关键词：电力企业；财务共享中心管理；优化对策
引言
我国经济建设的快速发展离不开各行业的大力支持，其中电力行业的贡献尤为显著。如今，在经济全球化和产品多元化的背景下，国网公司以“三型两网”发展目标，带动了企业大踏步创新发展。财务部成为国网系统信息数据共享服务的集中使用单位，包括资金投资和资金筹集以及资金流动等各个层面。
1电力企业实现财务共享的积极意义
1.确保了电力企业各项制度落实到位，电力企业在实行财务共享中心进行管理后，最主要就是可以解决电力企业制度落实不到位的问题，当电力企业总部制定财务管理制度后，下属各电厂可通过财务共享及时了解制度内容及认真遵照执行，并且在核算标准与流程方面达到高度的统一。同时，在建设财务共享服务中心后，很多原属于粗放型的财务业务变得更加标准化和精细化，同时核算流程的简化将大大提高工作效率，降低企业成本。2.不断提升电力企业服务质量，电力企业在建立财务共享中心以后，财务共享中心作为一个独立的主体，可以为电力企业本部及下属各电厂提供财务基础核算、办理资金收付等业务，一来方便了各下属电厂对财务制度的政策把握，二来可以实现总部对下属各电厂资金的安全监管，保证了资金的安全、有效使用。同时，财务共享中心运用管理会计中的财务报表分析、预算管理等方法实现了对电力企业各项数据的分析和汇总，为电力企业管理层制定相关政策及论证投资项目提供了宝贵的数据信息。例如，某电厂决定在某县区建立分厂时，财务共享中心可集中各地电厂相关数据，在对数据进行分析和论证的基础上，为建立分厂提供可行性论证及经营现金净流量预测，为管理层最终决定是否建立分厂提供意见与建议。
2强化电力企业财务共享中心管理的若干措施
2.1构建财务共享信息平台
共享信息平台的建立能加强企业对信息的管控，也便于管理会计处理好整个预算过程。一方面，信息的共享能帮助会计管理人员更为熟练地掌握预算的各项指标，并对企业的每笔收支情况都捋顺了，人员可直接根据指标来计算得出收支状况。另一方面，精准的指标与预算能确保企业现场工作的精准性。在分析成本指标的变化状况时，能及时对比预算、指标的变化情况，以找出问题并解决好问题。此外，信息反馈系统也能有效建立起来，然后进一步对比企业预算，与运营是否落到了实处，从而找出了运营中的各种隐藏问题，从而在两者之间就构建起了一个相对完善的反馈信息系统。
2.2加强预算管理
为加强目标管理、财务控制、保证战略目标的完成，电力企业一般建立了预算管理体系。为有效控制运行成本和经营风险，提升核心能力和创造经济价值，电力企业迫切需要树立精益管控理念，持续强化预算管控能力。但预算管理体系在编制与执行过程中都存在这样那样的问题。如在预算编制过程中，相关安排不合理会造成后续出现预算不够或者预算超出的现象。预算编制与执行中的问题会导致指定的预算目标无法实现，不利于企业发展。如果降低预算指标，可能会影响员工的工作积极性，进而不利于公司运行效率与经济效益的提高。预算执行过程中，各个部门之间缺乏协调性，预算编制和监督部门对预算执行缺乏监督，导致财务预算执行困难。预算实施过程中，预算部门也往往忽略数据报表与原本的预算之间的误差，缺乏有效的预算执行与监督流程。企业预算管理可引入区块链技术，借助于区块链技术下可变换的编程系统在各节点构建合约，并注明需要履行的义务和判定生效的条件，从而实现在无机构监督的情况下，预算仍然能够被自动有序地执行。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆区块链的数据管理中心会采集所有预算执行的数据，并对其进行监控和分析，如果实际结果与原本预算存在差异，或者产生突发事件导致预算数据偏差较大时，数据管理中心会及时作出预警提示并发动预警机制。同时，区块链技术可及时追踪数据，在对其进行分析的基础上做到事中监督，从而有效控制预算执行中的风险。
2.3整合企业财务组织框架，做好财务共享服务中心管理准备工作
以确保财务共享服务中心管理工作的科学落实，电力企业工作者要依据自身经营情况以及管理特征，选择集约化管理手段，促使电力企业的财务职责得以整合与转型。首先，要制规范性的岗位标准，依据岗位科学分配的要点，优化现有电力企业的内部组织框架；再次，强化财务权限的管理，健全财务内部控制管理机制，同时明确每一个岗位的具体工作职责，防止出现一人多职位现象。最后依据标准化的责任配置需求，创建完整的企业财务组织框架，完善现有财务共享服务中心管理工作职责框架体系。财务共享服务中心承担电力企业财务核算以及管理的职责，在创建财务共享服务中心的过程中，要统一拟定规定财务管理工作方案，提升财务共享服务中心管理工作的实效性。
2.4借鉴先进企业经验促使电力企业财务流程规范化运行
为了进一步提升电力企业财务共享管理的水平，电力企业应在原有流程的基础上，借鉴国外先进企业财务共享管理的模式，并将《企业会计准则》《企业内部控制制度规范》等相关财经法规融入流程中，结合自身财务管理需要及时修订本企业财务管理制度与流程，对本企业财务共享中心管理模式进行完善，从而打造适合电网企业自身发展的标准流程，这将有效实现电网企业财务向流程化和业务化分工转变。
2.5加强财务工作者专业水平，落实财务共享服务中心管理工作
电力企业管理者需要立足于财务共享服务中心管理工作的落实，强化财务工作者的专业水平，突破传统的财务管理思想，树立先进的财务管理观念，融合新时期的需求。首先，注重财务共享服务中心管理工作，因为财务共享服务中心管理存在特殊的繁琐性，便需求电力企业管理者具备较强的专业素养，客观性的对财务共享服务中心管理工作进行评价，科学布局。再次电力企业管理者要组织财务工作者参与知识技能培训学习活动，促使其了解专业化财务管理知识，不断加强财务工作者自身专业素养。最后强化人才的建设，邀请先进企业的财务管理专家走进电力企业中讲解财务共享服务中心管理工作的具体内容和要点，或者引进专业化的财务管理人才，减小财务共享服务中心管理工作的压力，切合实际的彰显电力企业财务管理工作能力和实效性。
结语
综上所述，电力企业财务共享中心管理工作的开展具有十分重要的现实意义和价值，电力企业管理者要全面分析目前财务共享中心管理工作存在的不足，采取针对性的方式和措施，健全财务共享中心管理工作体系，促使电力企业持续化运行和发展。
参考文献
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论文作者:李诗诗，赵桂琴，孙东梅
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年2月4 期
论文发表时间:2020/4/22
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