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1995年，从习字产业和家庭教育录像带业务掘得第一桶金的席殊进入了图书产业，经过9年的风雨历程，席殊书屋奠定了在民营图书市场的“老大”地位。
席殊书屋以直营店和大量的加盟店占领了中小城市的图书市场，创造了民营书业“农村包围城市”的传奇，不经意间，席殊已经成了中国民营书市第一人。店铺加鼠标是席殊书屋适应网络潮流的新举措，未曾想原本只是出于追风进入的网络市场给席殊的管理和扩张带来了新的便利。读者俱乐部是席殊书屋吸引和保持读者群的有力武器。在市场条件日益宽松的今天，获得连锁经营权的席殊书屋正在期待创造更大的辉煌。
书生下海初创业
能够成就今天的事业，这可能是当年的席殊没有想到的。最初，席殊梦想进入同济大学学建筑，然而上天弄人，高考成绩离本科线还差4分，只能进入师专读书。在江西抚州师专数学系毕业后，席殊被分配回老家一所中学教书。此时，席殊在书法方面已经小有名气，朋友介绍他到外地搞书法教学，于是他就向学校请长假，结果被拒绝，席殊毫不犹豫地提出了辞职。
1985年10月，席殊来到北京，同几个年轻人举办了“首届全国硬笔书法展”，展会取得了异常的成功。这件事让席殊感触很深，他认识到可以超越自我，去做一些似乎是不可能的事情。之后，席殊创办了全国第一家书法函授学校，5年后，其函授学员达50万，占中国习字教育市场份额的 90％，成为中国习字教育产业第一人。
在习字项目发展取得巨大成功之时，席殊又产生了投资其他行业的想法。他尝试去做家庭教育录像带，这个项目又取得不小的成功。1994年，他垄断了中小学生家庭教育录像带市场，并建立了庞大的邮购网络。其后，他又投资过生产酱油的食品厂等，但是，这个项目亏了。
连锁经营抢占市场
在经历这些风风雨雨后，席殊给自己制定了选择经营项目的三原则：一是选择自己熟悉和热爱的产业，二是选择朝阳产业，三是考虑发展空间，进入后应能成为数一数二的佼佼者。一番深思熟虑之后，席殊选择了图书行业，这既符合其文化理想，又是绝大多数人都喜爱的东西。这样，席殊就把在习字产业挖的第一桶金砸进了图书产业。1995年前后，做书商很赚钱，不少人在这方面发了大财。但是，席殊显然看得更远，他并没有选择作书商，而是选择了图书流通这条更加艰难也更有发展空间的道路。
1995年下半年，席殊开始着手运作，1996年6月，第一家席殊书屋在北京开业。仅仅1996年和1997年，席殊就在图书业中投入了800多万元。这些钱，主要是用来开设直营店。到1998年，席殊书屋在北京、广州、武汉、南昌、上海、南京等城市共开设了18家店。
直营店的扩张，给席殊书屋带来了巨大的压力，一是资金压力大，图书市场资金周期很长，需要大量的资金投入。二是人才压力，十几家直营店就得要十几家经理，而当时熟悉连锁经营模式的管理人才并不多。但是，扩张的速度相对于市场而言又还不够快，如果不能在短期内实现规模优势，占有更多的市场，那么将会留给后来者很大的市场空间。这种局面是席殊所不愿意看到的。
在经过仔细的调查研究后，席殊决定化整为零，走特许加盟连锁经营之路。1997年7月，席殊正式启动特许经营加盟连锁计划，当年底连锁店超过100家。今天，席殊书屋已经有623家加盟店。而且，2004年1月，席殊书屋已经获得新闻出版署下达的允许进行全国性连锁经营的批文。这意味着今后席殊书屋开设加盟店不再需要申请单独设立了。虽然仍然需要当地工商部门的审批，但比以前已经少了很多周折。
在加盟店不断扩张的同时，席殊将以相当大的精力投入到直营店的发展上来，提出要像办超市一样办书店，把席殊书屋办成图书中的7-11或家乐福。也就是说，席殊书店在第一时间以最贴近读者的价格售卖最流行、最时尚的书籍；通过多轮的图书热卖活动，以最快的速度使最新的图书同广大读者见面，尤其以营销组合方式多、变化多来激活读者的图书消费。以价格、主题销售、有奖销售等作为吸引读者的“杀手锏”。
对于加盟店，席殊书屋总部主要是通过输出品牌、推广营销经验、图书和财务的网络技术管理、赊销货品等对其进行管理和培植。席殊认为，在全国扩张加盟店的主要目的在于抢占市场，目前不赚钱不要紧，主要是要扩大规模。当拥有500家连锁店、两个亿的销售规模时，席殊书屋就拥有了与出版社谈判的砝码，就能降低销售成本。而且，当遍及全国的网络建立起来后，还可以从事发行代理业务，进入出版业。因为中国的出版业迟早会放开，现在建立好渠道，一旦获得出版资格，席殊书屋发展的空间就会更加广阔。
分布在全国各中小城市的600多家加盟店以不可挑战的优势奠定了席殊书屋民营书市“老大”的地位，而网上书店对建立和巩固席殊书屋在网上书市的地位，为读者提供更好的服务提供了一条新的通道。
网络书店扩大优势
随着网络热潮的到来，席殊开始萌发做网上书店的念头。1999年，席殊开始计划启动网上书店，在和多家谈判的过程中，他发现融资并不是自己的长处，重点在于寻找真正的合作伙伴。这年，席殊和一家公司开展了部分合作，但是结果并不理想，他原来希望依赖对方的技术背景、融资能力，但合作方这两方面都不如想像中的强。从这次不紧密的合作中，席殊认识到，席殊书店所需要的合作方是对互联网有深刻理解，有互联网公司运营经验的人。
一次偶然的机会，席殊认识了同样来自江西的网络界新生代人物许晖，两人一见如故，很快达成共识，迅速着手组建了网上书店——旌旗席殊电子商务公司。
网上书店的建立，对席殊书店的改造是革命性的。通过建立内部网，原来的业务流程得到了改进，物流资源得到重新配置，连锁店和网上书店开始结合。信息通畅后，管理效率迅速提高，而且管理环节得到了精简，真正实现了扁平化管理。在建立网上书店的过程中，席殊还注重打造其人文特征。不是简单地以书为主，而且以文化为主，以人为中心，体现文化内涵，做出文化品位。
但是，当网络灾难来临的时候，席殊书屋也未能幸免。2000年，旌旗席殊经历了网络泡沫的破灭所带来的严重资金困难。更糟糕的是，同年又发生了禁书事件。事情的最后结果是导致了许晖携资退出。为了解决资金问题和禁书事件的不良影响，席殊书屋在2000年加入了有“国家队”之称的现代书店网络集团，而且与部分新华书店和邮政部门联合组建了加盟店。
走出低谷期后，席殊的网上书店继续发展。随着市场的不断扩大，旌旗网上书店并未能承担起全国各连锁店网上门户的作用，而更大意义上成了席殊书屋总部的网上书店。为了解决这个问题，席殊书屋又建设了专门的席殊书屋网上书店，以此门户为席殊书屋全国连锁店建立起各自的网上书店，让所有连锁店都同时经营网上业务。现在，各连锁店的网上书店已经陆续开通，由各店自己维护网页，根据当地市场上书目，处理订单与客户服务，同时也与总部共享信息数据库。通过这个平台，各网上书店既具备庞大的图书信息量，又能紧贴当地读者需求，给读者以更大范围的选择，更具有革命性的是实现了当地配送、送书上门等服务。席殊书屋网上书店由此而成为全国第一家在全国大多数城市实现当地配送的网上书店。
各连锁店网上书店的开通，为席殊书屋巩固市场、保持与客户的固定联系，起到了重要的作用，使席殊书屋在地面店和网络市场都能先人一步，保持优势，同时也实现了网络资源和地面资源的互补。
图书俱乐部培植读者群
图书俱乐部的优势在于以专家推荐、方便购书、实行优惠等特色服务，积极地引导读者消费；所采取的会员制、直销方式可以锁定读者，并且可能团结边缘的分散读者。正是看中了这些优势，席殊书屋于1997年7月1日成立了好书俱乐部。好书俱乐部建立了专家导读系统，由京沪两地百余名中国各领域一流学者组成，他们根据自己的学识和判断，引导会员阅读。俱乐部还创办了会刊《好书》，专门为会员推荐书籍，深受会员好评。《好书》每期的发行量突破了10万册，越来越大的发行量也使《好书》杂志具有更大的影响力，甚至被不少出版社所看重。
好书俱乐部为读者提供了一个交流读书心得、提供图书信息的良好平台，定期举行的读书活动为席殊的读者们提供了一个具有归属感的社群活动地点。《好书》会刊又能够为席殊培育潜在的客户群，并且可以给席殊的上游客户提供有用的图书信息。
依靠加盟店、网上书店、图书俱乐部这“三驾马车”建立起来的席殊书屋已经在各中小城市抢占了阵地，在04年底图书市场全面放开后，外资进入中小城市也将还要二、三年的时间。这样，席殊书屋还拥有二、三年的时间来巩固中小城市这块根据地。在中小城市完全巩固后，席殊书屋就握有了在图书市场的主动权：在中小城市，除了新华书店以外，它的地位是难以撼动的；同时，它又能挟资本、经验和品牌等优势进攻大城市。
在规模和影响扩大以后，融资的渠道也多了起来。在04年5月举行的中国连锁业大会上，席殊书屋就明确表示，准备在两三年内在国内中小企业板上市。
席殊书屋从1995年进入图书市场以来，经过这么多年的风风雨雨，已经奠定了国内民营书业的“老大”地位。今天的席殊书屋声势浩大，一派繁荣。但是，席殊书屋要真正做大，要在中小企业板上市，还有很多的问题需要解决。
其中最主要的问题是管理层的裙带关系。据说，曾经在很长一段时间内，席殊书屋核心管理层9人中有6人是席殊的家庭成员。而对于目前亲属在公司的人数，席殊并不愿明说。从席殊对其家族利益关系的刻意回避，可以看出。席殊目前的困境。对于席殊来说，家族的血缘关系，依然是其目前可以依赖的最为稳固的力量。然而，单单依靠家族力量，已经难以支撑席殊书屋的快速扩张，借助社会资金和力量已经势在必行。如果席殊书屋希望顺利上市，必然要改变公司管理层、尤其是财务部门的裙带关系，把裙带气息浓厚的家族式企业转变成透明度高的公众企业，这样才能获得投资者的信心，才能在股市顺利融资。毫无疑问，完成向现代化公众企业的转变，已经成为今天席殊书屋面临的重大考验。我们期望，席殊书屋能够顺利解决问题，继续书写民营书商的传奇。