国有企业集团经营财务管理模式探讨，本文主要内容关键词为：管理模式论文,企业集团论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 长期以来，我国国有企业的财务管理主要采用两种模式：一为集权式，一为集权基础上的分权式。国有企业实行集团化经营以后，其财务管理模式应采取何者？本文在分析集团经营基本特征的基础上，提出了一种适合国有企业集团的结合式财务管理模式，并对这种模式下的财务机构设置、职权分工以及运作方法提出了初步设想。
近几年来，随着改革开放的不断深入，我国的企业集团得到了迅速发展。据有关部门统计，目前我国在各级工商行政管理部门登记的各类企业集团已有近2万个。企业集团的发展在促进企业组织结构、 产品结构调整等方面，发挥了积极作用。但问题也是明显的。那就是，一些企业集团，尤其是国有企业集团的经济效益普遍不佳，或者说没有产生明显的规模经济效益。造成这种情况的原因固然是多方面的，但集团内部管理体制混乱，尤其是财务管理模式失当，不能不说是其重要原因。因此，尽快构建一套适合国有企业集团经营的、合理的财务管理模式已成为当务之急。
一
集团经营是企业增长战略实施的需要。关于企业集团的含义，众说不一。目前公认的提法是：企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资本和契约纽带把众多企业、事业单位联结在一起的多层次的经济联合体。从理论上讲，企业集团具有如下基本特征：
第一，它有一个能起主导作用的核心。这个核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个控股公司（但不能是行政性公司）。它以其产品、技术市场、经营策略等方面的优势来吸引成员企业，使成员企业凝聚在它的周围。同时，这个核心凭借其雄厚的经济实力，统一规划整个集团的筹资、投资及生产经营活动。
第二，内部组织结构具有多层次性。企业集团内部结构一般有四个层次：一是集团核心，即具有母公司性质的集团公司；二是受制于集团公司的子公司；三是由集团公司持股、参股的关联公司；四是承认集团章程，与集团公司、子公司、关联公司有稳定协作关系的协作企业。一个企业集团至少应具有第一和第二层次，即集团核心和子公司，其它各层次则可不必求全。
第三，处在集团各层次上的成员企业，必须是独立的法人。也就是说，集团内部的成员企业都应是能够依法自主经营、自负盈亏的法人实体。如果集团内部的成员企业不具有独立的法人资格，那么，这样的组合将不是企业集团，而只是一个大型企业。
由此可以看出，一个企业集团实际上是一个既存在着独立，又体现着统一的有机体。一方面，集团内部各成员企业要自主经营，实现自我增长；另一方面，它们又要服从整个企业集团的共同战略，要受集团公司的控制或影响。当然，这种控制或影响的程度要依集团公司在成员企业中的产权份额或契约条件而定。
目前，我国大部分国有企业集团，从其基本构成来看，与理论相差甚远。由于国有企业集团大部分根据各部委部门组建，因此，其投资主体虽同属一家，但却各行其是，缺乏统一目标。即使是同一行业集团之内，重复投资、盲目扩建也不乏其例。许多成员企业只是对“国家”负责，集团公司并无对整个企业集团实施有效的控制。如此，要想将国有企业集团纳入到大企业集团的战略轨道上来，将是相当困难的。如果从财务的角度对国有企业实施一体化管理，则有可能使国有企业集团成为真正的经济利益统一体，从而以一致的财务模式来实现大企业集团的整体增长战略。
二
长期以来，我国国有企业的财务管理主要采用两种模式：一为集权式，二为集权基础上的分权式。所谓集权与分权，主要是指在企业资金的筹集、运用、收回与分配方面国家对企业的控制程度。两种模式曾适用于不同时期国家对单一企业财务管理的需要。国有企业实行集团化经营以后，其财务管理模式应采取何者？实践证明，由于国有企业自身营运的特点，在设计其集团经营的财务管理模式时，既不能搞完全服从于政府部门、行业的高度集权式，又不能搞完全依赖于成员企业的高度分权式。与国有企业集团经营相适应的，应是一种分权基础上的集权式，或叫结合式财务管理模式。这种模式强调集权，但它又不是旧式的部门经济指令体制的重复和翻版，它是一种集资金筹集、运用、收回与分配于一体的，参与市场竞争的，自上而下授权、自下而上多层次决策的集权模式。
（一）财务机构设置
1.集团总公司财务机构设置
集团总公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策作用。因此，其财务机构应依据财务管理的内容分别设置筹资部、投资部、综合部和审计部，并统一由财务总监负责。财务总监由谙熟财务管理理论与方法的专业人士担任。为了使财务管理工作在集团内部更具地位，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应高级职务。筹资部、投资部可各设经理一名，并视集团规模设助理若干名，负责与集团战略有关的资金筹集、投放决策。如，与资本增加或债券发行有关的决策，与整个集团增长战略有关的投资可行性分析与决策，以及在现有规模下集团内部资金的流动、转移决策等。综合部下设经理一名，助理若干名，负责核算集团公司的管理费用以及对下属各分公司、直属分厂、子公司会计资料的汇总，同时兼管集团内收入及分配的协调，以及合并编制对外会计报表等。审计部下设审计专员一名，助理若干名，负责监督与审查整个集团内部成员企业对集团财会制度及程序的遵循情况以及会计记录的合理性、合法性和有效性等。
2.子公司财务机构设置
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其资本大部分由集团公司（母公司）投入，故其生产经营活动要受母公司控制。因此，在设置财务机构时，应参照集团公司设置筹资部、投资部和综合部，并统辖于具有总会计师资格的财务主管之下。各部的业务内容与集团公司所设部门基本相同，所不同的是：第一，其决策权限只限于母公司所规定的可独立决策的界区；第二，要汇总、上报本公司财务预算与报告。子公司及以下单位不设审计部，审计工作由集团总部全权执行。
3.分公司、直属分厂财务机构设置
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在其总部进行。也就是说，有关筹资、投资决策的业务由总部统一规划，分公司、直属分厂只负责本单位的会计核算工作。在机构设置上，可单设财务部，下设资金组、成本组和总帐报表组，并统辖于财务主管之下。若分公司、直属分厂不进行独立核算，则可将此财务部业务并入子公司综合部。
以上财务机构设置只是基于一般性而言。对于不具规模的子公司，也可不设筹资部、投资部，而按分公司模式设置财务机构；对于规模较大的分公司，也可按子公司模式，增设筹资部、投资部；对于关联公司、协作企业，虽然其不归集团公司控制，但为便于管理，其财务机构设置也应参照子公司进行。
现将集团经营财务机构设置模式图示如下页。
（二）预算与控制
设置科学合理的财务机构只是为集团经营有效的财务管理奠定了基础。若想真正实施企业集团的发展战略，还需有一套完整的、行之有效的运作机制。集团经营财务管理的集权制可通过一系列的预算与控制来实现。具体操作方法是：由各子公司、分公司或直属分厂自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算，集团总部汇总后，结合企业集团战略目标，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，最后定案归档。期末，将各子、分公司及直属分厂的财务报告与其预算进行对比分析，并进行绩效评价。
一般说来，各子、分公司需编制的财务预算有：①销售预算。根据公司目标利润规划所确定的目标利润和市场可实现销售量编制。具体可分产品类别按销售收入、销售税金、销售成本、销售利润反映；②生产要素预算。包括材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算。具体根据销售预算所预计的销售量，考虑期初期末存货水平，按单位产品生产要素消耗量计算编制；③期间费用预算。包括管理费用、销售费用和财务费用预算。具体根据公司经营规模、销售水平和负债状况编制。④营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。收入主要包括：现销收入，收回前期应收帐款及应收票据，需筹措的短期资金等；支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐，偿还应付款、偿还借款及利息，购买资产等；⑤资本预算。主要反映公司负债资本与权益资本结构（即资本结构）的预计变动以及增加资本的投向。因为资本结构的变动对公司的长期经营目标及财务目标具有重大影响，因此资本预算必须按筹资及投资两大内容进行可行性分析并详细反映；⑥损益及分配预算。主要反映公司在预算期的利润总额及其分配情况。具体根据整个公司销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合集团关于收益分配的章程编制。⑦财务状况预算。主要反映在预算期结束时，公司各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。具体可根据前述各项预算分析计算而得。
以上预算只是从整体上对财务管理一体化的描述，在具体运作过程中，集团总公司及各子公司可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。
集团总部及各子公司总部在审定下属单位各项财务预算时，应把握两条原则：第一，下属单位所作之财务决策应是母（子）公司所给予的决策范围的界定，例如，某一数额之下的投资（筹资）决策或收入分配决策等；第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅是看其预期绩效，而且要看其与集团总体战略的符合程度。
（三）财务监督
财务监督是根据国家的财政、财务法规以及企业内部财务制度，对企业资金的筹集、运用、收回与分配所进行的观察、审核和处理，它是集团经营财务管理不可缺少的组成部分。集团外部的财务监督工作可由国家授权某一（行业）部门进行。集团内部的财务监督工作则由集团公司审计部统一组织，采用全面审查与抽查相结合的方法，定期或不定期进行。具体由集团公司审计部每年初下发财务审查计划，列明审查项目、预定审查日期、参与人及所需资料等。到时派专人进行审查，并将审查结果编制报告表上报财务总监，由财务总监会同审计部提出处理意见，再上报集团总裁裁决。内容主要包括：资本收支是否依据预算；日常财务收支是否合理合法，是否符合集团财务会计制度：利润的形成与分配是否符合集团章程；会计凭证的格式、内容、填制、传递、保管是否符合规定；帐簿记录是否及时、准确；会计报表是否符合制度规定之编报要求等。
（四）财务制度
财务制度是规范企业同各方面经济关系的法律、法规以及准则的总称。健全的财务制度是集团经营财务管理得以有效运行的重要保证。其一般包括如下内容：（1）资本金管理制度。 主要规定集团公司及成员企业的资本构成、筹资来源与方式，审批程序、责任归属、权利义务以及资本的保值、增值、使用、核算要求等；（2 ）营运资金管理制度。主要规定企业集团内部各层次现金、银行存款、短期投资、应收款项、存货以及各项流动负债的管理政策、方法、程序、权限、要求和责任等；（3）成本费用管理制度。 主要规定企业集团内各层次与经营活动有关的各项支出的开支项目、范围、标准、审批程序、权限与责任等；（4）收入与利润分配管理制度。主要规定集团内各层次经营收入补偿生产成本和期间费用以后的部分，如何在国家、集团内部以及投资者之间进行分配。包括分配的方法、顺序和比例，内部分配部分的使用范围、标准、审批程序、权限以及责任等；（5）财务报告与评价制度。 主要规定企业集团内应编制的财务预算、报告种类，格式、内容、报送程序、报送时间以及财务指标计算口径和评价方法等。
财务制度有宏观、中观、微观之分。集团经营的财务制度属中观财务制度，它主要是在遵守国家宏观财务制度的前提下，明确如何处理在资金运动的过程中，集团公司、成员企业、集团外部企业、国家、其他投资者以及债权人之间的经济关系。在结合式财务管理模式下，制订企业集团的财务制度应注意如下几个问题：（1 ）要保证成员企业生产经营活动的完整性和独立性，充分注意成员企业的自主权利，以调动其生产经营积极性；（2）要处理好分权与集权的关系， 充分发挥集团整体战略优势；（3）要与企业集团具体实际相结合， 充分体现效益原则。例如，不同规模、不同类型的企业集团，其各层次筹资、投资及费用开支的标准、审批权限将不同，利润分配的方式及财务报告与评价的详简也将不同。在具体制订制度时应将成本与效益综合比较，选其优者。
三
本文主要探讨的是国有企业集团经营内部分权基础上的结合式财务管理模式。其基本前提是，集团公司作为对外独立法人，在产、供、销、财务等方面具有高度自主权。国家作为投资者，只负责对重大财务事项的协调以及对集团总裁的聘用和业绩考核。从其内部运行机制来看，除涉及集团战略的财务决策及不具财务决策能力的子公司及分公司的财务决策集中在集团总部以外，日常大部分的资金筹集、投放、营运、分配决策等均由各成员公司自行作出。对于各子公司，只要其利润总额及投资报酬率大体符合集团预定目标，成本、费用偏离预算基本不大，集团公司对其内部经营一般不加干涉。这与会计核算上的集权或分权下的独立或半独立核算模式是一致的。
当然，要想使国有企业集团经营结合式财务管理发挥应有作用，还有一个重要问题需要解决——即人的问题。一是财务人员素质问题。二是财务人员的任用问题。在结合式财务管理模式下，由于每一层的财务主管都身肩重任，他们的每一个重大政策，都可能关系到本公司的兴衰成败，甚至生死存亡。因此，要求他们要精通聚财、用财、生财之道，同时又要敢于承担责任。鉴于国有企业集团经营的特点，集团内部财务人员的任用应采用直线制。即分公司财务主管由子公司财务主管任用，子公司财务主管由集团公司财务总监任用，财务总监由集团公司总裁任用。有功则奖，有过则罚。如有工作不力或决策失误而给公司造成严重损失者，除赔偿经济损失外，应予免职（不是换位），并追究任用人的连带责任。
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