试论国内商业银行信贷业务流程再造，本文主要内容关键词为：商业银行论文,试论论文,流程再造论文,信贷业务论文,国内论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，国内商业银行信贷领域大案要案不断发生，给银行和国家造成巨大经济损失，同时带来了恶劣的社会影响。是什么原因造成金融从业人员利用信贷业务犯案越来越多呢？追本寻源，信贷内控机制问题及其滋生的道德风险是关键。笔者认为，国内商业银行，特别是国有商业银行缺乏规范化、信息化系统支持的信贷业务流程为信贷业务的切割运行、脱节运行、越位运行乃至黑箱操作提供了便利。当前，国际银行界风行二十余年的银行再造运动，从理论到实践已经反复证明，一个有效的信贷业务流程对商业银行防范信贷案件、提高信贷风险管理水平有着不可替代的重要作用。
一、信贷流程再造的动因与目标
（二）信贷流程再造的动因
国内商业银行基于内部化、砖瓦式分支网络、细致分工、人工密集、审查环节过多、活动作用重叠而建立起的传统信贷流程系统运作成本太高，这是导致传统信贷管理绩效偏低的重要原因之一，也是推动传统信贷流程再造的深层次动因。具体而言，传统的银行信贷流程存在着如下缺陷：1.银行追求产能，信贷流程系统以信贷产品或自身为中心设计，银行的工作流程规定全都是内部导向的，而不是从客户需求出发来设计业务流程。2.信贷流程系统缺乏必要的柔性，过于注重普遍性和共性，在流程设计和信贷产品创造上，强调大众化的标准，而以标准化的流程来应付多样化的顾客，往往无法满足顾客所需的在质量、时间、价格等方面的多层次需要。3.机械性地重视局部均衡，强调各个职能部门的重要性，忽视了整体性，习惯以业务的相似性和相同来组合员工，形成职能性群体。4.在分工概念指导下的片段化和集成性并存的结构性问题，即整体性的流程由于任务性质和承担者的知识背景等不同而被切割和分散，而应分散的流程由于很强的内部联系而集合在一起。5.缺乏跳跃性思维，面对信贷管理环境的巨变，反复思考的是如何改进做事方式以把目前正在做的事情做得更好，而很少考虑正在做的事情是不是应该做。
（二）信贷流程再造的目标
1.实现业务流程的科学化、电子化和智能化
首先，银行信贷业务流程再造应着眼于客户导向和金融服务创新，通过将原有流程分解为基本的业务单元，然后在充分的市场调研和统计分析的基础上，运用作业成本系统分析流程成本和成本动因，借以辨识、分解、评估流程并作出删除、外包、压缩，整合的改革，重新构建业务流程。其次，在银行创造性应用信息技术重新设计业务流程时，要超越对信息技术主要限于初步的文字、数据图表处理的自动化阶段，实现流程信息化。对于流程系统内已经电子化的信息流要使它成为连接市场与银行内部各环节的核心纽带，发挥其无限的巨大潜力，有效实现业务流程的电子化。再者，银行在设计业务流程时，要借助特定的技术结构，实现信息的自动收集、管理和基本的数据处理功能，有选择地进行数据分析，实现数据向有价值信息的转移，及时地定向发布与传送到各个业务环节，并最终对业务决策与实施形成支持力。当然，要实现业务流程的智能化需要建立数据仓库，实施客户关系管理。
2.实现操作流程的中心化
通过应用信息技术特别是网络技术，把银行大而全、小而全、分散广泛的分支机构网络转向操作流程中心化，与信贷业务相关的一些业务处理中心有信贷中心、抵押担保中心、不良资产处置中心、放款中心、会计结算中心、客户服务中心、信息档案中心等。要实现操作流程的中心化，必须做到“四集中一优化”。即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中、劳动组合优化，以减轻营业网点的业务操作负担，使他们能腾出人力来充实客户经理队伍，加强市场营销和对客户的服务工作。同时，也使营业网点负责人有更多的精力用于拓展。
3.实现信贷管理的集中化、集成化
基于业务流程的电子化、智能化，以及操作流程的中心化，银行在再设计信贷流程时可以把过去不得不分散于各分支机构的经营管理职能逐渐向总行、分大区的信贷分中心集中，并且在这种集中化过程中实现集合，从而达到统一授信和服务的标准和价格，简化信贷手续，减少中间管理层级，大大提高办事效率，以及优化信贷资源配置，有效防范风险尤其是信贷业务人员道德风险的目的。
二、信贷流程再造的操作策略
（一）多维度认识和构造信贷流程
作为服务业，银行的一项信贷产品或一类信贷客户就是一个流程本身，因此，为了保证银行信贷管理做正确的事，认识和构造信贷流程亦须以迂为直——从银行信贷管理战略定位即产品、客户与地理三个维度以及流程本身的整合开始进行考虑。①信贷产品。根据信贷产品的风险高低，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。对低风险产品可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理，如100%质押担保贷款、银行承兑汇票贴现等可由受理部门甚至客户经理直接办理：对于中风险产品则按例行的标准化程序办理：对于高风险产品，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。②信贷客户。根据信贷客户对银行的利润贡献大小及其资信质量高低，可设计出低、中、高三个价值客户类别流程小组。对于高价值客户的信贷申请可开辟“绿色通道”，在产品定价、收费以及处理程序上给予贵宾待遇；对于中价值客户的信贷申请，则产品执行标准定价、收费，业务按例行的标准化程序办理；对于低价值客户的信贷申请，以拒绝受理为主，特例则产品执行高定价、收费，同时执行强担保原则。③地理因素。对跨管理区域的信贷申请，原则上不予受理。④流程本身的整合。首先，从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争力的核心信贷产品、优质客户方面的流程，大刀阔斧地消除无谓的流程——在不盈利产品、客户方面的流程，同时通过业务外包和战略联盟把一些因内部资源配置不足而难以有效开展的流程扩展到组织外部。其次，要加强流程间的逻辑关系研究，实现业务流程的有效合并与整合。如，将分开、重复的多道工序进行合并；减少不必要的审查环节；利用客户经理制，将贷款与存款、中间业务、国际业务等产品的业务流程改为一揽子业务流程；运用网络及数据库技术，将串行流程改造成并行流程，以提高流程的效率。
（二）以客户价值为导向，构造增值型业务流程
首先，银行在设计信贷业务流程时，应区分不同的信贷客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，以多样化的流程满足多样化客户的多层次需要。其次，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来讲，任何一个对内、外客户没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动多是不必要或重复的调查与审查、审核，以及逐级递送文件报告、折衷协调看法主张等环节。这些活动对客户而言并无任何价值，尽可全部删除，以缩短时间，同时也能降低成本。当然，这里要注意的是，银行应平衡来自客户的价值和给予客户的价值，即低价值贡献的客户与低成本的服务流程、高定价的产品和高收费的服务相适应，高价值贡献的客户与高成本的服务流程、低定价的产品和低收费的服务相适应。最后，流程设计原则上应基于完整的价值链甚至价值线，超越组织界限，许多跨部门的作业甚至跨银行的作业都可以整合为一体，以最自然的方法加以调整。特别是通过利用银行外部资源配置服务流程，可大为降低成本，提高效率，实现流程“额外的”增值。
（三）把成本理念贯穿于信贷流程再造的全过程
首先，通过采用作业成本系统，较为准确地计算出流程成本或动因成本，并提供业务流程运作效率的反馈信息，在此基础上，辨识、分解、评估流程，从而做出删除、外包、压缩、整合的改革。其次，从降低成本走向避免成本。流程再造要强调有效率地把事情做好，实质在于降低成本，更要强调做有效的事情——必要时候做必要的事，也就是从根本上避免成本的发生。第三，利用外部效率降低成本。信贷流程再造可超越组织界限，延伸到外部的专业服务公司或其他合作伙伴，通过利用其提供的外部资源配置服务，来降低作业环节的成本。此外，流程再造过程中对良性成本和不良成本要区别对待。根据服务企业管理学家杨·卡尔森和里昂·诺丁的良性成本和不良成本理论，良性成本是指直接的生产性成本，它能提高企业生产优质服务的能力，并增加企业的收益。流程再造时要力求削减不良成本，但即使总成本必须降低，良性成本也必须增加，只有这样，银行信贷管理才能持续保持绩效，才能产生良好的顾客可感知服务质量。
（四）寻求客户、股东、员工和管理者等多方利益的平衡
实施业务流程再造是一个对银行的价值观进行改造的过程，笔者认为，流程再造必须寻求客户、股东、员工和管理者等多方利益的平衡。流程再造的成功有赖于组织最高层管理者的坚定倡导与推动，善于把以人为本的思想和任务导向的目标统一起来；有赖于组织内部具有高度权威人士的领导，发挥其号召力，制造示范效应；有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的再造指导机构和再造小组，对整个再造活动负有自上而下的责任与权利；更有赖于广大员工主动、积极和创造性地参与和合作，员工对再造的态度是非常重要的，任何内部纷争或消极参与都会降低再造的效果。
附图
信贷业务流程再设计模型
（五）创造性应用信息技术，实现信贷管理的规范化、集成化改造
信息技术在流程再造的全过程中发挥着重要作用。如何充分发挥信息技术巨大的高技术潜力，创造出全新的信贷业务和业务流程，这是信贷流程再造中最具挑战性的内容。信贷流程再造的一个重要特征，就是要建立起基于客户信息、信贷管理信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一、信息共享。客户信息可由一线部门指定专人负责输入，任何其他部门，其他人员就不再需要信贷业务流程再设计模型重复输入，个人消费信贷客户的部分信息还可以通过电子银行或网络银行由客户直接输入；信贷管理信息由各相关部门指定专人输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据仓库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。
三、信贷业务流程再设计模型
信贷业务流程模型见下图。
这一模型的主要设计思想是以客户分类和业务分类的有效组合决定业务受理、日常营销和维护部门，以不同客户和不同业务的风险分类决定流程执行小组；体现了“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则；基本贯彻了再造的理念原则和流程再造的五大策略。模型中的受理部门主要指有信贷业务经办权的总行和各层次的分支机构。总行受理的业务直接由信贷中心处理，分支机构受理的业务由所在区域的信贷分中心在授权范围内办理，超授权的业务受理后直接报信贷中心办理。首席信贷评审官对信贷中心或分中心的信贷业务具有一票否决权。
模型设想的主要业务流程走向可以概述为：客户提出信贷申请→以客户分类为主兼顾业务分类决定业务受理部门→受理部门对客户进行调查、评估、初步信用审核并确定所受理业务的低、中、高风险类别后，审核、整理客户相关信息并交由总（分）行指定的专人输入全行联网的数据仓库和信贷管理信息系统，总行直接受理的业务由信贷中心办理，分支行受理的业务权限内由信贷分中心办理，超权限则交由信贷中心办理→信贷（分）中心的低、中、高风险流程小组根据业务的风险类别分别办理各自权限内的业务，低风险业务的审批在该环节结束；中、高风险流程小组各自根据全行统一的客户信用评级系统对所办理业务的客户进行风险评级，然后审批业务→中、高风险流程小组审批通过的信贷业务申请交由首席信贷评审官进行最后把关，首席信贷评审官具有一票否决权→信贷（分）中心审批通过的信贷业务申请交由放款中心办理放款、会计结算中心记账→受理部门到客户处核保，并与客户签订借款合同→资金到账或有关单证交付客户。
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