企业集团实现财务有效控制的两个途径，本文主要内容关键词为：企业集团论文,有效控制论文,途径论文,两个论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，企业集团成为符合产业结构调整和规模经济效益的企业组织形式。与一般企业相比，企业集团财务管理呈现出整体性与相对独立性、层次性、复杂性等特征，这些特征决定了加强企业集团内部财务控制的重要性。我国企业集团在财务控制方面存在很多问题，诸如各子公司的财权过度分散，并缺乏必要的监控，各子公司的责权利不对等。要解决这些问题，应该从加强企业集团财务组织控制、财务预算控制两个方面入手。根据我国企业集团的实际，要实现财务有效控制的两个主要途径就是建立集团内部结算中心和建立对子公司深层次的激励机制——目标管理。
一、建立集团内部结算中心
财务管理工作的关键点应该是资金流转，因此，控制各子公司的资金调度的重要手段则是建立企业集团内部的处理资金往来和结算的结算中心。
建立结算中心，有利于母公司掌握子公司的财务状况，解决财务分级管理失控的现象；有利于控制各子公司的投资和负债规模；结算中心办理集团内部企业之间的资金结算速度大大快于银行，有利于企业集团内部集中财力统筹安排，合理调节资金，引导资金流向，减少内部资金积压，从整个集团的角度降低利息支出，提高资金使用效益。最后，企业集团的结算中心以资金为纽带把集团内的各企业进一步紧密结合，使之相互扶持、相互促进、相互发展，增强了集团的凝聚力和向心力，并打破资金按行政区域分割的局面，促进集团跨行业跨地区发展。
（一）结算中心的职能
现实生活中，我国企业集团对结算中心模式也做了很多有益的探索，采取的形式有结算部、内部银行和财务公司等。不管什么形式，为了使结算中心能够真正发挥作用，企业集团应赋予其以下职能：
1.结算职能
应该说，结算职能是企业集团结算中心最基本的职能。结算中心为集团内母子公司之间和子公司之间提供资金的往来结算，除此之外，结算中心还能为各子公司提供对其他企业的结算服务。原则上，各子公司的收入全部通过结算中心，限额以上的费用开支则必须通过结算中心结算。
2.资金集中管理与监督职能
结算中心要对子公司的账户进行管理，帮助各子公司的账户保持合理的余额。另外，对于子公司的资金往来还要监督是否合乎法律规定和集团的制度，包括资金限额以上的投资额是否得到了母公司的授权和批准。日常的费用开支是否超过了预算水平。这样，企业集团内部各项财务控制制度，如预算制度，才能真正发挥应有的作用。
3.信贷职能
结算中心在对子公司进行资金控制的同时，还承担贷款给各子公司的职能，其贷款资金的来源一部分是从子公司集中上来的资金通过结算中心的运筹，在集团内调剂而取得的，这部分资金还应按照市场利率在集团内部结算。另外一部分资金缺口需要通过向银行贷款来获得。
4.信息反馈职能
结算中心在对企业集团的资金进行管理的同时，对各子公司的财务状况、资金周转等方面都会有一个全面的了解，它可以作为母公司的信息中心，适时提供各子公司的投资总额、对外负债水平、预算执行情况、现金余额等财务报告，以便母公司及时发现子公司经营过程中出现的异常情况，并根据外部环境的变化，及时调整对子公司的管理战略。
（二）结算中心的模式选择
结合我国的实际情况和企业在实务中的操作，我国企业集团的结算中心有以下几种模式可供选择：
1.内部银行式的结算中心
在这种模式下，母公司要求所有的子公司在结算中心开户，结算中心自制单据、自设结算程序，对子公司行使结算、信贷的功能。该种结算中心除资金结算功能外，还有一些融资功能，处于向财务公司过渡的阶段，一旦时机成熟，就成立财务公司。
2.单纯结算功能、子公司在结算中心开户的模式
这种模式要求母公司对子公司有较强的控制能力，能够使所有的子公司在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部的各子公司进行管理并为各子账户付息。企业集团在银行开设一个总账户，该账户只有一个账号，而户名则为该集团的所有子公司和母公司，对银行来说，这是一个由一个账号下多个户名组成的特殊账户。银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。而企业集团内资金的调剂使用则由结算中心来统一运作。这种模式实际上把银行的结算功能引入了企业，把闲余资金在集团内部调节使用，增加信贷功能，从而在企业集团范围内降低了企业负债，减少贷款，并通过集中设账，取得规模管理效应。实践中采用这种模式的企业也不少。但这种结算中心模式也存在着缺陷：在银行预留的印鉴不唯一；母公司由于对子公司有开户、设账、结息的功能，属于变相设立金融机构的性质；一旦出现经济纠纷，将使整个集团的业务受到影响，与银行的结算管理不符。
3.借助于银行设立延伸柜台形式而采取的虚拟结算中心模式
该模式的具体操作是：企业集团内部的母公司、子公司分别在同一银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟总账户的形式把集团内部所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集团的结算中心，其资金由母公司统一管理；通过对母公司账户赋予特殊的职能，母公司的有关结算管理人员能够动用子公司的存款余额，并根据子公司的预算设定子公司银行账户每次和一定时期内的最高支出限额；母公司通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团的存款账户余额；集团内部母子公司之间、子公司与子公司之间的贷款、融资可以通过有融资权的投资公司授权进行，使企业间的信贷关系合法化。这种结算中心模式的最大优点是使企业集团内部结算中心，合法地取得了融资、贷款的权力，发挥了资金融通的功能而不违反国家的有关法规。另外，其优点还表现在子公司的银行账户并没有被取消，只是改变开户银行，可以减少子公司的抵触情绪，便于以后结算中心工作的开展。
二、建立对子公司深层次的激励机制——目标管理
母公司对子公司的财务监控对于子公司的经营管理者来说，是一种外部的强制约束，这对于子公司的健康发展是必要的，但却不够：再完美的监督控制体系都可能存在漏洞。因此，要使子公司的经营人员能够真正地遵守企业集团的各项管理制度，其经营行为符合企业集团利益，除了组织控制、预算控制和资金控制这样的反向约束外，还要有一定的正面激励。这种激励作用就可以通过目标管理来获得。
（一）设置目标的标准
目标管理是一种在设定以考核最终成果为核心的现代管理方式。实行目标管理的关键在于设置合理的目标。设置目标必须遵循一定的标准，处理好以下几个环节：
首先，目标设定要科学合理，不仅要有效益目标，还要有资产质量目标和管理目标，目标的高度也要适当，使企业经过努力后能够达到。
其次，目标的执行、检查和考核要有刚性。不能够出现不按规定行事，讲人情、打折扣的情况。
最后，奖惩要到位。目标要体现明确的奖励与惩罚，即目标的执行结果应严格与企业的主要经营者个人的报酬和升降挂钩，奖惩得力，措施到位。
以上任何一个环节出错，都可能导致目标管理失败。
（二）目标的确定
目标的确定包括三方面的内容：一是目标的选择，二是目标数额的确定，三是适当的奖惩措施。
1.目标内容的选择
目标管理的重要内容之一就是选择适当的目标。而企业目标的选择应该是由企业的财务管理目标所决定的。因此，对于企业集团来说，对子公司的目标管理也应紧紧围绕企业经济效益最大化进行。对于企业而言，经济效益具有丰富的内容，而单一的财务指标不可能完全涵盖其内涵。因此，在经济效益最大化这个总目标下，需要选取多个更为具体、便于考核的财务目标来支持总目标的实现，也就是说，应由反映经济效益的具体分目标共同组成一个较为完整的目标体系。因此，从提高经济效益、促进子公司的长期发展来看，母公司为子公司设定的目标体系应包含以下几个方面内容：一是子公司盈利和总体耗费的目标，可以选用利润或母公司的投资收益以及成本利润率来反映；二是子公司偿债能力和资金利用效果的目标，可以采用资产负债率和各项资产周转率等来反映；三是子公司成长和长期发展的目标，可以采用销售额或者产品的市场占有率来反映。
在企业集团发展的不同阶段，由于所面临的内外部环境的发展变化，各分目标的重要性也会有所不同，企业集团应根据实际情况的变化而有所侧重，并加以调整。具体而言，对于产品处于成熟期的企业来说，企业发展趋于稳定，此时，盈利性目标，如利润可能成为企业的主导目标，与此同时，还应兼顾企业的资金利用效果目标、偿债能力目标和成长目标。对于产品或企业正处在成长期的企业集团而言，利润目标则不应该是主导目标，利润目标恐怕就不得不让位于企业成长目标，如产品市场占有率的提高、规模扩大等，甚至，在某些情况下，企业还会牺牲利润目标。如平安保险公司近两年内就提出了“利润服从扩张”的口号和战略，以便在逐步放开的、竞争越来越激烈的保险业抢先占领市场。在这种情况下，不仅企业的财务活动要服从这一主导目标，而且其他目标也将受到其制约。
2.目标数额的确定
对子公司的各个分目标的确定必须遵循可行性原则，即子公司的财务目标决不是高不可攀的，而是经过子公司的努力就有可能达到的。
对于盈利性的财务目标，母公司如果是以利润或相应的投资报酬率作为财务目标，其数额母公司可以参照利润预算中利润总额的确定来决定，即子公司的利润预算和盈利性目标可完全一致。
对于反映子公司总体耗费的成本利润率以及反映其偿债能力和资金利用效果的财务目标，如资产负债率、资金周转率等则可以在参考子公司行业水平和历史水平的情况下分别加以确定：资产负债率并非越低越好，母公司应该根据子公司的具体情况，包括所处的行业、具体的经营状况，规定一个可以波动的合理范围；而对于反映子公司总体耗费的成本利润率以及反映资金使用效率和周转状况的资金周转率、应收账款周转率等，母公司则需要规定一个下限，以促使子公司提高资金的使用效率，降低资金占用。
对于成长性的财务目标，如子公司的销售额、销售量或一定的市场占有率的数额的确定，就需要母公司综合地加以权衡。母公司要考虑的因素主要有：子公司的竞争对手的市场占有率或子公司在行业中所处的地位；子公司的生产能力；子公司的资源，包括财力资源、人力资源、技术资源和生产资源的利用程度和挖掘潜力；母公司能提供的支持等。总之，目标的确定既要有可行性，又要使子公司感到压力，可能要经过母子公司多次协商才可以确认下来。
母公司在制订子公司的各分目标时，应首先明确该阶段的主导目标，在确定了主导目标的内容和数额的同时，还应尽可能兼顾其他分目标，以确保子公司能协调、健康地发展。
3.适当的奖惩措施
要发挥目标管理的约束与激励作用，就应该对子公司的目标完成情况实行相应的奖励和惩罚，即对完成了目标的子公司进行奖励，而没有完成的视情况不同而给予对应的惩罚。
（三）确保目标管理的权威性——签订协议
目标管理要真正发挥作用，仅凭母子公司的口头承诺或者是一次会议决定是不行的。要保证目标管理不流于形式，目标管理应制度化、规范化，使目标管理的约束和激励作用得到发挥。从国外的实践来看，采用签订协议的方式不失为一个行之有效的办法。
在每年年末，母公司可以和子公司的最高管理人员，如子公司董事长或总经理就来年的经营管理目标进行谈判，并签订有关协议。协议内容包括利润额、销售量或市场占有率等具体财务目标有关的奖惩措施。子公司一旦签字，就意味着接受了目标，必须完成，否则将承担相应责任。对于协议执行过程中遇到的问题，子公司要及时向母公司汇报。母公司在遇到新情况必须修改协议时，要重新与子公司进行谈判，并签订新的协议。在年度中间，子公司也要向总部汇报协议的实施情况。在年末，母公司应按照财务目标的完成情况，根据协议的规定，该奖励的一定要兑现，该惩罚的一定不能手软。这样，才能建立起规范、健康的母子关系。