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“合肥三洋”这个品牌，曾经走进中国的千家万户，如今可能要消失了。
合肥荣事达三洋电器股份有限公司（600983.SH）成立于1994年，前身是合肥荣事达洗衣机有限公司，2000年1月因为日本三洋电机入股，更名为合肥荣事达三洋电器股份有限公司。而在2013年8月，公司股份再度发生变动。
公司公告称，三洋电机和三洋中国将持有公司共29.51%的股权转让给惠而浦，同时惠而浦参与公司非公开发行，之后将合计持有公司的51%股份取代合肥市国资委成为控股股东，同时获得“三洋”、“帝度”和“荣事达”三个品牌的使用权。
近几年来，多是高歌猛进的中国家电企业并购外资品牌，像这样的“逆向收购”很少见。惠而浦的北亚区总裁李彦在接受记者专访时表示：“如果今天我们不走这步，惠而浦对于中国的家电市场，永远是一个边缘人。”。
惠而浦是全球第一大家电企业，但在进入中国市场的进程中几度折戟沉沙。此后，只得将产品委托给国内企业，如将空调和热水器产品绑定苏宁做独家销售，与海信科龙成立合资公司等。目前惠而浦在中国市场的份额已很尴尬，洗衣机3%，冰箱不足1%。
李彦介绍说，惠而浦在收购合肥三洋之后，将以合肥为中心，打造出一个集研发、采购、销售、生产等为一体的亚太区经营据点。
但是，家电分析人士刘步尘告诉记者，全球家电的技术掌握在韩国LG、三星手里，惠而浦及美国和欧洲的家电则在没落，惠而浦不会给合肥三洋带来更多技术层面的突破。
他认为，目前看不清合肥三洋未来要如何发展、如何定位，而这恰恰是最重要的。如果公司主要产品仍是洗衣机，其竞争对手就是海尔、美的，后者的企业发展战略都非常清晰，市场份额较大。因此，合肥三洋需要尽快拿出确定的发展方案。
无论如何，合肥三洋都将成为地方政府打造知名品牌又转手卖出的经典案例。
完成股权转让后，三洋系将全身而退，“合肥三洋”这个名字也将成为历史。目前，该方案已经通过了商务部的审批，只剩下证监会一道关要过。
惠而浦曲折中国路
2008年，松下电器以80亿美元买下三洋电机，由于松下坚持单一品牌运营，“三洋”品牌开始逐步从家电领域退出，这令“合肥三洋”这个租赁来的商标，时刻存在被停用的风险。
并且，松下总公司对合肥三洋的战略定位，是追求经营的稳健和资产的保值，而非规模的迅速扩张，公司管理层在经营策略的选择上受到诸多限制。当时种种迹象显示，合肥三洋公司需要找到一个更好的合作方。
备受民族情绪干扰的日企已不是良配，来自美国的惠而浦进入合肥三洋总裁金友华的视野。
“我和金总2010年偶然碰到，然后发现彼此都有合作意愿。”李彦对记者说，此后三年二人合力促成该笔交易。李彦负责说服惠而浦的全球董事会，而金友华则帮助其与合肥政府穿针引线。
说服惠而浦董事会是个艰难的过程，因为公司已经栽了数次跟头。根据李彦的回忆，惠而浦1994年来华后曾陆续买了五家公司，三年之内就卖掉三个，最出名的是北京的雪花冰箱厂，买了之后一台冰箱都没有生产就卖回去了。此外，还与上海水仙合资发展洗衣机，也是一路亏损。
李彦称，当时想把美国那一套搬到中国来，最后发现并不可行。不论是从厂房建设的使用年限、员工人数和成本的控制，到自动化程度高低，中美都有很大不同。
美的集团新闻发言人王金亮接受记者采访时曾表示，从美的海外拓展的实践经验来看，海外并购不能简单地把已有经验在国外进行复制，而是必须面对不同的政治经济体制以及迥异的文化背景，做好“本地化”工作。
然而那时惠而浦派来中国的管理层是清一色外国人，对中国市场没有洞察力，对销售渠道也一无所知。“到现在我们其实都还没有很了解。”李彦坦承。
信达证券的报告对惠而浦的失败原因归结为：一是本土化失败，家电产品过于“美式”，在中国不接地气；二是品牌宣传效果较差，定位模糊，渠道建设不力也是其软肋。
惠而浦特别需要中国的团队。而合肥三洋已经有一套完整、成熟的生产线和相对稳定的市场销售体系。从这一点上去说服惠而浦董事会，变得容易一些。
再则，合肥三洋的盈利能力在中国家电业一直十分突出。2007年至2012年，合肥三洋公司营业收入和净利润年均复合增长率分别为44.63%和34.89%。2013年上半年营业收入25.38亿元，比上年同期增长46.17%；净利润1.94亿元，比上年同期增长21.70%。预测2014年净利润4.87亿元，较上年同比增长60.53%。
惠而浦用了四个月的时间对合肥三洋做了尽职调查。既要跟日方沟通买股份，还要跟中方沟通谈增资。
除了在财务上聘请了四大会计师事务所做审计，更重要的是对公司现有渠道的实地调查。在李彦看来，合肥三洋最值钱的是渠道，必须做抽样检查。
合肥三洋公司此前一直定位于国内一二级市场，基本由公司进行直营，在各地设立销售分公司，在全国直辖市、省会城市以及地级市拓展自己的销售终端，终端业态以全国性连锁卖场以及区域性连锁卖场为主。目前，大连锁的进店率超过95%，全国网点超过2.5万个。
惠而浦的增资使得合肥市国资委成为第二大股东，刘步尘告诉记者，“政府将控股权让出来很好。”本来合肥市国资委就是托管合肥三洋企业，而家电是高度市场化的产业，也不会影响国计民生，有问题应该让市场去解决。
合肥惠而浦的未来
整个增资换股的过程，比想象中来得容易，但接下来的难题是，该如何整合？根据惠而浦以往的中国经验，业内对其未来多有叵测。
李彦对记者表示，双方在做尽职调查的时候，已经做了一些规划，具体的方案还在制定中。
根据美国的法律，两家公司现在还是竞争者，竞争者之间交流很多资料是不允许的，所以惠而浦方面还不能做很多整合工作，要等到中国证监会批了以后才会去做。
整合是比收购更关键的环节，更受市场关注，也直接决定着合肥惠而浦的未来走向。
“一山不容二虎”。这家公司是中国公司，只有中国人最了解本地市场，所以未来肯定中国人来主导，主次会分清楚。惠而浦方面表示，董事会对企业原有管理层保持稳定，并购对合肥三洋的员工不会产生影响。
惠而浦入主后，合肥会是其在北亚地区最重要的生产基地、研发中心和销售总部。而惠而浦对公司的影响力将主要体现在董事会层面，通过绩效改革等建立管理团队激励机制，努力将股东利益和管理团队利益一致化。
即便如此，未来合肥惠而浦如何进行市场定位仍然是个难题。
毫无疑问，冰箱、洗衣机市场的新置需求偏少，升级换代趋势加快，市场竞争必然加剧，如海尔、海信科龙、美的等国内龙头企业的市场份额难以撬动，而西门子、松下等国外高端品牌在一二线城市也拥有稳定的中高收入消费群，无论品牌还是产品技术都具有一定优势，这都加大了未来公司产品拓展市场的难度。
在这个过程中，如何把握合肥惠而浦将拥有的四个品牌——“三洋”、“惠而浦”、“帝度”和“荣事达”的分工是决定成败的因素。
“弄不好自己会跟自己打起来。”刘步尘对记者表示。他解释说，“惠而浦”主要产品是洗衣机和部分小家电。而“帝度”这个自主品牌，也是做冰箱和洗衣机，但是“帝度”和“荣事达”品牌的所有权仍属合肥市国资委，只是让合肥三洋使用，未来是否有必要继续用这两个品牌，是个疑问。
如果“帝度”品牌被雪藏，那么前几年合肥三洋公司对这个品牌所做的建设及投入的推广费用都归零了。“荣事达”是合肥市国资委历史上既有的品牌，则另当别论。
现在正是特别时期，很多事情正处于动荡和酝酿之中。如果惠而浦不抓紧时间敲定具体战略，抓紧时间进驻整合，耽误的越久，只能越被动。
日信证券的报告给出一种可能性，“帝度”品牌定位逐渐收缩到高端系列，“惠而浦”品牌主推美式家电风格，从高端下移到中高端，“荣事达”品牌主打中低端大众化定位，突出家居风格，重点发展网购渠道，“三洋”品牌在热度散尽后退出市场。