业越来越倾向于以平台业务起家，比如Uber和Airbnb都是这类快速成长的平台型公司。 现在有很多初创企业和老牌企业都在复制平台型商业模式。这些企业的经营者们相信成功的关键是要尽快扩大用户数量和开发者数量，只有“快速变大”才是赢得竞争优势的最可靠方式。 事实并非如此简单。占据市场主导地位的平台型企业确实赢利丰厚，但无数案例表明，这类企业在快速成长的过程中，一不小心就会步入重重陷阱。 平台陷阱1：无战略聚焦的增长 平台型企业在市场争夺战中，往往把如何以最决速度给平台注入内容视为最强大的武器。只有内容不断推陈出新才能提高平台价值，不断吸引新用户。平台型企业都希望能够建立这样的良性循环：用户数量越多，软件开发商的积极性和对平台的贡献就越大，继而对用户的吸引力也就越大。另一个策略是仅提供为数不多的优秀内容，用这些仅在平台上才能获得的“杀手级应用”获得用户。 然而，有些企业试图将这两种策略结合起来：提供大量内容，同时提供一些平台独有的优秀内容。这第三种方式理论上听起来不错，但我们的研究表明将这两种平台发展策略相结合往往会产生很多问题。在线团购网站Groupon就是无战略聚焦发展的典型案例。 2008年到2012年间，Groupon的管理层采取了全线激进扩张的策略。公司2012年10-K号文件详细明确了公司五大战略目标，其中四个与扩张有关：（1）增加商户数量；（2）扩大客户群；（3）平台全球化；（4）通过收购或建立合作伙伴关系扩大经营。第五个战略目标是通过不断技术创新影响消费者行为，并从中获益。虽然第五个战略目标看上去与经营扩张无关，但实际上这意味着Groupon将进入智能手机和平板电脑领域。 Groupon扩大平台商户数量的战略最终将很多本地商户拖入了价格战，这是商家们最不愿意看到的局面。不仅如此，Groupon还制定了排他性条款，规定Groupon平台上的卖家在进行商品促销前一段时间内，不得在其他在线平台上进行促销。 在快速扩张的同时，Groupon也在尽力实现差异化竞争。2011年11月公司通过首次公开招股上市，到2012年底，公司股票下跌了75%，2011和2012财年，普通股东合并净亏损高达4.4亿美元。Groupon联合创始人及CEO安德鲁·梅森（Andrew Mason）在2013年2月被辞退。公司试图改变策略，尽力挽回损失，但是难保成功。 不能做出明确的战略选择，对管理层来说往往就是满盘皆输。如果追求一种深度（高质量且独有）和广度（范围广、种类全）兼而有之的内容经营策略，财力上往往是无法实现的，也很容易疏远潜在的合作伙伴。平台类企业往往会补贴用户，或者给开发商技术或资金支持。为了确保排他性条款，平台企业与开发商之间往往会签订“甜心条约”，平台企业获得排他权，相应支付开发商较低的版税、合作市场营销及推广费，或技术支持。比如，20世纪90年代任天堂（Nintendo）和世嘉（Sega）都会给他们内部游戏开发商较之对外部游戏开发商更好的工具支持。这项措施对于那些非专有产品的游戏开发商来说就显得不公平，因为这样一来它们在成本控制和技术上都处于劣势了。 既追求产品多样化，又追求产品专有性的公司往往会造成合作伙伴之间的相互对抗，最终满盘皆输。在Satum、Dreamcast、Jaguar和3DO这几个游戏集成平台上就发生了这样的情况：它们都未能在多样性和专有性之间做出战略取舍，最后，引用哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）的话就是“被困在当中”。 平台陷阱2：在大众市场与缝隙市场之间游走 第二个类似的陷阱是试图通过同时赢得大众市场与缝隙市场来规避经营风险。我们的研究表明，这样做的结果往往是同时失去这两个市场。 Research In Motion公司（RIM）针对PlayBook平板电脑和黑莓（BlackBerry）Z10的战略转型就是一个很好的例子。黑莓手机由于其出色的邮件收发、短信、通讯录管理功能，曾是企业用户市场的领军者，然而，面对谷歌安卓系统和苹果iOS系统抢占大众消费者市场的局面，RIM公司后来改名为黑莓公司，走了一步险棋，不再专注于企业用户市场，转而希望通过增加诸如拍照、视频、游戏和音乐等娱乐方面的应用来吸引普通用户市场，同时保留企业用户市场。这种大杂烩式的策略使得RIM公司陷入困境，既未能吸引大众用户，也失去了企业用户。普通大众感觉不到需要放弃苹果或安卓转向黑莓的理由，苹果和安卓的应用已经很丰富了。企业用户不希望给员工配备的手机上有这些乱七八糟的娱乐应用。 对创业初期的平台企业来说，做好目标客户市场的定位和选择是非常有益的。社交网站MySpace试图取悦大批客户群，从通过网站虚拟社交的青少年，到用网站来推广歌曲赢得粉丝的专业音乐人，都是他们的目标客户。而Facebook却在创立之初就将自己的目标客户设定为以“，edu”为邮件地址的大学生们。目标客户群的不同使这两个竞争对手提供的内容服务也截然不同，最终Facebook以其独特的客户定位赢得市场。 任天堂Wii也是一个基于准确的市场定位推出的产品。索尼的PlayStation Ⅲ和微软的Xbox 360定位于忠实的游戏玩家，Wii则仅将自己产品的四分之一定位于这部分客户，更多的是满足那些临时性游戏玩家的需求。基于这个独特的市场定位，在产品推出不到2年时间里，任天堂就销售了1000万套设备，是之前非独特定位产品销量的近3倍。 平台陷阱3：忽视合作伙伴的价值主张 电子书行业充分体现了为高质量内容提供商打造具有吸引力的展示平台的重要性。 亚马逊的电子书Kindle在2007年末推出时，取得了巨大成功，即使到了2010年初还拥有90%的电子书市场份额。但是由于亚马逊坚持电子书低价策略，出版商不再愿意将畅销书以电子书形式出售，从而造成Kindle失去了很多读者用户。 亚马逊觉得低价策略可以鼓励用户购买Kindle产品，然而出版商们却认为这是对自己经营模式的威胁。为表示抗议，几家大出版商故意在畅销书推出市场几个月后才以电子书形式出售。2009年末，Simon & Schuster公司宣布旗下35本畅销书将在纸质版本推出市场4个月后，再推出电子版本销售。Hachette集团也宣布旗下大部分畅销书将在纸质版本推出3至4个月后再开始电子书销售。然而，出版商对电子书的抵制似乎并未在苹果公司平板电脑iBook平台上发生。与亚马逊不同的是，苹果公司允许出版商对自己的电子书自行定价，从而营造了一个良性生态系统，使得出版商可选择Kindle之外的平台。 一些平台只选择优秀的合作伙伴，以避免合作伙伴之间的竞争。任天堂在20世纪90年代严格控制平台上发布的游戏软件数量，并规定每个游戏开发商不得发布5个以上游戏软件，以避免无序竞争。这个策略引导软件开发商只投资开发高品质产品，最终取得了成功。 还有一些案例表明，平台公司也可以利用内容提供商之间的竞争关系取得成功。我们的研究表明这取决于平台公司在当时是否占据主导地位。在20世纪90年代初期，任天堂鲜有竞争对手，实际占据了游戏市场的主导地位。同样的，Facebook在社交网络市场，亚马逊在电子书市场（尽管后来与出版商在电子畅销书上闹得不愉快）也都占据了主导地位。如果拥有强大市场力量的平台企业鼓励内容开发商之间展开竞争，那么开发商其实并不会有开发高质量产品的意愿，因为它们是在一个近乎垄断的平台上。相反，如果平台企业有竞争对手，内容开发商有了更多的平台选择，比如索尼的PlayStation与微软的Xbox，苹果的应用商店与谷歌的Play，内容开发商就会不断开发高质量的内容产品，平台企业也可以鼓励一定程度的竞争关系。 总的说来，增加用户数量和内容提供商的数量对平台企业而言都很重要。然而，研究表明平台企业在制定经营战略时，往往混淆了平台发展的价值根源究竟是深度还是广度，尤其当客户和内容提供商对于产品价值的判断截然不同时。最后，平台企业要想成功，不能只想着增加应用数量和吸引眼球。只有打造一个能够同时为内容提供商、客户及企业创造价值的平台，才能获得成功。忽视任何一方的价值主张，平台企业都不会长久。标签：平台战略论文; 苹果论文; playstation论文;