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在北京最繁华的国贸商业区，４４岁的福莱国际传播咨询（以下简称福莱）高级副总裁李宏坐在宽敞明亮的办公室里，以他这个年纪特有的语调平静地讲述着他的公关故事。他坚定、锐利而又不失温和的眼神静静地传递着职业经理人来自于事业的自信和信念，半花的头发折射着他知性和感性并存的公关人生。
李宏说退休后他想把自己的经历写一本书。他走过的这一路，充满了跌宕和传奇。１９８３年大学毕业李宏进入文化部，不久便做到了纽约中国大使馆的文化领事，在众人艳羡的目光中，他却辞了职；１９９２年，奥美在中国内地开展业务，他首吃螃蟹成为奥美在中国内地的第一位员工，最后他成为了奥美中国历史上第一个既是奥美北京广告公司同时又是公关公司的老总，在外人看他正处于巅峰状态的时候，他却接受福莱的邀请成为其全球副总裁，用短短３年时间力揽狂澜，将一个在中国多年没有起色、在亚太区１３个办事处中列倒数第二位的中国办事处发展为正数第二位。性格决定命运，１５年前，李宏从文化部辞职的时候，他的个性已经显现出来，他厌倦一成不变，渴望变化和创新。这种变化和创新不仅为他开辟了广阔的职业天地，也让他的公关理念充满灵动的色彩。
做经理人该做的事
记者：奥美中国在内地的公关业务基本上是由你一手做起来的，事实上你在奥美中国做到了最高的位置，可以说很辉煌，但为什么最后还是选择了离开？
李宏：２００２年６月，福莱总部找到我谈合作。当时他们在中国已经做了８年，但是规模一直保持一个样子，业绩没有什么增长，他们很想有所突破。而我在奥美既有做公关又有做广告的经验，当时我很愿意接受这个挑战。而且，我比较喜欢接受新的东西，于是就答应他们了。另外还有一点，我做一件事情通常会看三个因素：做一件事情的时间，同样时间里的效率，同样效率下的难易程度。如果哪一点出现了问题，我可能就会重新考虑。
记者：到福莱后，你用短短３年时间，使福莱的员工和营业收入翻了三倍，你觉得这种快速增长是跟你个人有关，还是跟大环境有关？
李宏：其实我来到福莱，并没有带来奥美的一个员工，更没有带来奥美的客户。福莱之所以出现快速增长，我觉得要归结于我们公司的团队，而我所做的是一个经理人应该做的。公司的好坏，跟总经理的关系不大，公司小的时候可能会有一定的关系，但是做大了还是要靠团队。
记者：你觉得如今的公关市场跟你当初进入的时候相比最大的不同是什么？
李宏：这个变化特别大。十几年前的市场，平面广告加上电视广告就能在市场上造成很大的声音，并且能起主导作用。现在不一样了，媒体形式有了变化，大家有太多的选择，在这种情况下，声音大小就不是最主要的了，而心理上的接受和占据的程度才是最重要的。另外，大家对广告这种传播形式的信赖程度也大受影响，在这一点上，中国和发达国家所走的路是一样的，先是将９０％的市场营销费用放在主流媒体的广告上，然后这一比例慢慢下降，其他传播手段，比如公关、新媒体的费用却在增长。
记者：在奥美的工作经历给你带来了什么？在以后的工作中，你对哪些东西做了坚持，哪些东西做了改进，哪些东西予以放弃？
李宏：在奥美时我们就一直坚定地问自己三个问题：卖给谁？卖什么？怎么发扬自己的优势？对这三个问题的正确回答是奥美成功的原因之一。我将在奥美成功的经验复制到福莱，对重新塑造福莱有很大帮助。但是，毕竟两家公司提供业务的侧重点不太一样，核心竞争能力也不一样。奥美偏重品牌和产品营销，在市场传播上，特别是在配合广告、公关、互动方面有很强的优势。福莱的优势则是品牌建立的策略，既包括产品层面，又包括文化层面，如企业的社会责任感、品牌声誉管理、议题管理等，关于公共政策和法规方面的咨询比较多，是为客户提供整体策略。我所追求的最好的环境是像梦工厂一样，由不同的专业人才形成最好的团队，把不同的传播资源进行最好的整合和配置，然后用最小的投入带来最大的回报，资源的默契和整合直接反映到服务上是成本的降低。
不要老是几板斧
记者：在整合营销发展的大趋势下，你认为公关公司如何打造自己的核心竞争力，才能更好地维护和客户的关系？
李宏：我觉得有四点比较重要，公关服务不是一成不变的，所以我们的服务没有一个程式化的东西。首先我们要看市场，贴近市场，根据市场细化、媒体受众和媒体消费习惯的改变而改变。其次是拼质量。大家都去做一件事情，就像去餐馆吃菜，菜名是一样的，但是味道却不一样，这就是质量的问题，质量是服务性行业赖以生存的特别重要的一个前提条件。从策划到执行，每个层面都要做好，让别人看到的是像样的东西，在接受信息平等的条件下，拼的就是质量。再次，要重结果。客户的花费都希望是有回报的，做一些媒体的专访或者是做一个新产品上市，一定要检测结果是不是跟你的期望值接近。现在越来越多的客户为了衡量结果会用很多新的检测标准和方法。这其实对公关公司是一个促进，对活动目标一定要进行管理。最后一点是创新，创新的路上没有最好只有更好，这是我一生都在追求的一个目标。公关公司做一些东西如果老是那么几板斧，人家就会觉得没有意思。
记者：在工作中，你最信奉什么样的公关原则和理念？
李宏：首先要有战略眼光，目标应该非常明确，结果是预期的。另外要有策略性，执行过程中要有创意和创新。还有抓细节也很关键，魔鬼就在细节中。确实是这样的，在投放计划和策划的活动中，往往很小的东西就能改变很大的结果。
记者：作为帮助企业进行公关和传播的执行人，你觉得工作中最大的挑战是什么？
李宏：最大的挑战是管理人。如何给员工提供一个理想的工作环境，使他们感到在这个环境中能学习、有成长。在大公司里，企业文化起很大做用，公司的名声、文化的强势地位都很有作用。如何找到好的人、留住好的人是我经常考虑的一个问题。另外，我们公司在经历了轰轰烈烈的快速成长以后，怎么巩固这个增长也是一个新的考验。其实这个考验就是怎么利用现有资源的问题，过去，你的眼睛往外看得多，现在你要往内看了。
记者：你是否有争夺客户和挽留客户的压力？
李宏：完全没有。未来公关公司在数量和人员方面都会增长很快，对客户来说，还是处在供不应求的局面。公关公司的竞争还是来自内部，来自是不是能够抓住市场机会，用策略性和创新产品提升服务质量和价值，而并不是所谓的公关公司之间的竞争。从公关行业在中国目前的发展情况来看，所有公关公司能提供的服务都是一个三角宝塔型的构架：最下面是客户需求量最多、供应量也最大的一些基础公关服务，比如发一些稿件，组织媒体发布会、活动和展览会等。在这个领域做的公关公司特别多。２００４年，中国整个公关行业的营业额达到了４５亿元人民币，比上一年增加了１２亿元，增长了３６％；公关公司从１５００家增加到２０００家，从业人员达到几万人。平均算下来，２０００家公司、几万人产生的产值如此之低，这就说明大部分公关公司从事的是底层的基本服务。每一家公关公司的差异化不大，所以竞争非常激烈。中间层的服务就是以提供解决方案为基础，根据客户面临的挑战解决客户在传播方面面临的问题，比如危机管理、品牌咨询等。如何在产品传播以外建立品牌传播策略，这非常重要。三角形的宝塔尖，也就是公关行业的最高端就更难做了，这个最高端主要是公共政策和公共事务的咨询。这三种层次的服务，越往高端走，能做的公司就越少。在福莱最让人欣慰的，是我们全球业务一年的营业收入可达３．５亿美元，其中三分之一是来自最高端的公共事务和公共政策方面的咨询。
做一个地道的人
记者：想过什么时候退休吗？如果退休了你会去做些什么？
李宏：我很喜欢这个行业，因为它能给你提供一个非常广泛的学习机会，它给你提供无穷的问题，激励你去找那些无穷的答案，这是一个既有挑战又有乐趣的过程。而从传统上看，做咨询服务业的时间往往都不是很长，干我们这一行的白头发的人挺多的，很费心。我自己觉得做到４９岁就一定要退休了，我可能都到不了那一年，我是属于烧得比别人快的人（笑）。退休之后，我可以去旅游，去写书，我一直就想把我以前的工作经历写点东西出来，但是没有时间，太忙。
记者：在公关职场打拼多年，你对自己做出什么样的评价？
李宏：就工作来说，我心态比较客观，只是在做一个职业经理人该做的事情。在该做的事情中，我属于中上等，我给自己打８５分。相比我自己的想像来说，我应该做得更好。我觉得最好的状态，要在非常自主的环境中才能做出来。之所以没有到我期望的地步，我觉得资源、环境的配置方面还不是特别理想。做人方面，我觉得自己还算是一个地道的人吧，地道跟厚道不同，地道讲究的是有来有还。
记者：你的客户怎么评价你？
李宏：你应该去问我的客户。不过他们普遍认为我还算是一个诚实、实在的人，不承诺做不了的事情。其实我这个人比较在乎情意，儒家“仁者爱人”的思想对我的影响还是比较深，给别人热爱和关心，你才能包容。
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