我国家电零售业：从容应对挑战，本文主要内容关键词为：从容应对论文,家电论文,零售业论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2004年12月11日，这个即将到来的时刻对我国的家电零售业有着历史性的意义。届时，我国的零售业将全面对外资开放，而相比于百货零售业的“兵临城下”的危机感，我国家电零售业却显得波澜不惊。
1982年，土生土长的北京人张大中在北京开了第一家大中家电零售店，同年大中电器有限公司（以下简称大中）成立。1987年，广东人黄光裕注册成立了国美电器有限公司（以下简称国美）。他的第一家零售店选在了北京珠市口。在20多年的发展过程中，大中更多的是在北京市场精耕细作，至今已经有45家分店，在北京市场占有绝对的优势；而国美从一开始就圈下了全国发展的蓝图，目前在全国的分店已经达到130家，成为我国家电零售业中首家上市公司。
不能否认，我国家电零售业在过去的30年时间里抓住了发展机遇，国美、大中、苏宁等家电巨头已经占据了我国大部分的市场，仅仅在北京，三巨头就占据了80％以上的市场，即使外资有心觊觎，也难觅发展空间。而相比于外资在百货零售业的积极抢滩，家电领域却异常平静的另外一个原因可能是，外国资本一开始就将家电零售业视为烫手的山芋心存恐惧。就如同国美副总冯劭桐所强调的“这是一个产业结构的问题”。因为，在家电领域，中国是当之无愧的世界工厂。国际市场80％的家电产品来自中国，而世界市场80％的知名家电品牌都由中国制造，所以零售业巨头全球采购的杀手锏在此完全失灵。目前国内家电零售业已经进入一个竞争白热化阶段，家电零售业的平均利润不到10％，而在欧美和日本，家电零售业的利润可达到30％。所以，无论是大中还是国美，都对外资进入表示出了一种从容态度。除此之外，降低物流成本，也是双方应对国内和国际竞争的共同关键词。大中采取的措施是寻找第三方物流合作伙伴，让大中从以往自租仓库、自养车辆的庞杂物流中脱身而专注于销售；国美则是以自己高效、科学的物流管理来整合社会的车辆、仓储资源，以达到“国美的服务要求”。尽管方式不同，但都成效显著，国美负责人很肯定地说：“我们的物流成本低于同行20％；大中也称自己的物流成本仅为销售额的4％，而且通过新的供应链物流整合，这个数字还有压缩的空间。降低成本无疑是物流变革的第一诉求，除了成本的降低，物流变革也给他们带来了服务质量的提高，后者也许是家电零售业今后真正的竞争点。
全面开放在即，加强物流的竞争力将是我国零售业面临的第一个挑战。目前，我国物流业在基础设施、服务理念上还存在着种种差距，造成差距的原因来自多方面，其中包括制约物流发展的交通、税收等宏观经济环境，而解决这些问题需要社会各界的共同努力。
国美：做中国家电的沃尔玛
国美电器总部位于北京东三环霄云路上著名的标志性建筑——鹏润大厦内，这个有着蓝色玻璃幕墙的高层建筑，在阳光下显得格外气派辉煌。
要采访冯劭桐不是一件容易的事情，虽然他的工作时间在每天的九点之前就开始，但每天的工作日程都有不确定性。几经周折，我们的采访终于被安排在8月的一个星期五下午。冯劭桐看起来精神百倍，他穿一件普通的白衬衣，系蓝色细花领带，思维敏捷，即使我们的采访偶尔被一些电话或工作汇报打断，在简短处理之后，他仍能够毫不停顿地继续刚才的话题。他喜欢说：“我给你举个例子”。他也许在事前没有时间为我们的采访做更多准备，但他绝对是个不让人失望的采访对象。
国美的“销售物流”
在采访中，冯总向我展示了一张国美的销售小票，“你能看出它的不同吗？”这张他自己亲自设计的小票，不仅仅包含了购买信息而且还有送货信息、安装调试信息等等，具体的细节信息包括十多种，在送货地点中，除了门牌号码，还有附近有何标志性建筑。这显然是为一些非城镇居民所设，像“三棵大柳树旁边”可能比散乱的门牌号更具明显的标志。冯总说，过去顾客在国美买东西，需要填写九种单子，比如，送货单、安装单、打孔单，现在，只要顾客填好这张单子，交完款，收银小姐一按确定键，发票立刻自动打印出来，顾客的购买一步完成，庞大的售后服务系统随之启动。此项购买信息立刻就会显示在配送中心。车辆调度部门、安装部门、企划部门、业务部门在顾客离开收款台的时候即开始行动，配送中心根据销售安排补货，车辆调度已经在安排由哪辆车、什么时间送达；业务部门根据销售情况判断此电器的市场需求，企划人员则会分析顾客购买这个电器的动机，以便作为今后举行促销活动的参考。不仅如此，通过信息系统，每个曾经在国美消费的顾客都有一份完整的备案，让每个顾客都感到能被重视，同时推出会员制，根据顾客的消费积累，给予相应的折扣优惠。另外，国美还推出了15天无条件退货，对大件的家电退货，国美的员工可带着钱上门免费将货提回。“开始的时候，我们还担心会不会有些恶意的购买行为，现在看来这个比例微乎其微，老百姓还是很公正善良的，只要我们努力为他们提供方便，他们也会同样回报给我们，”冯总很感慨地说。
目前，国美已将自己的服务注册成“彩虹服务”。为服务品牌注册，这在我国零售业中尚属首例。冯总说，彩虹不仅代表的是温馨、新生活的开始，也是沟通国美与消费者的一个桥梁。
冯总将国美的物流叫做“销售物流”，其内涵就是以物流贯穿销售的全过程，以物流来整合销售的全过程，通过资金流、信息流、物流协同运作，为客户提供更高效的服务，企业效率也得到最大化。他说，自己迟早要写这样一本书，介绍国美的销售物流。
国美的销售物流最上端从采购就已经开始了。国美在全国共有25家分公司，其中有13家上市公司和12家非上市公司，而这两个公司的“统购统销”工作分别由国美天津和青岛的物流公司来实现。物流公司在与供货商签订的采购合同中明确规定了货物的批量、批次、频率以及到货方式等等，通过内部的“到货预约系统”，所有运到的货物都能在第一时间快速装卸。“有的供货商因为零售商卸货不力，光等卸货就要花一天时间。这种损害供货商利益的事情在国美绝对不可能发生。”
华山论剑，招数制胜
冯总显然是武侠的爱好者。他说，我们不能像倚天屠龙记里那样，几个大侠，坐而论道；也不能拉风箱，亲自打铁铸剑。而是要集中精力，多练几套剑法，用别人铸好的剑称霸“武林”。
国美在全国共有25家分公司，仓储面积共30万平方米，在非节假日、双休日等销售淡季，全国每天共需配送车辆6000辆，在销售旺季，每天则需要1万辆车。“国美当然不能自己买车、养车，而是要整合社会资源。”冯总说，国美的优势就在于对社会资源的高效管理，这是国美多年修炼的制胜奇招。
要管理这支庞大的服务队伍，国美采取的是监督、奖励机制并行的办法。“对于社会资源，我们不管规模，只要能够达到国美的服务标准，我们全部欢迎。”国美有严格的考核机制，所有的司机必须经过考试上岗，经过三个月的试用期之后，正式发上岗证。所有的人员每天必须准时出勤，接受派工。至于工资，则完全根据派工量来计算，另外，如果出勤有缺，那么工资也将酌情扣发，“因为缺勤会影响整体的工作运行”。冯总表示，国美对服务人员的仪容仪表，言语规范以及服务水平都有一个严格的考核标准，对消费者的售后回访则是考核的重要指标，根据对服务人员进行积分考核，评选出从及格星到五星的共六级星服务，而派工时会优先考虑星级高的服务人员，“每个星级之间的派工量会有20％的差距，这样，每个季度都会有5％的服务人员被淘汰。”冯总说，有了这样的奖励和监督机制，国美才能保持最佳的服务阵容。
国美在京津沪以及广州等大城市的分公司都下辖十多家分店，除了同城配送，还要与周边城市进行协调。”我们通过信息管理系统，使人员成本最小化、效率最大化。现在，我们每个配送中心的管理人员最多不超过5人。”冯总颇为自豪。
第三方物流，想说爱你不容易
与当下一些非常热衷于第三方物流的零售企业相比，国美更多的是依靠自己独特而高效的管理来整合社会资源。这与国际零售巨头沃尔玛有相近之处，不仅是最好的零售商，还拥有最优秀的物流队伍。冯劭桐并不否认，自己想成为中国家电零售业的沃尔玛。
为什么不寻找第三方物流合作？面对这样的问题，他回答说，“其实很简单，因为第三方物流的服务达不到我们的服务要求”。曾经有很多的物流公司对国美提出的近于严苛的服务要求望而却步，也有的物流企业在与国美合作之初，交的罚款还不如挣的钱多。“服务是国美的生命线，我们绝不能允许一些人用低劣的服务来砸国美的牌子”，说到此，冯总显得有些激动。在他看来，我国现有的第三方物流存在着基础设施落后、服务理念滞后、人才匮乏以及体制问题等诸多弊病，真是“想说爱你不容易”。
“但是我们并没有放弃与一些第三方物流的合作，而且通过合作，将他们逐渐培养成我们所需要的第三方物流。”冯总介绍说，目前，国美正在与大田、天津邮政物流等很多第三方物流进行一些合作，双方的合作从形式到服务理念逐步走向深入，比较愉快。“不过，目前与第三方物流的合作仅限于一些局部的、区域性的业务。”他沉思了一下又补充说。
但他也并不否认第三方物流将是未来的大势所趋，随着第三方物流的成熟，我们与他们的合作会越来越多，“像大田，它的背后是联邦快递，中美航空条约生效之后，它的航运实力将大大加强。我们是上市公司，以后也很可能同一些外资合作。”
事实上，目前国美通过多年在物流管理上的摸索和实践，已经逐渐具备了运作第三方物流的条件，国美会不会在时机成熟后，将物流业务单独剥离，成立新的公司，这只有等时间来回答。
正如冯总所言：“国美目前的发展速度很快，暂时没有太多精力来做第三方物流，其实要做第三方物流服务商，我们的牌子都是现成的”。
大中的物流之道
潘琪是大中主管物流工作的副总，他主动将采访地点定在环京物流，那是他平时工作的地方，30多平方米的运营大厅里，潘琪和大中的20多位工作人员一起忙碌着，他和员工们一样穿着大中著名的蓝色马甲，只是高大的身材和炯炯的眼神让人感觉到了一种坚毅和自信。
环京物流的前身是中粮集团的西郊粮库，借助资源优势和开拓创新的市场意识，在两年多时间里迅速发展成为北京物流行业的新锐。从去年开始，大中将自己的物流业务全部交给环京物流，这是大中20多年发展历史上一个具有转折意义的事件。
借力第三方
“到2004年底，大中在北京的分店将发展到60家”，潘琪表示，这固然与大中“抢滩市场”的发展策略有关，但来自环京物流高效专业的服务也无疑让大中的发展如虎添翼。
潘琪2001年来到大中之前曾是爱华电子北京公司的首席代表。他也是大中物流业务外包的积极推动者。据他介绍，大中以前自有配送车辆24辆，可以满足日常的配送需求，但在“五一”或“十一”的销售高峰期，每天就需要调动400辆车，而雇佣社会车辆资源就成了临时抱佛脚的救急之法。但急征之兵往往难以救急，由于信息不畅和车辆调动不利，销售与采购脱节、货品脱销、送货不及时的现象屡有发生，顾客怨声载道不说，商家更是心急如焚。姑且不提物流成本的剧增，就是屡屡发生的顾客投诉也让一向重视信誉的大中感到分外头疼。所以，面临“黄金周”的销售高峰，大中总是喜忧参半。为此，大中将物流外包提上了日程。
目前，环京物流为大中提供2.6万平方米的仓储面积，管理彩电、空调、冰箱、洗衣机四大类家电产品。过去，大中的仓储以租赁为主，但仓储成本往往随销售季节的变化而波动，造成很大的浪费。以空调为例，每年从4月份开始，空调进入一个销售高峰，在6月的销售最旺季，需要一个6000平方米的专业仓库，但一过6月份，空调的销售从高峰开始回落，而仓储成本也就相应渐增至最高点。现在，通过环京物流，大中由于销售落差而带来的仓储成本浪费可以完全消弭，甚至面对像非典这类不可测因素而带来的销售滑坡，环京物流也能为大中承担仓储成本急升的风险。
环京物流不仅仅为大中提供更加低廉的仓储资源、更有专业的物流队伍和强大的硬件设施，还能够提供高效的物流服务。据环京物流的副总郭占宝介绍，在硬件设施上，环京物流为更好地服务大中，已经购买了9辆叉车、5000多个托盘，完全消除了以前大中由于卸货不及时而导致的压货现象。与此同时，大中将原有的20辆货车全部转卖给环京物流。不必养车、租仓库，从庞大的物流作业中脱身而出的大中一身轻松地专注于主业，“大中的物流成本降低了，而环京的利润提高了。”这是郭占宝对双方合作的一个简单总结。
环京物流先进的网络平台也给大中注入了新的活力。通过网络的对接和资源共享，大中传统的、比较封闭的销售方式也在改变：现在，大中26个分店随时可以查询某一件货品的库存情况，而且，采购人员可以根据网上的库存情况制定相应的采购计划，避免了过去因信息不畅而带来的购销脱节、压货、脱货现象。
今后，环京物流还将专门设立大中的服务热线，每个送货员及时通过手机短信的形式向总部汇报货物的配送情况，客户可随时了解自己的货物运输情况，包括货物所在位置以及何时送达。这将把顾客因送货不及时而产生的投诉率降到最低。
潘琪介绍，目前大中电器的物流成本仅仅占销售额的4％左右，而且，这个数字还有可以压缩的空间。
供应链物流整合
“降低物流成本不是依靠单纯的压低运价，那将以降低服务为代价，最重要的是对产、供、销物流进行重整。”潘琪在日本多年，据他介绍，日本家电厂商在全国各主要区域都建有一个配送中心，由物流公司统一运作，整合订单，直接送货上门。这种物流模式对中国家电零售业同样有借鉴意义。
过去，家电零售商和供货商往往是各自拥有自己的仓库以及物流系统，供应商主要完成从厂家到供应商仓库的BtoB物流，零售商完成从供货商仓库到消费者家门的BtoC物流。两个系统各自为政、信息不畅，不仅提高了物流成本，而且降低了物流的效率。现在，大中通过整合，使两个物流系统合二为一。大中将销售订单直接反馈到供应商，而由第三方物流公司统一整合订单、统一配货。货品从厂家到消费者一站即达，无需中转仓库，潘琪称此为“虚拟仓库”建设。通过信息系统的资源共享，大中可以随时了解某种商品的库存，而第三方物流公司也可以通过对各经销店的销售订单及时准确地补货。
大中的这种“虚拟仓库”目前刚开始进行运做。比如，大中取消了原海信电视的仓库，由海信的物流合作伙伴——中远物流来运作全程物流；而LG、海尔电视供应商取消了自己的仓库，环京物流包揽了从厂家到消费者的一站式物流。环京物流从海尔和LG的工厂仓库直接进货，然后到自己的仓库进行分拨、配送，无疑使零售商与厂家的关系更加密切，增强了合作的信用度。
目前，大中正在致力于继续推进经销商与零售商之间的“合流”，除了销售商、零售商双方的默契配合外，第三方物流公司在其中扮演了一个重要的角色，“只有大型的第三方物流公司才能有效地对全程物流进行整合，特别是做好BtoC”。潘琪认为，制约我国零售业物流发展的就是目前第三方物流小而散的现状，他期待着我国会有更多的实力强大、运作规范的第三方物流公司。同样，我国零售业对第三方物流的强烈需求也将刺激第三方物流的快速发展。
现在，大中借助第三方物流，家电商品可轻易延伸到最边远的郊区分店，这对家电厂商是个利好消息，而对郊区原来的家电零售企业将是很大的冲击。潘琪说，“随着竞争越来越激烈，家电零售行业将会继续兼并、整合，这将提高我国家电零售业的整体竞争力。”
目前，我国的家电零售业掀起了新一轮的扩张，国美成为第一个上市的家电零售企业，并在香港开设了第一家分店，显示出远大的抱负和胸怀。而大中也不甘示弱，明显加快了对外扩张的步伐，陆续在天津、银川等地开设了15家分店。大中以后的策略重点将放在北京以外的市场。
“相比国美，我们走的有点晚了。”潘琪表示，各地分店将复制大中在北京市场的成功模式，包括与当地的第三方物流公司进行广泛的合作。潘琪强调，相比价格，企业的文化、服务水平是更强大的无形的竞争力。“创造一个良好的购物环境，才能创造更大的利润空间，反之亦然，二者其实是相辅相成的关系。”前不久，大中还派出了十几人一行的参观团到日本学习，日本零售业的服务非常规范，从胸卡、服装到问候语，都整齐划一，他们的购物环境和服务水平令潘琪叹服。而大中的“蓝马甲”标志、“店小二精神”虽在业界早有口碑，但是要在服务软环境上与国际接轨、竞争，大中还要付出更大的努力。