摘要：随着市场放开，设计行业竞争越来越激烈，设计成本在不断上升，设计单位利润在逐年降低。激烈的市场竞争条件下，设计单位必须适应发展需要，从组织结构、项目管理、技术能力、设计质量、市场营销等方面进行综合提升。勘察设计单位项目管理是公司管理的核心，项目管理制度的改变对企业推行其他管理内容具有根本性促进作用。
关键词：组织机构；项目管理；项目经理负责制
1前言
随着我国社会经济的发展，国内工程设计单位出现了往多头方向发展的趋势，但均走向自主经营、自负盈亏。根据1999年国办101号文的精神，工程勘察设计企业要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所等模式进行改企建制。根据我国与世界贸易组织（WTO）约定，我国在2015年7月全面放开中国的所有行业，允许外资的进入。
而国外咨询企业高效率和灵活的管理机制对国内企业带来极大冲击，那么国内外设计咨询公司在管理机制上差别主要在哪里呢？
2组织架构及项目管理
2.1组织架构
目前，勘察设计单位常用的项目组织结构主要有以下几种：
（1）职能组织型：公司的经营活动按照职能划分成若干部门，其中项目作为生产部门的一部分，这是国内最常见的一种组织机构形式。
（2） 项目组织型：公司成立若干项目组，项目组如同一个微型公司，成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。
（3） 矩阵组织型：由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
根据国办101号文要求，我们的工程勘察设计企业要参照国际通行的模式改企建制，成为参与国际竞争的主角，在国际勘察设计市场上赢得立足之地。
在我国，虽然经过多年的发展，很多设计公司已经进行了改制，机构也都设置有股东会、董事会、监理会和经理层“三会一层”，但是存在重形式，轻实质的现象。我们必须改变过去习惯了的集权式的决策方式，建立真正意义上的法人治理结构，公司内部通过公司章程约束各级人员的职责，减少一些决策失误，多一些先进的设计理念和方法，这是时代发展的需要。
2.2项目管理
2.2.1国外工程公司
项目管理是国外工程咨询设计公司管理的核心，一般以“矩阵式”项目管理为主要形式。经验丰富的项目管理人员利用项目管理集成系统，使项目从启动、策划、实施到结束的全过程都处于管理之中，项目进度计划、人员增减、经费收支全过程受控，有利于各项资源的合理配置，企业利润最大化的实现。
项目多采用临时组成设计团队形式。项目经理对雇主和公司主管领导负责，技术、管理水平较高，工作量最大，权力、责任和待遇较高。
2.2.2国内设计公司
国内工程勘察设计企业普遍是采用职能组织型，按科室进行项目划分、管理，项目完成时盈亏没有独立核算。这种制度的优点是保证设计产品质量、提高专业技术水平，但缺点也较明显，不利于合理的配置人、才、物资源，主要体现在：
人事选择权：负责人无权选择专业设计人员，设计队伍人员素质无法保证，给设计质量、进度、投资控制带来困难，比如设计资料不全时采用动态设计时，专业室强调自身特点配合不够，延误工期。
方案决策权：根据建质[2014]124号文件，项目负责人采用质量终身责任制。而责与权不匹配，从总体设计方案的完整、合理角度出发，修正某一专业的设计方案，会受到来自专业室的阻力，片面强调专业特点，提高专业设计标准，投资越做越高，损害项目整体质量水平。
信息传递速度：分级、分专业管理将项目直接管理者和基层设计隔离，信息传递和反馈速度慢，难以适应多变的市场要求。
随着社会经济的发展和改革的深入，我国涌现了一批EPC全功能工程公司，实行国际通行的设计程序和方法，推行工程建设项目管理体制的改革，创建国际型工程公司。其功能由单一的设计转变为对用户提供工程建设全过程服务，项目管理的模式、程序和方法也逐渐与国际接轨，确立以项目为中心，以专业室为基础的矩阵式管理体制，实行项目经理负责制。
但是相对来说，我国公司普遍存在成立时间短、改革不彻底、配套软硬件实施不足等问题，因为项目管理涉及进度、成本、质量、人才资源、信息系统管理等，与国外设计咨询公司还存在不小的差距。项目负责人需要对项目成本负责，如果不掌握项目管理方法，就难以实现以项目为载体的企业利益最大化，在国际竞争中独立承揽到国际上大型的工程勘察设计项目。
3设计院实施及完善方案
经过多年的发展，我国设计单位形式多样，工规模上大中小型并存，业务范围上覆盖专业设计所、综合设计院、工程设计公司等等。
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3.1完善机构设置
推行以项目为中心、专业为基础的矩阵式工程管理模式。
项目组是为完成某一项目的设计任务而组织的临时机构。项目实施过程中，项目经理进行工程综合质量、设计进度以及投资的控制，负责设计数据的管理及项目设计计划的编制，提出项目设计数据、建筑材料的选用等方面的要求，使项目组按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高，负责专业设计基础工作的制定，负责项目设计标准、程序和质量的审定，对采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式作出明确详细的规定，负责专业人员的调度、培训和管理。
项目经理和专业室分别从项目管理、专业管理的角度来保证项目目标的实现，项目专业负责人要接受原所属处室和项目经理双重领导，但总体以项目经理为主，并由项目经理最终对内向公司领导、对外向业主全面负责。
3.2加强团队建设
(1)尽快培养项目管理人员，项目经理是项目管理中项目团队的灵魂和领导，是决定项目能否成功的关键。合格的项目管理人员既要掌握项目管理的理论、方法，同时又要具备较强的技术背景、行业知识、管理实际经验，具有责任感。这不是一次项目管理培训班就能完成，需要综合素质积累。
(2)引入竞争机制，择优上岗，合理调配。项目经理要求素质好、能力强有全局观念，专业负责和设计采用聘用制。
(3)培养一批熟练的制图人员，让设计人员集中精力做方案、画草图。
(4)开发适合本企业项目管理的集成系统，进行组织系统、信息系统、考核制度、奖励制度的变革和完善。创造适合软件运行的运作体系，创建保证项目管理正常运行的程序文件、作业指导文件、工作手册来规范实际运作。积累工时定额、工日单价等基础数据，建立基础管理数据库支持软件运行。
(5)国内设计院成立时间普遍较晚，发展太快，公司积累少。因此需要我们每学习到一些经验教训会总结下来，写一些新的规定或更改原有规定，保证下次不犯错误，靠文件、规定、规范来保证产品质量的，不纯粹靠人的素质来保证产品质量，保证产品质量能始终如一。做好设计分工，避免设计过于保守造成投资浪费。
(6)创新制度建设，尊重人才，留住人才。作为人力资源属性极强的设计单位，企业品牌是由优秀人创造出的优秀产品的综合，是人力资源和历史工作经验的集合，以人为本的管理制度，才能创造出优秀的作品。
(7)创新设计人员价值观念，产品设计随着产品服务功能的扩展而延伸；
(8)我们要吸收企业传统文化的优势，并在国际竞争的环境下不断的完善和创新，这是产品生命力的源泉，是创造品牌和扩展服务功能的根基。
3.3明确项目经理职责
项目管理必须强调项目经理负责制，这是项目管理的特点和要求所决定的。项目经理负责制必须以适当的授权为保证，授予项目经理的权力，必须与所承担的责任相适应。责大权小，项目经理无法实质上承担起应有的责任；权大于责，必然导致武断决策，任意行事。因此，明确项目项目经理的责权利至关重要。
1)责：组建队伍，与院和专业室签订承包合同，自行控制成本；负责项目进度、质量、效益、创优、收费、后期服务等全过程，负担项目技术先进、经济合理、生产可靠的全部责任。对外负责代表公司与业主及分包单位进行联系，处理合同签订后有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，向院长负责，是项目的直接领导者和组织者。对于大型或复杂工程，项目经理还要设设计经理、采购经理、控制经理、施工经理，实施以设计为龙头的工程总承包。
2)权：项目经理在人事上、技术上、进度上和设计费用上可以全权指挥，对下属人员提出考核建议，作为提薪依据。人员聘任和解聘权，方案决策权（审核归专业室，总方案项目组决定），奖金分配权，成本控制权，人员晋升和调资推荐权。
3)利：项目经理花费大量的时间和经理组织工程设计的全过程，承担巨大的风险和责任。因此其奖金应有明确的定量的奖励规定。
3.4实行项目全成本承包。
设计人员基本工资及技术绩效由专业室负责，项目绩效由项目组负责。项目全成本基数可采用设计额定工时为基础，综合考虑设计成本和质量成本进行分配。生产过程中严格控制预算，制定考核目标与激励措施，采用统一管理、分级负责、目标考核、预算控制模式进行管理，建立相应的考核制度、分配制度和财务制度来保证，对生产全过程的经费使用进行有效监督。
4总结
根据国内外工程咨询设计公司项目管理的发展及成功经验，以项目为主导的企业必须采用合理且具有效率的项目管理模式，项目经理负责制适合设计公司的发展需要。
从现行体制到项目经理负责制，机构要调整，相应的制度要制定并在实践中逐步完善，要配套考核机制、用人制度、财务制度，项目的考核和奖励要能落到实处，这对项目经理负责制的运行有重要的作用。通过实践，不断总结经验，使其逐步完善，才能保证项目经理负责制的推进。
打破旧传统，必然触及某些人的既得利益，出现新矛盾，因此，需采取一些过渡性的补偿措施，协调矛盾。同时进行宏观控制，增加高难低效项目吸引力。
我们在组织结构、项目管理、营销管理等方面要真正借鉴国外工程咨询设计公司的管理模式，缩小差距，使企业在国际勘察设计市场中赢得立足之地，发展壮大。
参考文献:
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[3]邓风波.依托设计 发挥整体技术优势 推进总承包事业发展[J]机场建设.2006
论文作者:李志鹏
论文发表刊物:《基层建设》2016年15期
论文发表时间:2016/11/3
标签：项目论文; 项目经理论文; 项目管理论文; 专业论文; 负责制论文; 企业论文; 勘察设计论文; 《基层建设》2016年15期论文;