透视私营大企业——北京市私营企业集团调查，本文主要内容关键词为：私营论文,北京市论文,透视论文,企业集团论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据北京市工商局统计，截止1996年9月底，北京市自然人投资注册的独资、合伙企业和有限责任公司已逾2.8万家，注册资金近160亿元，吸纳劳动力逾34万人。其中，1992～1995年，经工商部门批准注册的昌宁集团、通产企业集团、华普产业集团、金吉列企业集团、用友软件集团和叶氏企业集团已发展为面向全国，走向世界的私营企业集团。其注册资金总计7.1亿元，最高的达3.5亿元；自有资产（据他们提供的极保守的数字统计）约30亿元，其中逾亿元的3家，最高达15亿元，最低的4000万元。他们是些什么人，靠什么手段在不到10年的时间里积累起如此巨额的资产，其存在和发展意味着什么，已引起各级党政领导和社会各界的广泛关注。为了澄清这些疑问，我们联合组成课题组[①]，从1996年初开始，对上述6家私营企业集团进行了调查。
（一）
调查结果显示：6家私营企业集团的创始人的个人经历、素质、“下海”动机、创业历程，以及企业的行业分布、组织结构、经营管理策略等虽有一些差异，然而也有许多耐人寻味的共同特点。
从个人履历上看：6人中年龄最大的51岁，其余均在37岁以下，最小的仅30岁。“下海”时间最早的为1984年，最晚的为1992年；当时年龄最大的40岁，26岁以下的有5人，最小的仅22岁。文化程度除1人为中专外，均为大专以上；有工程师职称的2人，其中高级工程师1人。“下海”前为国家正式干部的3人、工人2人、教师1人。6人均为男性，其“下海”动机初期各异，有的是为了改变自己的社会地位，改善物质生活条件；有的是审时度势，抓住改革开放的机遇；也有的是遭人诬陷，愤然辞职，但当企业达到一定规模后，“兴业报国”则是他们的共同理想和追求。其创业时间平均近9年，最长的两家达12年，最短的一家仅4年，均为白手起家，并大都经历了一番磨难。
从集团的行业分布和创业类型上看：6家集团有两家主营金融和房地产；两家主营服装；主营电子信息和高科技工业的各一家。其创业类型大体有三：一是资金型。如华普和通产集团都是在海南积累了初始资金，通过涉足国内外金融业，进而投资房地产而崛起的。二是科技型。如用友的财务软件、昌宁的全自动气压给水设备，为集团插上了腾飞的翅膀。三是经营型。如金吉列集团总裁张世杰、叶氏集团总裁叶青都是凭借承包集体、乡镇服装企业积累的经营管理经验“下海”，进而创出本企业的名牌产品起家的。
从集团的组织结构看：资产的高度集中，形成了高度集权的康采恩式集团结构和金字塔型的管理模式。6家集团80%以上的资产均集中于创业者1人（叶青夫妇拥有集团100%的资产），且都集董事长、总裁于一身，形成所有权与经营权高度统一的家长式管理格局。其集团下属全资子公司的法人也大都由集团法人兼任。这种高度集权的管理模式，在私营企业集团的发展初期起到了统筹规划，集中有限财力开发产品、搞大项目、占领市场，促进资本原始积累，以及统一人事、财务、合同管理，强化监督，确保集团资产安全等作用，同时，也必然损失一些效率。然而，对信奉“稳定优先、兼顾效率”的私营企业投资者来说，这是最佳的选择，而且与国有、集体企业相比，私营企业在决策效率上仍具有明显的优势。随着集团规模的拓展，特别是一些控股、参股企业的加盟，这种高度集权的管理正在弱化，逐步朝着集团总部宏观管理与下属企业自主经营相结合的方向发展。
从集团的经营策略上看：6家集团虽支柱产业不同，规模各异，但却有着几近相同的市场、产品和人才战略，以及较为相似的发展思路。首先，从自身优势出发，准确的市场定位，奠定了集团发展的根基。如用友集团总裁王文京凭籍过去开发、推广财务软件的知识和技术积累，将企业定位于国内财务软件的研制和产业化，逐步形成了规模，占有了1／3的国内财务软件市场，行业覆盖率达90%；金吉列集团总裁张世杰在国内服装行业普遍不景气的情况下，仍然选择这一市场最大、人民生活离不开的行业作为切入点，将主导产品定位于中高档衬衫，靠“如意领”的专利和严格的质量管理、灵活的销售措施，完善的售后服务，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。其次，以市场为导向、持续而有效的产品开发，为集团的高速发展提供了源源不断的动力。如昌宁集团靠全自动气压给水设备起家，以其不用水塔、水箱就可解决高层建筑供水，且节约投资50～80%，引发了一场“给水革命”，并一举打入了人民大会堂、亚运村和南极长城站，使公司效益连续6年以300%的速度递增。当众多厂家争相仿制时，他们又开发了全自动气压给水设备的应急控制装置，使其产品在停电12小时的情况下仍能持续供水，从而继续拥有60%以上的市场份额。第三，广揽人才和优胜劣汰的用人机制，使集团在市场竞争中立于不败之地。现代市场竞争的实质是人才的竞争。6家集团早已抛弃了“上阵亲兄弟，打虎父子兵”的陈腐观念，超越了家族式经营的原始积累阶段，并以其灵活的人才聘用机制，在激烈的人才竞争中占了先机。如通产集团以年薪30～40万元向社会公开招聘高层管理人才。华普集团毅然“大换血”，将管理素质较低的创业“元勋”高薪养起来。集团总部95%的员工具有大学本科以上学历，其中有硕士、博士学位的占15%。昌宁集团总裁石山麟含泪辞退了自己的亲弟弟和大舅哥，婉拒了千里求职的外甥女，在集团引发了一场“清理干部小舅子运动”，并从此立下了科以上干部的属下不得有自己亲属的规矩。在昌宁集团，新招聘的大学生新婚就分两居室，且不交房费。他们对人才严格考核，能上能下，一位技术员深有感触地说：“我在昌宁工作有动力也有压力，一个月绘的图纸，比在国营厂一年绘的还多几倍”。第四，资产股份化、产业多元化、管理科学化、经营国际化是6家集团共同的发展战略。当前，6家集团均已进入“二次创业”阶段，如何抓住“九五”期间国民经济发展的大好时机，加快发展，使自己成为在实力上、运营和管理机制上比较强的国内市场竞争主体，并实现跨国经营，在国际市场上占有一席之地，已成为集团老总们思索的首要问题，并据此制定出企业发展的宏伟蓝图。如用友集团早在创业之初，就提出了一个20年发展规划，制定了1995年建成私营企业集团，2000年成为国内电子财务领域最大的软件公司，2010年实现跨国经营的“三步走”战略。在前个目标已提前实现的基础上，他们又提出了走股份公司之路，通过上市迅速积累资金，把用友建成一个拥有百亿资产的国内最大商用软件产业集团的目标。通产集团正在同步实施以金融为龙头，以资产股份化为纽带，以房地产开发为中心，向前延伸，引进国外先进技术搞新型建材生产及专用生产线制造；向后延伸，搞大型房地产交易市场，配套搞信息通讯的发展战略，目标是成为具有五大支柱产业，跨国经营的中国最大的私企集团。
（二）
6家私营企业集团早已跨越了“小打小闹、拾遗补缺”的资本原始积累阶段，作为与社会化大生产相适应的一种生产关系，其在资产性质、企业的人际关系和分配关系等方面，与本来意义上的私人资本有着质的差异。
首先，私营企业集团是北京经济新的增长点。其作用不仅表现为他们在我市相当一批老名牌产品纷纷落伍时，创出了一批在全国乃至世界叫得响的名牌。如张世杰的“如意领”，结束了英国“牛津领”在世界衬衫业独步百年的历史，一举夺得1994年日内瓦世界博览会服装行业唯一金奖和美国1995年衬衫设计金奖，其产品连获北京1994年24家亿元商场和1995年38家亿元商场重点商品销售第2名，并已打入美、日服装市场。用友集团开发的UFO通用财经报表以其市场占有率高，行业覆盖率广，被誉为“中国财经第一表”。昌宁集团的全自动气压给水设备、无压热水锅炉、高能快充电池已畅销世界19个国家和地区，年创汇近千万美元。通产集团为响应国家2000年后不再使用红砖的产业政策，积极引进美国砌块砖生产线，其产品将为我国使用秦砖汉瓦的建筑史划上一个句号，并在节能和保护耕地、大气等生态环境中发挥重要作用。更主要的是私营企业集团的实验，将为国有大中型企业转换经营机制，调整产业结构，实现资产重组，优化资源配置，提供可资借鉴的宝贵经验，促进社会主义市场经济体制的建立与完善。
其次，中国现阶段的私营企业作为与社会主义制度相联系的私有经济成份，其企业资产具有社会和私有的双重属性，这在发展到集团规模的私营企业中表现得尤为明显。调查发现，6家集团无不把企业盈利的大部分投入扩大再生产。这一方面来自国家关于私营企业必须把盈利的50%，用于发展生产的政策和对这部分资产免征所得税的压力；另一方面则来自其“二次创业”，迅速扩大经营规模的内在动力。如叶氏集团的章程明确规定：公司的盈利80%用于生产发展基金；10%用于奖励和职工福利基金；10%用于股东分红。这部分资金就其使用效益而言，与公有制企业的资金并无本质的区别，因为它同样为国家创造产值和税收，为社会创造就业机会，因而是社会总资产的一个有机组成部分，只是在其支配和使用的意义上，才具有私人资本的属性。据粗略的统计，6家集团1995年共创国内生产总值7.7亿元，缴纳各种税费4000余万元，提供就业机会6000余个。
第三，私营企业集团的人际关系普遍比较和谐，多劳多得的原则得到较充分的体现。提起私营企业，人们自然会想到不断见诸报端的某些合资企业对职工的虐待。就某些处于初始阶段的私企而言，工人的劳动强度较高、时间较长、环境较恶劣，确是不争的事实。然而，在6家私企集团，我们所见所闻的则是另一番情景。“以人为本”，建立有中国特色的新型劳资关系，形成利益共同体，是他们共同的企业管理信条和追求的目标，也是保证企业稳定、持续发展的必然取向。其中叶氏、华普、通产集团为全体员工上了养老、失业和大病统筹等保险，员工已无后顾之忧。在昌宁集团，“两个文明一起抓”已显见成效。如那里对职工实行终身制与淘汰制相结合，凡在本企业工作满5年的转为正式职工，实行退休制；其结婚就可分到住房，且免交房租；企业设有中小学，职工子女享受免费教育；实行合作医疗制度；业务、技术培训既是制度，也是职工的权利。
（三）
改革在深化，私营企业集团发展的政策和社会环境也不断得到改善。然而，仍有一些不尽人意的地方。在调查中，6家集团比较集中地反映了他们面对的不公平竞争。
首先，6家集团均认为目前对私营企业的歧视性政策已不复存在，但数十年“一大二公”所形成的对私有经济的社会偏见不可能在短时期内根除，由此引发的政府经济主管部门和执法、监督部门在掌握政策中对私营企业的“宁左勿右”、“宁紧勿松”仍在很大程度上制约着私营企业的发展。反映到政策执行上，私营企业集团搞大项目立项难、审批慢，取得自营进出口权不易，搞股份制渠道不畅，上市更是遥遥无期等。
其次，真正发挥市场机制在资源配置中的基础性作用，还有很长的路要走。私营企业在资金借贷上仍很困难，向银行贷款，国家没有额度，且没有主管部门给担保；向合作银行贷款，周期短、利率高；搞社会融资目前又不允许。在6家集团中，除华普集团因早期投资城市信用社，企业资产负债率较合理之外，其余5家均低于20%，叶氏集团自有资金4800万元，贷款仅有300万元，资产负债率不到7%。即使完全符合国家产业政策，生产新型建材的通产集团，也难于在砌块砖项目上得到国家资金的支持。在税收政策上，民族软件产业面对外国软件公司在本国政府巨额低、贴息贷款（年利率不到3%）的支持下，大举入侵中国市场，已在苦苦支撑，而实行流转税以增值税为主的新税制，又使其税负增加了15%，无疑是雪上加霜。在人才竞争上，私营企业与公有制企业各有优势，充其量不过是打个平手，而进京户口指标又成了私企集团难以逾越的障碍，特别是外地迁京的昌宁集团，连总裁石山麟都是北京的暂住人口，一些高层管理人员和技术人员因购房难、子女上学难，纷纷离开了企业。长此下去，难保其“孔雀东南飞”的悲剧不再重演（上海浦东开发区是按投资额给予一定比例的户口指标）。此外，在水、电、气等资源的获取上，私企集团的付出也远较公有制企业大得多。
第三，企业资产、品牌，甚至投资者的人身合法权益得不到有效的法律保护，是他们反映最强烈的问题。华普集团1992年投资西客站房地产，3000万元预付款被对方挪用达4年之久，后虽在市和区政府的关怀下得以收回，但至少造成了上千万元的损失；通产集团因政府主管部门扯皮，通产大厦已搞到地皮，仍被迫停工迁址。
对上述新旧体制交替中出现的新问题，他们期盼党和政府领导给予关注，并建议从以下方面，为私营企业集团创造一个平等竞争的市场环境。
一是要坚持“三个有利于”的标准和以公有制经济为主体多种经济成份共同发展的方针，进一步解放思想，站在加快北京经济和社会发展的战略高度，积极引导和扶持私营经济的发展。应将私营企业集团的发展列入北京市经济和社会发展的总体规划，统筹考虑，在立项审批、股份制改造、户籍管理，以及法律保护、社会保障等方面，给予切实、有力的支持，鼓励其向资产社会化、管理规范化和经营国际化的方向发展。
二是在资源配置上，打破所有制的界限，向符合国家产业政策，能够形成地区拳头产品和支柱产业，有利于振兴民族工商业的不同所有制企业倾斜，鼓励企业取得规模效益。对发展后劲足，已形成气候的私营企业，应在国家产业政策允许的情况下，支持其成为某一产业或某一行业的“龙头”，并在国家政策的引导下，促其在国有企业改革、企业资产重组、产业结构调整中发挥更大的作用。
三是利用私营企业集团在与国际惯例接轨上的优势，鼓励其向境外发展，并在兴办境外企业，以及在境外融资、取得自营进出口权等方面给予扶持，充分发挥其通过民间渠道吸收利用外资，将产品打入国际市场等方面的特殊作用，为发展外向型经济，参与国际经济大循环开辟一条新的途径。
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