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学校是一种组织性存在，教育是学校组织的活动或功能，二者存在着显著差异。作为一种组织，学校有其独特的组织特性（注：根据有关研究成果，作为组织的学校具有以下特征：(1)环境。这主要包括个人、群体和学校外的一些组织以及环境中的各种作用力量，如不断变化的价值观念、期待、经济、技术和社会标准；(2)价值标准，指学校的目的、目标或任务，人们可以用关于目标的正式论述来表达它们，但它们更经常地在学校日常工作中的标准和现实中表现出来；(3)结构，指用组织图表示的学校组织方式、决策结构、功能结构以及技术的运用和仪器的配备；(4)关系，指学校中个人之间以及各部门之间的相互关系，尤其是指“关系的质量”、学校的气氛以及处理冲突的模式；(5)策略，指学校的管理机制与管理方法、奖励机制、领导模式改革和评价程序、保持价值标准的方法、相互关系以及结构的平衡。学校的需要不同，因而当它面临同样的变革要求时，改革的能力亦各不相同，因为组织的因素有决定性影响。通过分析组织的价值观、结构与措施及其与学校环境的关系等，我们能够逐渐认识一个学校的改革能力。），它一旦建立，就具有维持自身存在的相对独立性。因此，从学校组织角度来研究学校改革问题具有重要意义，有助于我们认识学校组织改革过程机制和模式的选择。
一、当代学校改革发展趋势分析
在20世纪，教育管理理论的发展轨迹是对重大教育改革和学校重构运动的反映。这不仅发生在美英等西方国家，而且也发生在亚太地区的澳大利亚、新西兰、中国大陆、新加坡、马来西亚及香港地区[1]，诸如有效学校研究、校本管理、学校发展计划、学校教育质量保证等。60-70年代，教育管理理论致力于教学方法、课程设计及学习辅助等方面，但总的效果不太明显，如美国甚至在对教学革新和学校设施改善方面做了大量努力后，学生学习表现及其结果仍没明显改善；80年代，随着组织管理科学和工商管理实践的成功发展，教育质量着眼点由课堂转向组织层面，并努力改善学校管理系统；80-90年代，世界各地出现了诸多不同类型的学校管理改革，校本管理、协作管理和信息化管理及教育私有化等成为不可抗拒的主流。并且，这种变革潮流还将在许多国家延续下来，从而成为新世纪初教育变革的主题。
处在这样一个改革时代，学校几乎连续不断地被要求改革，或在一定环境下试图推行改革。有学者指出[2]，我们应注重以学校为主体的校本管理，以推行学校改革创新，即学校改革必须从教室教学层面提升到学校组织层面，学校结构系统、管理风格及相应类型成为改革对象。就我国而言，《中共中央关于教育体制改革的决定》对理顺学校内部管理体制和搞活学校办学体制，从而适应社会需求产生了积极作用。然而，实践表明：真正推行改革而又取得成功的学校并不多见，改革多半缺乏成效是一个相当普遍的现象[3]。这种现实是值得深思的，我们应从中寻找切入点以发现突破口。学校无疑需要改革，但它又是一个需要秩序的地方。应付挑战的实质在于使基础教育体系形成一种能适应不断变化的社会机制，从而能解除或控制基础教育与社会发展之间和基础教育内部发展的不平衡。学校改革要有利于建立更加合理的社会秩序。
从一定意义上讲，我们目前进行的学校改革属于均衡类型，是一场“渐进革命”[4]。同时，受现代中小学制度源于前苏联模式和计划经济时代的影响，我国比较重视“自上而下”正式组织的改革，注意调整政府和学校的关系，侧重学校内部的改革，却忽视了“自下而上”非正式组织改革，轻视学校与环境互动，忽略家长要求，社会监督机制和支持系统缺位。从这种观点出发，当前学校改革缺乏成效的原因在于[5]：相对集中的行政管理体制习惯于自上而下地推行改革，从而易造成学校被动地接受改革和做出反应；基于对所要解决问题局限性上的改革思路具有先天性缺陷；改革过程缺乏系统连续性及许多学校实际上并没在主要领域推行真正改革。因此，学校组织必须从一个传统型组织转变为一个发展性组织（如表1所示）。
表1 传统型组织、学习型组织和发展型组织的比较
#注：S代表Skill（技能），K代表Knowledge（知识），A代表Activity（活动，强调具体活动）。
资料来源：（美）杰瑞·W·吉利等著，《超越学习型组织——通过领先人力资源管理实践创造一种崇尚持续成长和发展的文化》，卢馨等译：经济管理出版社2003年版第10页，有所改动。
二、发展型学校组织的内涵及其特征
（一）认识发展型学校组织的两个前提条件
首先，我们必须认识到当前学校组织的开放性问题[6]。20世纪70年代，《学会生存》提出了传统制度化教育弊端，指出需用开放教育系统代替封闭教育系统，“学校向全世界开放”，“一个全面的开放教育体系帮助学习者在这个体系中能够纵横移动，并扩大他们可能得到的选择范围”。在我国，一方面，随着社会主义市场经济的发展，学校教育与社会各子系统之间、教育系统内各教育机构（学校）之间联系越来越密切；另一方面，现代基础教育改革与发展的总趋势是逐渐从单项改革深入到全面、整体改革，各地区学校改革呈现多样化。由此，构建开放性学校教育系统，寻求开放性学校办学规律与办学机制实践日益提上日程。
其次，我们来认识作为改革单位的学校。不论我们提出什么样的改革目标和策略，它们最终将影响师生生活，从而学校组织就成为改革焦点。它能在多大程度上更新实践？什么样的策略对帮助正处于改革过程中的学校最有效力？“学校需要适应环境，但它还必须成为社会中一个创造性和挑战性的因素。因为与其他任何组织相比，学校更多地代表着未来。”一般而言，学校适应和发展能力表现在拥有创造性和适应过程两方面（如图1所示）[7]，共同适应和发展程度可用学校在两个区域间的位置来说明，学校改革能力可在图上标示出来，包括四种极端情况——适应能力高，且创造能力高；适应能力高，但创造能力低；适应能力低，但创造能力高；适应能力低，且创造能力低。
图1学校推行改革的能力示意图
注：学校创造性指学校“组织选择和替换的结果”，表现在：(1)学校中个人对自身发展需要有清醒的意识；(2)学校中的小群体表达了它们与其他小群体相同或冲突的改革要求；(3)学校能选择改革计划并形成组织发展动机——最初的改革思想正发生变化；(4)学校形成自身发展能力——发展新才能和多元化思想观念；(5)在外界帮助下（或没外界帮助），学校管理改革过程；(6)学校有一个不断发展的自我更新计划，并不断地评价和重新设计该计划。而学校适应性指学校“学习从事比较新的和更加适当的教育活动的能力”，表现在：(1)学校内个人对外部改革思想和利害关系有所了解（包括政治、经济、社会和教育）；(2)学校内个人有动力去推行外部改革并积极收集信息；(3)知识在个人和小群体内共享，并不断地在组织内部形成和发展推行外部改革思想的动力。既然学校基本上是生存指向的，协商和适应过程会使改革日臻完善；(4)学校发展运用外部改革思想的能力和潜力，并充分重视那些与学校（或小群体）关系最大的方面；(5)学校成功地管理外部改革，其标准是控制改革的非预期效果；(6)学校推行活动持续不断，对此要进行评价，并根据外部要求来协调、重新设计和改变。其中，位置（低，低）：学校改革能力很低，无论是内部改革还是外部改革。两种改革要成功都有很大困难。如果要改革，时间因素很重要。该位置可看作是对现状的“最大限度的维持”；位置（低，高）：学校自我意识水平低，改革所有权程度低，对外部支持依赖性高，选择程度高（不是适应），学校和外部因素在价值标准方面也可能很和谐。该位置可看作“最大限度的选择”；位置（高，低）：学校改革意识高，对外部力量接受性和外部政策敏感性低，学校内部动力大，改革所有权程度高。该位置可看作“最大限度的内部创造性”；位置（高，高）：学校内部创造性和对外部观念接受性及使用能力都高。学校能在短期内进行改革，动力大，在解决学校内部及与环境冲突方面能力很强，并能运用一套复杂策略来应付整个局势。尽管大量接受外部观念，但学校自身实践自主程度高，不需妥协解决问题方法。该位置可看作“共同适应和发展”。
（二）发展型学校组织内涵及其特征
从一定意义上说，发展型学校组织就是自主发展的学校[8]，核心是学校的自主定位、自我资源调配和自我约束机制的建立。发展不仅表现在数量上，而且在质量上，主要把握六方面要素：数量扩展；条件改善；队伍建设；适应性增强；结构优化；质量和效益提高。因此发展型学校组织的特征有：
1.发展型领导模式。发展型学校组织所需的领导哲学是一名“暴风雨中的导航员”，具有公仆意识，愿意把教职工的需要、期望、利益和成功放在首位，具体职责和角色为：奉行发展型领导的种种行为准则，包括本能导向、员工导向、绩效导向和组织导向等原则；塑造一个追求发展的组织系统；增强组织在学习和变革方面的准备力；彻底改造学校人力资源现状；通过人力资源计划、招募和安排提高学校组织的潜力和实力；通过学习和变革加强学校组织再造能力；实施职业开发战略；采用绩效管理体系；通过有效的奖金和津贴政策鼓励发展。
2.发展型组织形态。在决策、沟通和权责方面投入精力的同时，所有组织也建立了相应政策和流程来确保组织结构的衔接和彼此关系。一个组织的完整性是其中心能力，为组织发展提供发展方向、明确组织使命且采用战略实现该使命。在发展型学校组织中，领导模式、组织结构、环境、使命和战略、管理实践、政策和流程及工作氛围以促进教师员工和学生成长发展为目的结合在一起。
3.发展型组织准备力。所谓组织准备力主要涉及到学校校长、中层管理者和教职工的角色定位和职责。一般而言，在发展型学校组织中，校长角色定位为变革拥护者和发展倡导者，相应职责是发起并维持学校组织演变过程，并积极促进学校变革；中层管理者角色定位为学习推动者与指导者、绩效对质者和职业生涯咨询者，相应职责是建立协作关系、提高绩效水平、进行发展型评估、制定成长发展计划并与奖酬挂钩、创建学习型伙伴和积极促进学校变革；教职工角色定位为个人变革代表、事业倡导者和职业规划者，相应职责是积极促进学校变革。
4.发展型人力资源——师生自主发展[8]。所谓学生自主发展就是让学生各得其所、各展其能地发展，相应措施是给每个学生以特权，不同个体有着不同需要，满足一切学生需要就要满足每个学生发展，满足每个学生不同需要，让每个学生都取得成功，是学校校长和全体教职工的职责。在这里，特权是指：确定发展方向的自主权；课程、学习方式等的选择权；要求学校提供特殊教育教学服务的发言权。而教师自主发展的目标是：学校要成为教师实现自身价值的场所，教育是充满智慧的事业，学校发展依赖于教职工的精神追求。具体措施是：改革要充分考虑教师的兴奋点、与学校发展的结合点和教师可能占领的制高点。
三、塑造发展型学校组织的具体策略分析
（一）确定学校组织发展的领导者能力，挑选能适应和驾驭变化的校长。发展型学校组织要求有新型校长。有效的学校改革需要强有力的、专业化的、大力协作的领导层。校长必须充分发挥广泛的管理作用，让更多的教职工参与学校教育教学领导工作，致力于学生业绩及严格的教学计划，指导学校自我管理。校长有责任协调学校改革过程，力争通过协调整个学校运作形成新理念，一系列决策有利于教师和工作团队开展工作，并能驾驭整个运作过程。
（二）把主动成长发展与学校组织战略性目标联系起来，创建专业学校文化。学校组织战略性目标必须能引导所有的学校组织行为、指示、进程和程序走向成功。允许学校招收、选择、培训教职工，努力让全体教师成为决策群体中的一员，教学计划的全面改革和对可持续的专业开发投资，所有这些结合起来就构成了专业学校文化的整体构架。专业学校文化氛围包括五个关键成分：共享规则和价值、注重学生的学习、对课程和教学活动的交流、反对知识私有和注重协作。专业氛围要体现对学生业绩的集体责任，这是一种特色，它使以学校为基础的改革始终把学生业绩摆在首位；而以团队为基础的学校组织结构和以学校为基础的信息系统保证了这种专业氛围。
（三）确定学校组织变革能力和变革准备程度，大量投资于培训和专业开发，让所有教师参与学校决策。全面专业开发策略将促使教师获得从事成功学校改革所需的新专业知识，包括新的课程和教学知识，以及有效参与决策和工作团队的技能，诸如决策协调小组、排课日程、团队互助决策、确保决策贯彻执行、执行决策、坚持既定决策和把应做工作坚持到底等能力。
（四）树立学校人力资源理念，给予学校必要的预算控制权。为了建立一个有助于学校实施其办学理念的教职工队伍，学校应有权利招聘、挑选教职工，自主建立一支支持该理念并愿意为其付诸实践而努力工作的教职工队伍。这样，学校实施人力资源计划、招聘和选用程序，建立奖惩责任制度，要求教师员工具有可训练性以及成长发展的准备。同时，给予学校预算控制权，使学校能重新分配现存资源，使其有更新的、更有生产力的用途。