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人们习惯把进入中国的外国零售企业比喻为“狼”，进而提出联合民族商业打狼，使得世界著名零售集团不得不申明，我们不是“狼”。其实我们现在面临的最紧迫问题不是如何去打“狼”，而是如何向“狼”学习。
狼不是妖魔
西方文明中，狼被作为反面形象的代表。在东方文明中，狼也被描绘成丑恶的动物，用来比喻各种各样的坏人。
实际上，专家们通过对狼的细心考察发现：大多数狼并不对人类构成威胁。狼比狗要友善且多充满智慧。只是人们把狼妖魔化了，所以认为狼很可恶，很可怕。
我们对外资零售集团的认识也存在着妖魔化问题，从而对未来过于恐惧和担忧。一个颇为流行的看法是，沃尔玛和家乐福一进入中国就采取了低于成本价竞争甚至亏本的策略，其目的是挤垮中国本土的零售业，等目的达到后再抬高价格，消费者会花更多的钱买到原来便宜的商品，所以必须打狼。这种推测和判断带有明显的主观臆测。拨开云雾与梦幻，我们看到的事实是：
１．外国零售集团不会做亏本买卖。任何一个进入中国的商家，都是为赚钱而来，都试图躲避经营风险，包括沃尔玛和家乐福。在前些年，中国有些企业曾投诉沃尔玛低于成本价销售，有关部门的调查发现，他们并没有违反《反不正当竞争法》。
２．外国零售集团不会挤垮中国零售业。中国是一个大国，地区发展很不平衡，任何一家进入中国的外国零售集团，无论其规模有多大，经营水平有多高，都无法挤垮本土的零售企业。在美国，沃尔玛并没能占尽市场，还有凯玛特、西尔斯等世界名店。在欧洲，家乐福也不是一枝独秀，还有麦德龙、马莎等。同理，沃尔玛、家乐福到中国来，并不是以挤垮中国零售业为目的，因为他们知道那不可能，
所以与中国企业合资是他们目前发展的主要方式，这可以看出他们寻求共同发展的心愿。
３．外国零售企业难以实现高价垄断。在买方市场和全球经济一体化的背景下，任何一家或两家零售集团都难以实现高价垄断，世界和中国的零售业都已进入微利时代。便宜和便利是零售业发展的趋势，顺势者昌，逆势者亡。如果沃尔玛和家乐福高价，就会有其他零售企业低价进入，更何况沃尔玛和家乐福本身就是全球性的竞争关系，不可能实现高价同盟。
在羊群中放进几只狼，会使羊拼命奔跑，强化自身，形成一个适者生存的机制。在自然界，因为有了狼，才使动物中老弱病残都被吃掉，才避免了驯鹿毁坏植被和树木。狼对维护一个健康、平衡的自然环境至关重要。同理，外国著名零售集团进入中国，只会使那些缺乏竞争力，效益不佳的零售企业关门，而使那些拥有竞争力的企业不断进取，持续改善运营机制，从而实现真正的优胜劣汰。
因此，把外国零售集团妖魔化，进而得出关小院门或联合起来打狼的结论都是片面的。外国零售集团在外面喊：“小兔乖乖，把门开开”。中国政府回答：“不开，不开，暂不开，５年以后我全开”。地方政府的回答是：“你不开我来开，不开白不开。”中国企业更有合资的迫切愿望：“前门不开后门开，来来，我给你开。”于是，中央政府批准的中外合资商业企业４０家，而实际进入的却有３００家。狼已经来了，打狼，不现实，也是不明智的，我们急需的是向狼学习。当我们诅咒狼时，常常说他太狡猾，并劝告人们不要像狼那么坏。其实我们应该将狼的狡猾视为智慧，进而再劝告人们虚心向狼学习，学会与狼共舞。
学习狼的战略眼光
狼有战略眼光，其捕猎有着明确的目标。他们精心地观察动物世界中的易捕者，了解他们的生活习惯，选择易于攻击的地形。狼从来不毫无目的追逐和骚扰猎物。它们总是将目标集中于弱于自己的动物群体，并首选这一群体中的老弱病残为攻击对象。
世界著名零售集团有着狼一样的战略眼光，不惜花费重金进行市场调查，确定自己的目标市场和发展战略。据说沃尔玛进入中国市场之前花费１０００万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。
狗就缺乏战略眼光。传说峡谷中有一只丧家犬，峡谷两侧的山头上有两座庙宇，当庙里的钟声响起时表明有东西给他吃。当右边庙宇的钟声响起时，丧家犬从右侧往上爬，爬到一半时，右侧钟声不响了，左侧的钟声开始响，他又回过身从左侧面向上爬，爬到一半时，左边不响了，右边又响了起来，他又下到谷底往右爬……最后，这只丧家犬连累带饿死掉了。我们有些零售企业就像这只狗一样缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店；当超市热时，他发展超市……最终他只能是饿死或累死。
学习狼的定位意识
我们多次听到这样的故事：“唉呀！我夜里遇到狼群了，起码有５０只。”我们问：“你看到并数过了？”他常常会说：“我听到了震天的吼叫声。”实际上，他遇到的只不过是七八只而已。为什么几只狼的吼叫会像几十只狼的吼叫？因为每只狼都在努力地不模仿其它狼的叫声，从而产生不同声部的共鸣效果，实现多赢的目的。
世界著名零售集团有着狼一样的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态、一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而７-１１便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身
上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。
我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段。业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。
学习狼的规模习性
我们说到狼时，时常会说到狼群。狼很善于群体活动，特别是在捕猎时更是如此，这样就会形成集团力量，可以猎杀比他大得多的猎物。
进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这使他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到２０００年底，沃尔玛已经有４０００多家店铺，１９２３亿美元的销售额，位列世界５００强的第二位。世界零售１００强中的大多数企业店铺数都超过１０００家，最多的日本伊藤洋华堂已超过３００００家，位列第１００位的销售额也达４０亿美元左右。２０００年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为７６．８５家，最多的上海联华为１０００家，销售额为１１１亿元人民币，仅相当于世界零售百强第１００位的三分之一。中国的零售业急需做大规模。
学习狼的四腿奔跑
在狼群捕猎时，每只狼必须启用完好的四条腿奔跑，每条腿都发挥着各自独特而无法替代的功能。这是狼群形成规模优势的重要基础。
纵观世界著名零售集团规模优势的实现，也采取了四条腿走路的方针：自建店铺，全资店铺，特许店铺，购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在２０世纪６０年代，每年仅开２～３家店铺；１９７０年股票上市，加快自建店速度，７０年代平均每年开２６家店；进入８０年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，１０年中每年开店数达到１００余家；进入９０年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均２００家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。
在世界零售业的发展史上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路，特别是要利用特许经营和购并的方式。当然世界零售巨头像狼但不是狼，他们还具有许多狼也不具有的优势。我们需要向他们学习的东西还有很多。
准备“动物大战”！
狼来了，我们怎么办？中国零售业应该准备一场“动物大战”。海尔集团张瑞敏先生说过一句话：“在与狼竞争时，首先要使自己成为狼。”这个论断很精辟，只是还需要补充：我们有些企业确定可以成为狼，有些企业却永远也成为不了狼。那我们怎么办？那就要看你究竟是什么？假如你是老虎，那你就虎入狼群好了。用你企业的优势，击败进入中国的世界零售集团。
假如你是只狼，那你就与狼共舞好了。用你企业的实力，与外国零售企业进行直接的竞争，但这种竞争也并非你死我活的较量，而是寻找与他们不同的生
存和发展空间。
假如你是只狈，那你就“狼狈为奸”好了。用你企业的特长与外国零售企业寻求资金与管理上的合作，使企业依托现代化的管理平台，迅速而又低风险的发展起来。
假如你是只羊，那你就寻求退路好了。一是躲避，转移到世界著名零售集团没有进入或竞争不激烈的行业和领域；二是投降，做好准备被其他零售集团吃掉，主动投降比被动倒闭的损失要小得多，或许会卖个好价钱也未可知。假如你是条蛇，那就巧取它径好了。进入中国的零售巨头再多，也无法进入到市场的每一个空间，仍存在较大的生存和发展余地，这会使一大批“地头蛇式”的企业发展起来。
中国零售市场的竞争就像一场动物大战，也像是一场森林中的动物联欢会。各种各样的动物都在森林中生存，发展。各种各样的零售企业同样也可以在这个世界取得一席之地，无论是大，还是小；无论是超级市场，还是夫妻小店……就看你能不能找到一个起点，然后拼命奔跑。