浅论企业策略联盟，本文主要内容关键词为：策略论文,联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.4
［文献标识码］A
［文章编号］ 1003—1154（2002）01—0036—03
一、关于企业策略联盟
自20世纪70年代以来，世界科学技术和经济发生了巨大的变化。全球化趋势不断增强。这种全球化使企业从技术合作发展到了生产合作、销售合作、供应合作等方面，合作范围越来越广泛，合作的形式也越来越多。除了通常采用的并购、联合、参股等合作形式外，一种叫做策略联盟的合作形式应运而生。
所谓策略联盟，就是国内或国际间独立企业携手合作为达成共同的目标而采取的协同互动的经营行为及其合作关系。与其他合作形式不同在于，策略联盟不是组织性的联合或合并，只是一种营运上的联合策略。参与策略联盟的各企业资源共享，形成相对紧密的社会联系，以一种宽松的有弹性的合作协议把各参与企业联系起来。在合作领域内，使得企业之间的边界变得模糊了，资源共享，优势互补，采取联合行动，增强竞争能力，为联盟各方带来利益。策略联盟可以是整个公司之间的合作，也可以是公司部分产业之间的合作。如，日本丰田和美国通用汽车公司在小型汽车方面合作，形成策略联盟，而在中、大型汽车市场上仍然是独立的竞争对手。
策略联盟在90年代初产生并得到了飞速的发展，目前，几乎世界上所有的著名企业都与其他的企业进行了整体或部分的联盟。东南亚各国的大企业在亚洲金融风暴之后都感受到了世界宏观经济动荡的潜在危险，也纷纷寻求结盟伙伴，力求形成策略联盟。
二、建立策略联盟的基本要素
形成策略联盟须具备以下三个基本要素，否则策略联盟就难以建立；即使勉强建立也会因为缺乏坚实的基础而不会维持多久。
1.目标一致，意愿相同
参加联盟企业为了共同的经济利益，找到一个共同的目标，但又不能合并的情况下，才会产生采取策略联盟的方式进行经营合作。这个目标可以是共同开发市场，共同完成一个科研项目，共同利用资源，协作生产新商品等。相反，如果没有共同的经营目标，一厢情愿，是达不成策略联盟的。如日本的Nippon Steel产生了与一家机械制造商建立策略联盟的意愿，建议双方合作新建一个新型的卷钢厂，共同生产一种新产品。这会创造新的需求，为双方带来巨大的利益。而这家机械制造商致力于自己的传统产品，力求扩大其市场占有率，并无意向新的领域发展，并且对新产品能否试制成功持怀疑态度，坚持只有在Nippon首先生产出这种新产品之后才愿合作建立卷钢厂。由于双方没有一致的目标，策略联盟就未能形成。
2.功能互补，相辅相成
只有在企业单独难以胜任或者是单独经营缺乏优势的经营领域，才有建立策略联盟的需要。实质上是参与策略联盟的企业具有功能上的互补性，或者是能够满足对方的某种需要，这才是建立策略联盟的基础。因此，组建策略联盟的第一步是相互分析对方的价值，有无互补功能，与之建立联盟，能否达到相辅相成的目的。只有联盟各方互相感到真正的需要对方，采取联合行动必然会给各方带来利益，才有可能结成牢固的策略联盟。
70年代初，GE和法国的一架战斗机发动机生产厂家SNECMA组建了一个合资企业，生产一种新型的商用飞机发动机。当时GE拥有生产发动机的技术，也有其营销经验， 但却缺乏资金和进入欧洲市场的通路； 而SNECMA有雄厚的资金和遍布全欧的营销网络，但缺乏经营发动机的商业经验。只有两者建立策略联盟，才形成技术、市场、和资金方面的优势，可以在商用飞机发动机市场上异军突起，处于强势。否则，两者任何一家都很难靠自己的力量在商用飞机发动机市场上有所作为。双方的决策者高瞻远瞩，认识到对方的长处正是自己的需要，自己也能满足对方的需要。经过协商，决定采用策略联盟的合作方式，双方出资成立了CFM International，生产销售商用飞机发动机。很快打开了欧洲市场，成为世界上最畅销的商用飞机发动机。事实证明，这次决策非常正确，也有力地说明，策略联盟是一种双赢的合作方式。
3.风险共担，平等互利
策略联盟的各方在地位上是平等的，在经济上是互利的，利益共享，风险共担就是双方必须遵守的原则。违背这个原则，一方试图逃避责任，策略联盟必将崩溃。美国70年代汽车工业的发展中，汽车制造商与零配件供应商建立供销策略联盟，形成稳定的零配件供需关系。但是，汽车制造商为了追求最低的风险，与供应商采取一年一签的供应合作。这样供应商就承担了绝大部分的市场不确定性风险。这严重地制约了零配件供应商采用新技术，开发新产品的积极性。因此导致了整个美国汽车行业裹足不前，把汽车行业老大的地位拱手让给了后来居上的日本。汽车制造商与零配件供应商的策略联盟名存实亡，归于失败。
三、策略联盟的形式
策略联盟有以下几个主要方式：
1.协议式的合作联盟（Informal Co-operation）
这种合作方式下签订的合同是有弹性的，甚至是意向性的，但是对合作各方仍然具有约束力。一般情况下各方要兑现自己的承诺，履行自己的责任，承担相应的风险。特殊情况下，也会因为风险太大，参与策略联盟的一方退缩，未能兑现承诺，其他方视作退出，无需对其进行违约惩罚。这种方式的策略联盟有：科研开发合作（R&D Venture）、 销售合作、技术合作、供应合作、培训合作等等。
2.权益（资本）联盟（Equity Alliances）
合作的各方投放一定的资金或实物，组建新经济实体，共同管理，利益共享，风险共担。这种合作方式因为涉及到各方已投入的利益，因而在策略联盟契约中参与联盟的各方的责、权、利有明确的规定，违约要承担相应的法律责任。这种策略联盟比较牢固、可靠。常见的有：
（1）合资企业（joint venture）按权益的比例决定各方在企业中的地位和利益。
（2）Minority investment如向供应商投入少量的资金，以维持一种固定的供需关系。
（3）Consortia为了一个暂时性的计划或项目，企业之间的联合行为。
3.策略网（Strategic Network）
这样的联盟方式有协会（造船协会、会计协会等）、商会等。采取会员制，有一定的组织形式。合作的各方定期缴纳会费以维持一个独立的管理机构，这个管理机构不受任何一方的单独控制。它为合作各方（会员）提供信息、技术、培训等服务。有时也组织一些联谊活动，以加深企业之间的互相了解和友谊，以便创造更多更加深入合作的机会。
四、策略联盟的特点
策略联盟有以下两个方面的特点：一方面通过建立策略联盟，可以降低同行企业间的竞争程度，与竞争者共享市场，和睦相处，减少了为对付竞争者而付出的大量的广告费用，降低销售费用；资源共享，包括人力资源、信息资源、技术资源等，可以在联盟范围内共享，创造出更大的效益；避开进入新市场的障碍，尤其是开拓外国市场时，能够大量的节约时间和资金；联盟使产、供、销关系稳定，价格优惠，降低产品成本。加快新产品在市场上的步伐，利用联盟伙伴已有的销售网络，快速将新产品在不同市场上推广，抢在仿制品出现之前，实现销售量最大化。
另一方面，策略联盟也有缺点，主要表现为增加企业间的协调成本；很可能给自己培养了一个潜在的竞争对手，对自己的地位造成威胁；策略联盟的稳定性不强，存在着半途而废的风险。
五、策略联盟各方之间存在的差异
既然是一种联盟，合作的各方仍然有自己的自主权，有自己独立的组织结构。因此，在认识和解决问题的程序、方法上都会有一定的差距，若不能适当地解决这些差距，就可能造成联盟内部的矛盾和冲突，甚至导致联盟解体。
主要有以下几种差距：
1.（Frame Gap）
指的是合作的各方不同的价值观、不同的观察问题、理解问题和处理问题的方式。
2.期望值差距（Expectation Gap）
过高地估计了对方对联盟的贡献，期望太高。若对方没有达到，就会开始怀疑对方的能力。
3.组织结构差距（Organizatioanal Gap）
不同的组织结构，造成了不同的工作程序。不同的规章制度，规定了不同的工作方式。
4.（Confidence Gap）
对合作方缺乏信任感，一旦有问题出现，就会怀疑对方的诚意。
5.（Skill Understanding Gap）
对技术的不同程度地理解和掌握，联盟在策略动作中一方没有达到另一方想象的水平，就很可能被认为是在谈判中过高地吹嘘了自己的技术水平。
6.（Task Definition Gap）
任务完成到什么程度就恰当了？对于这个问题，不同公司的人的目标定位不一样。
7.信息差距（Information Gap）
合作各方对信息的掌握和理解程度不一样，信息的不平衡造成了工作中的差距。
8.时间差距（Time Gap）
合作各方对何时可以收到合作效益的时间上看法不一样，因此造成对评价该合作是否成功的标准不一样。
以上这些差距都是策略联盟中容易出现的问题。需要认真对待，妥善处理，才能保证策略联盟的稳定和成果。
六、如何成功地运作策略联盟
1.选择合作伙伴要慎重
选择理想的合作伙伴是策略联盟成功的基础，理想的合作伙伴必须具备合作诚意和技术经济的互补性。
2.力度适合的激励和约束机制，促进各方履行自己的承诺和义务
策略联盟各方的责、权、利，在联盟合同中都有明确的规定，参加者必须先付出投入，才能行使权力，进而获得收益。为保证联盟正常运行，必须要采用得当的激励和约束机制，以促进各方履行自己的承诺和义务。
3.注重学习过程（Learning Process）
建立学习型组织，是上世纪90年代兴起的最新的管理理论和方法。策略联盟集合多方的资源和利益，理应成为学习型组织。合作各方的人员都应该了解合作的环境，合作的目标，了解共同的策略，正确把握外部环境，促进合作的成功。
4.选择高素质的管理者主持策略联盟工作
策略联盟的成功与否，合作的具体执行人是关键。虽然合作双方都有合作的意愿，但是怎么把愿望变成现实，却掌握在具体执行人手中。主持者的合作意愿、工作能力、管理水平在很大程度上影响着策略联盟的成败。如中国国际航空公司北京维修大队与德国Ameco 公司在北京机场成立了一个合资企业“北京－Ameco”， 从事北京机场的飞机维修任务。成立之初，由于双方在“北京－Ameco ”的领导者缺乏合作共事的方法，不善于沟通，产生了矛盾，影响了双方员工的团结，使业务很难正常进行。后来，合作双方的主管部门联合调查后，决定更换双方所委派在这个合资企业中的领导人。双方新换的领导人皆是国际合作中的行家里手，有很强的合作意愿和高超的合作技巧，化解了矛盾，增强了双方员工的理解和团结，形成强大的合力，这个合资企业表现得非常成功。
5.文化包容
策略联盟的双方不仅要了解彼此文化的差异性，更要理解不同文化的特点，相互学习和借鉴，形成策略联盟内的相当程度的文化包容性。使员工认识到，为了一个共同的合作目标，必须使不同的文化和睦共存。形成包容多种文化的企业文化，这种企业文化能产生意想不到的凝聚力并产生合作的综合效益（Cooperation Synergy）。
通过上述分析，我们看到企业之间的策略联盟在当今宏观经济波动性越来越大，市场情况越来越不确定的情况下具有重要的现实意义。我们应该加深对这种新型的合作方式的研究，总结其成功的经验，上升到理论，指导我国企业运用这种方式加强合作，增强入世后与外企的竞争力。