公关新领域：机遇管理，本文主要内容关键词为：公关论文,新领域论文,机遇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理是“通过管束而理顺”。机遇管理，就是对看似神秘的机遇进行管束和理顺，不靠运气、直觉偶然“遇”到而靠科学系统地“发现”和“创造”。
机遇主要来源于以下8个方面， 那就是机遇管理也即机遇公关的基本领域。
（一）意外成功。美国辉瑞公司的“伟哥”，本是治心脏病的药，没想到发现治阳萎有特效，结果刮起一股世界性的蓝色旋风。这种意外成功，其实是机遇的本义，它是“意外”遇上的，“不知”怎么幸运就降临了，出乎意料成功了。其实，“不知”也是可知的，意外成功，是无意中让主体（人、组织、产品或服务）的能力或功能与客体的需要吻合起来。
意外成功是最容易发现的机遇，IBM 的副总裁罗杰斯说：“如果一件产品在达拉斯畅销，而在西雅图无人问津，你应该先到达拉斯去看为什么成绩斐然，而不应先到西雅图去研究事情错在哪里。”这也是重视意外成功，强调首先研究它。所谓“研究”就是收集信息思考：成功的潜力有多大——究竟让那药治心脏病还是治阳萎更有市场？如何向成功倾斜——改进药物，让它治阳萎更加有效。如何扩大成功领域——从“伟哥”到“伟姐”。
（二）现实和设想不一致。失误或失败还是应该重视的，找出失败的原因，往往就能发现机会。50年代，美国的电子管收音机制造商认为，他们做的是“优质产品”，构造更复杂，收到的电台更多，音质更好；日本的晶体管收音机则是结构简单的“劣等货”。但消费者却青睐后者。美国厂商的典型反应是埋怨顾客“不近情理”、“不愿为质量好而多付钱”。其实，略加调查就会发现，制造商重视的质量同消费者重视的质量是不一致的。顾客看重晶体管收音机便于携带、价格低、很少出故障，至于收多少台，音质稍差等等并不重要。
现实和设想不一致，说明主客观之间有断裂，必须找出断裂处，改变错误的设想去符合现实。按照管理大师德鲁克的说法，实际上企业只是个“努力中心”。在企业内部产生的，只有努力和成本，没有一点利润。利润是这些努力和成本通过顾客的购买认可才产生的。有时候，认真持续的努力并未使情况有丝毫的改善反而更糟，那就得思考，努力是否犯了方向性错误，是否与外部认可的要求不一致？收集信息证实，改变方向，往往就有巨大的收获。
（三）过程的薄弱环节。上面是主客观之间有断裂，现在要讲客体本身作为完整的运行过程，其中有断裂或障碍之处。它也是“关注市场需要”、“倾听消费者呼声”的又一说法，但它强调“过程”，有利于一个一个环节逐步分析，寻找出具体的未满足的需要。在美国，习惯送新娘“精美的瓷器”。有家瓷器公司分析送礼过程：通常是送礼的人不知道新娘喜欢什么样的瓷器，送去的可能是她已有的或不满意的，这就是个薄弱环节，填补它，就能使送礼过程臻于完善。它跟着把自己定位为一家“送礼登记”的公司——当然是只能登记它制造的瓷器。
事情就变成这样，要当新娘的人挑一位零售商，说她想要什么瓷器，然后是送礼人去找零售商。后者问：“你想花多少钱？”接着便解释说：“你能买两只咖啡杯外加杯托”。你也可能说：“她的咖啡杯已经齐了，她需要甜食碟子。”结果是新娘、送礼人和瓷器公司皆大欢喜，“喜呆了”的自然是瓷器公司。
（四）市场的变化。一个基本趋势是市场细分，像变形虫一样不断分裂。捕捉分裂的征兆，抢占一个细分市场，那就是机遇。
一位美国青年在报纸上看到三条互相矛盾的消息。第一条说，方便食品与快餐占美国食品消费量一半以上，并还在继续增长；第二条说，美食烹饪的电视节目收视率相当高；第三条消息说，平装美食烹饪书居畅销之首。这青年马上意识到，变化正在发生，统一的“进食”市场在分裂为“速食”与“美食”市场。他跟着创办一家美食杂志，很快打开了销路。进食市场的特殊性还在于，分裂的市场仍是统一的消费主体，正如一位女医生所言：“我们希望每星期有6天吃得简单， 星期天吃得丰盛。”超级市场很快也利用这种特殊性，在经营传统的速食（方便或冷冻）食品之外，再开设“美味食品部”，利润猛增。
变形虫市场，让中国的蜡烛工业在灭顶之灾下仍顽强生存下来。20世纪初，电灯进入大城市，蜡烛溃不成军。但它退到广大的农村，用蜡烛去斗菜油灯，占领了一个新生的细分市场。大约在20～30年代，煤油灯又大举进攻农村，蜡烛再败，唯有广东、福建的几个厂商生存下来——它们去做喜庆蜡烛，占领一个更小的细分市场。
一步步退到更小的细分市场，市场不是越来越小啦？不全是，与市场细分趋势相对的还有另一种趋势——市场全球化。喜庆蜡烛早就打出了国门，遍及全球的华人世界！在全球化时代，以《大趋势》著名的未来学家约翰·奈斯比特说，新的时代口号是“本土化思考，全球性行动”。即根据你的核心专长、你的价值观和历史经验去思考问题，去占领一个细分市场；但这个市场必须打出国门，向全球扩张。从这个角度看，再小的细分市场也可能其大无比。并且，它还提供了跨国竞争的新机会。
（五）人口的变化。西方二战后有“婴儿潮一代”，基本是每10年，市场热点随这批人而变换，从婴儿到少年，从少年到青年，从年轻夫妇到中年，现在又是老年。60年代初，一家鞋店得到了人口统计数字，它思考：青少年人数的增加给我们带来了什么机会？它重新设计商品，装修店铺迎合青少年的口味，还出售新潮服装，并针对青少年做广告，一时成为美国发展最快、赢利最多的零售商之一。几年后，其他零售商醒悟过来，也开始迎合青少年。而这时消费人口重心已开始转向青年人，那家鞋店又得到消息，提前把业务重点转向吸引20～25岁的青年人去了。中国正在进入老龄社会，成都近郊的一些农家院落，开设“老年人生活一条龙服务”，让城市老人三五成群住上一月或半年，当“城市农夫”。包吃包住包娱乐，兴致来了还同老乡一起下地种田……据统计，仅成都近郊几个山青水秀的地方，城市农夫逾万，为农家创收超千万，已引起四川省旅游局的关注和中央电视台的报道。
（六）认识的变化。认识的变化，包括意义和情绪的变化，突出体现在某种思潮或热点上。50年代初，西德金龟车几乎是被讪笑轰出美国。美国人多年来都追求车型更大更漂亮，把汽车作为身份地位的象征，对又小又短的金龟车毫无兴趣。但它60年代再进美国，正碰上一股反传统的潮流。它打出广告：“想想还是小的好！”有意与“更大意味着更好”的传统认识唱反调，正迎合了反传统的社会思潮，刺激了公众的选择性欲求。70年代末，公众对反传统不再感兴趣，又开始喜欢内部活动空间大的美国车，金龟车就失去吸引力了。日本人意识到这个新变化，尽可能扩大车内空间，适应美国人的长胳膊长腿；又保留金龟车廉价省油的优点。日本车的机会就来了。
（七）成功的先行者。我们喜欢说失败是成功之母，其实，成功会带来更多的机遇。它有几层意思。
一是大船效应。大船前进，带动不少生物跟着前进。一个大的成功，会给后来者创造很多机会。塑料的发明是一个大成功，接下来，有人造出塑料桶，有人造出塑料盆，有人造出塑料纸，又有人把塑料作成袋子。有袋子，还要有扎袋子的绳，先有软绳，后又在铁丝上包一层塑料，作为硬绳……塑料的开发似乎是无穷无尽的。只要你不好高鹜远，而是衷心承认人家的成功，想想如何对它拾遗补缺，跟着大船前进，进一步开发它没有涉及的方面。
二是创造性模仿。这个词是哈佛大学教授西奥多·莱维特提出的，指一种本质上是“模仿”的战略，后来者所干的是别人已经干过的；它之所以带有“创造性”，是因为后来者把别人的成功改进得更好。惠普公司的销售战略一般是后发制人，伺机反击。对手的新产品进入市场了，惠普的工程师在专访用户时，就“顺便”打听，他们对新产品的哪些方面喜欢，哪方面不喜欢，他们希望什么……过不了多久，惠普的推销员就带着能适应用户要求的新产品登门了。结果是：有了满心欢喜而又忠心耿耿的用户。德鲁克说，当别人已经创造出某种新的，便还只是个“大概”成功的东西的时候，采用创造性模仿战略就会起作用。迄今为止，日本人运用这种战略是最成功的。好多东西都不是日本首创，但它“改进”、“改善”得最好，反而定出市场标准，抢走了领先者的市场。
三是定点超越。创造性模仿限于产品或服务，定点超越再进一步，适用于组织。施乐公司购买日本复印机，借助“逆向工程”拆开分析，知道了对手为什么成功，自己应该如何改进。至此，都还属于创造性模仿。但施乐公司再进一步，问施乐的科学家和工程师是否在各自的专业中最好？施乐的营销管理是否在世界上最好？这些问题要求识别出“世界级的最好”并向它学习。这就是定点超越，定一个点，模仿学习并力争超越它。超越不限于产品或服务，它还包括超越工作程序、职工职责、组织效率、消费者关系等等。
俾斯麦说：“蠢人常说他们是从自己的经验中进行学习，我却认为利用别人的经验更加好些。”创造性模仿和定点超越，都是利用别人经验的有效方式。特别对我们这样的发展中国家，经济学有个概念叫“后发优势”，指后起者有一个天然的有利条件——它可以学习发达国家的科学技术。前面引过奈斯比特说，在全球化时代，要“本土化思考，全球性行动”；而对发展中国家，其实还应该有个相辅相成的口号，也要“全球化思考，本土化行动”，即学习世界先进经验，做好自己的事。两个口号都对，关键是要把它们各自用在合适的地方。
（八）竞争者按兵不动。前面七个方面都存在竞争。没有竞争，或因对手实力薄弱，或因他忽视了机会。除此之外，以下两种情况也会按兵不动。
一是高进入障碍（或高竞争成本）。50年代初，瑞士表雄踞世界，它通过珠宝店作为精密仪表销售。偏偏出了个梯密克斯公司，生产一种低价表，摆在杂货店销售。等它威胁到瑞士表的利润增长时，后者着了急。然而，要竞争却很难。首先，为树立瑞士表的高档形象作了大量工作，向低档表开战只会降低自己的身份。其次，如果仿效对方进入杂货店销售，又会疏远珠宝商店，伤及与传统销售渠道的合作关系。最后，生产瑞士表需要高度的手工技术，如果与对手的自动化设备竞争，还会带来裁员、技术闲置等一系列问题。瑞士钟表商就深受这些因素的折磨左右为难，始终没有对梯密克斯公司采取任何行动。
二是不同的优先目标。如果拿去的是自己也不重视的东西，一般不会作出反应。60年代，西德银行尽管知道普通消费者手里的货币成了财源，但认为，为平民服务有损大银行的身份，它们更愿为企业或富人服务。美国花旗银行看准这个缺口可以利用，打入德国开设“家庭银行”，推出一系列服务项目，专门满足个人消费者的需要。尽管西德银行实力雄厚，各商业区的几乎每条大街上都有大银行的分行，要挤走花旗银行这“外来户”易如反掌，但它没有采取行动。因对方拿去的东西自己不看重，觉得对自己主要的经营活动不构成威胁。于是，花旗银行在几乎没有阴力的情况下，短短5年时间，就控制了西德普通消费者的财源。
以上8个机遇来源——当然，每个都是相对的，界限是模糊的， 边缘部分有相当的重叠——正是需要公关人密切关注，持续收集信息加以监测的领域。
一个时代有一个时代的公关。知识经济时代，机遇和威胁将空前突出。知识经济的灵魂是创新，任何创新都是“创造性的破坏”：晶体管危害了电子管行业；复印机伤害了复印纸行业；汽车使铁路经营日益清淡；电视拉走了电影的观众……创新是有血腥味的！它给一些人带来机遇，给另一些人造成威胁。并且，创新还使机遇和威胁突如其来，难以预测。电灯泡的发明是个创新，它把巨大的灾害降临到蜡烛工业，又把巨大的机遇提供给玻璃工业。知识经济时代，这些事情将以更快的速度在更大的范围发生，公关要随时代前进，就需要把时代的重要课题纳入自己的专长领域——从管理信息入手把机遇管起来！
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