组织结构对行为的影响及灵动模式研究——基于知识驱动规则的观点，本文主要内容关键词为：灵动论文,组织结构论文,观点论文,规则论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
企业的组织结构是组织成员相互合作生产的方式，同时也成为企业资源和权力分配的载体。从资本的积累到资本的扩大，从知识能力的弱小到强大，企业对成员工作能力的要求在改变，组织的资源与权力在不断调整与重新分配，企业的规章制度也不断发生变化，企业的组织结构正经历着深刻的变革。
科斯认为，企业制度是市场机制的替代物，增加组织费用与管理费用节约交易费用，企业规模与组织结构的合理化取决于组织成本与交易成本之和的最小化[1]。诸多学者发展和深化了科斯的企业理论。一些研究把企业看作是一个团队[2]或者是一种委托代理关系[3]。张维迎(1995)从企业家—契约理论来分析企业制度，将契约理论与企业家理论结合起来[4]。钱德勒认为，企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效执行，得出战略决定结构，结构必须追随战略的结论[5]。企业知识理论认为，知识决定了企业的性质、结构与边界[6]。本研究从知识与规则的角度分析组织模式的演变。
知识。解决问题的方法，说明应该怎么做，以个体为本，注重个体的积极性、主动性、创造性。企业知识能力的衡量与评价已变得日益重要，它促进组织学习和制定战略，更好地满足客户的需求[7-8]。学者们提出了一些衡量的方法。比如，Ahn和Chang(2004)制定了AP3方法来评估知识贡献，知识能力从产品和工艺两方面结合来考虑。L.M.González，R.E.Giachetti和G.Ramirez(2005)提出知识管理系统平台：把知识纳入日常运作系统，考核不同知识资源的价值[9]。现在，众多学者把企业知识能力看作一种动态能力，重点不在于考虑或者分析现有的知识存量，注重从知识获取、知识转化和知识收益三方面衡量企业知识能力。
规则。对行为的约束与利益的协调，强调必须怎么做，以群体或部分群体为本。规则密度大表示等级层次多，分工明确，权力集中，规章制度全面严格，正式沟通比例大，经营管理、生产作业标准化程度高。
1 知识与规则视角下的组织演进
知识与规则变化导致了组织结构按如图1所示的过程演进。
图1 知识与规则对个体行为的影响模型
1.1 关系型组织
关系型组织的规则密度很小，管理不健全、不规范，没有正式的规章制度，管理层次较少，管理幅度较大；关系型组织所具备的知识能力小，核心优势是某一方面较少的知识或者资本，是一种知识能力和规则密度都比较小的组织结构。典型代表是家族化经营模式，它常常成为创业的首选模式，初期具备了很少的知识，甚至只是一点资本的积累，便可以成为企业成长的关键优势。“家长”亲手创业，具有丰富的阅历和敏锐的洞察力，决策基本靠个人经验和直觉，决策迅捷。高度集权，结构简单，规范程度低，缺少正式规章制度，没有标准化的流程，便于命令的快速传达、决策的贯彻执行和迅速抓住市场机会，可以在很低管理成本上取得较大的效益。随着企业的壮大，这种关系型组织中集中的决策机制和家庭团队的治理结构对于知识的排挤和创新的遏制会越来越加重。
1.2 集权型组织
职能式组织是最常见的组织结构形态，适合于外界环境变化小，技术相对稳定，知识能力较小的情况。目标在于已有的知识利用最优化，促进内部效率的提升和技术专门化发展。将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成，通过制度化、规范化、标准化来发展规模经济，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者，纵向控制多于横向协调，正式沟通多于非正式沟通，规则密度大。不足之处在于该模式对于内外部新信息的吸取和外界环境变化的反应太慢，缺乏对个体与差异化的关注，阻碍了知识的产生。
1.3 分权型组织
根据知识能力的大小进行不同程度的分权，如事业部制、控股公司制、矩阵制等。常见的事业部门型组织结构，这种结构根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。相对而言，该结构知识能力与规则密度都较大，企业的知识能力强，企业的扩张与发展瓶颈在于知识，要求企业的规则密度逐渐变小，增加员工的自由度和权力，鼓励知识的产生。
1.4 灵动型组织
随着知识经济的兴起，知识能力成为构成企业能力的基础，企业的规则密度逐渐变小，企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则必须是基于知识的，由知识来驱动和支持，组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化倾向。企业的边界也将按照知识来重新定义与组织。权力和结构依附于知识而不是特定的人和资本，知识相对于资本的独立性愈加增大，更加以人为本，强调人的积极性、主动性和创造性。灵动管理要求围绕目标建立以知识驱动为规则的组织体系与管理模式，现在的虚拟企业、柔性管理、学习型组织、知识管理都更深入地实践着知识驱动规则的模式。
2 知识与规则对行为的影响模型与问卷测试
2.1 模型构建
企业规则与知识是通过影响个体行为而产生企业绩效，能够把个体行为从增值性与适应性两个维度进一步划分为四个种类(如图1)。
(1)价值因行为：是企业或个人创造价值的主要活动，这种活动适应所处企业的环境，通过已有的知识和适应性改进完成价值活动，具有较强的适应性与较高的增值性，如沿袭的采购、生产、销售等为顾客增加价值的活动或者成功商业模式的扩大，均是通过已有知识作适应性的改进来增加价值。
(2)程式因行为：该活动主要为了适应所处企业的环境，增值性较小，大多是程序性的活动，比如组织内部的各种手续、层层的汇总、审批、报告等活动。这种行为一般是为了应对规则，规则改变后个体即失去实行的动力，适应性很低。
(3)偏好因行为：也称作文化因行为，该活动主要为了满足个体自身的偏好，增值性较小，比如员工的爱好、性格、专长、喜欢的文化与工作等，很好地利用偏好因行为能极大地提高个体的积极性，偏好因行为才能反映出真正的企业文化，它是个体自觉、自发、偏好的行为方式，有很好的适应性。
(4)变革因行为：个体对所处企业环境有两种反应，一是适应，另外就是变革。变革因行为是因为不能适应或不满足于现状而实施的行动，往往具有很大的增值性，同时伴随着较大的风险。
根据Robert.Kaplan提出的“平衡计分卡”，财务、顾客、企业内部流程、学习与成长这4个指标来衡量企业绩效，建立知识与规则对个体行为的影响模型(如图1)。
2.2 实证模型的建立与假设的提出
根据上述理论提出如下假设：
H1a-：大规则密度会减少价值因行为
H1b+：大规则密度会促进程式因行为
H1c-：大规则密度会减少偏好因行为
H1d-：大规则密度会减少变革因行为
H2a+：强知识能力会增进价值因行为
H2b-：强知识能力会减少程式因行为
H2c+：强知识能力会增进偏好因行为
H2d+：强知识能力会增进变革因行为
H3a-：价值因行为与程式因行为显著负相关
H3b+：价值因行为与偏好因行为显著正相关
H3c+：价值因行为与变革因行为显著正相关
H3d-：程式因行为与偏好因行为显著负相关
H3e+：程式因行为与变革因行为显著正相关
H3f-：偏好因行为与变革因行为显著负相关
H4a+：价值因行为有助于提高企业绩效
H4b+：程式因行为不利于提高企业绩效
H4c+：偏好因行为有助于提高企业绩效
H4d+：变革因行为有助于提高企业绩效
H5-：规则密度与知识能力显著负相关
2.3 问卷测试
为了保证量表①的有效性，问卷编写完成后进行了两次测试，两次测试时间间隔一周，前后两次问卷测试均以MBA班上同样62人作为样本，收回有效问卷57份。根据Helms等(2006)的研究，删除了因子荷载系数小于0.5和题项内相关系数小于0.6的七个测量题项，调整后的问卷采用Likert 5级量表格式，共计41个题项(见表1)。
3 抽样与模型整体拟合
3.1 样本获取
为了全面反映组织与规则对行为和绩效的影响，地域上选择北京、成都、呼和浩特与广州4个有代表性的城市进行问卷调查②，取样过程中尽可能考虑多样化的企业和企业中不同层次的员工。由于委托朋友在相关城市取样，抽样的范围和分层性得不到充分的保证，但是不会影响基本的规律。问卷调查从2008年6月12日开始发放，到2008年8月20日完成，历时2个月左右，陆续在成都、呼和浩特、北京和广州四个城市发放问卷400份，回收有效问卷338份。统计描述见表2，表3，表4。
3.2 模型拟合
数据采用SPSS1 3.0与Amos6.0软件处理。
在问卷回收以后对其进行了信、效度分析。测度模型的内在结构验证结果表明，各个变量的内部一致性指标Cronbach α系数均大于临界值0.7，构建信度(Construct Reliability，CR)均大于临界值0.6，问卷的信度、效度较好。模型的整体拟合优度验证结果见表5。根据Setiger(1990)的建议：RMSEA低于0.1表示好的拟合，低于0.05表示非常好的拟合。GFI，AGFI，RFI，IFI和TLI这几项指标的值达到0.9时，通常认为该模型具有较好的拟合效果；在0.8至0.9之间时，认为该模型的拟合效果是可以接受的。绝对拟合优度指数CFI及RMSEA表明，测度模型的拟合优度很理想；增值拟合优度指数NNFI也表明，应该接受该测度模型，结构方程模型如图2。
注：p＜0.05，用*表示；p＜0.01，用**表示；p＜0.001，用***表示。
图2 知识与规则对行为影响的结构方程模型
3.3 假设检验与结论
假设企业规则密度越大，价值因行为越少，但数据表明，大密度规则对价值因行为具有正向影响，系数为0.13，可能原因是接受调查企业中有一些处于知识能力和规则密度都很小的境况，所以规则密度对价值因、知识的引入与扩散有一定的正向作用。企业规则密度越大，程式因行为越多，成员的大部分精力用在程式因的标准化行为上，员工喜好的行为方式被弱化。在调查过程中也发现，规则密度大的企业，成员工作的享受和偏好不如小规则密度的企业，大规则密度企业的变革行为也较少，因为标准化的流程与长期习惯难以改变。
结果表明，除了强知识能力会促进程式因行为以外的3种行为。强知识能力会减少程式因行为，成员更多的时间和精力用在价值创造，创新与变革和偏好的事务上。价值因行为越多，程式因行为越少；价值因行为越多，偏好因行为越多，成员创造价值越多，满足感和偏好感越强，越喜欢和享受工作；价值因行为越多，激励成员更加努力把工作做好，变革因行为也越多；数据显示，程式因行为与变革因行为并不存在正相关，程序性活动多对变革性活动并不利；偏好因行为与变革因行为也不存在显著负相关，成员越是偏好企业环境，变革因行为越多，越期冀改善企业绩效。
4种行为中除了程式因行为外，其他活动均利于提高企业绩效；规则密度与知识能力显著负相关，规则密度大的企业知识能力弱。
4 知识驱动规则下的灵动管理建设
从以上结论中可以看出，为了提高企业绩效，需要降低程序因行为，即降低企业规则密度，实践表明，很多企业是通过实施管理变革来提升组织效率。减低企业规则密度一般要克服3种阻力：成本结构、利益结构与文化(偏好)结构阻力。成本结构代表规则转化所花费的成本；利益结构代表原来的规则中部分群体的获取超过了其价值；文化(偏好)结构代表适应了原来的规则，对新规则需要适应一段时间。但是新规则又会形成新的成本、利益与文化结构，对未来的变革设置了障碍。鉴于此，企业有必要建立适合知识产生的灵动型组织。
灵动管理模式是把变化变成了常态，促进知识的产生、知识的竞争来影响行为，与传统结构的区别如表6。灵动管理应该从两个方面来构建。
4.1 规则灵动化
规则管理具有知识管理所不具备的优势，建立知识驱动的规则，保证知识获得决策权、治理权与顺利应用。这样要求决策和规则的制定必须是基于知识的。灵动规则满足以下条件(表7)。
4.2 建立灵动组织结构
规则的慎用性决定了规则不适合大面积使用，除了灵动规则外，灵动管理另一个重要的建设途径是构建灵动组织结构。传统大规模的组织转变为小规模的价值中心(完成或者解决某一类任务的小组)，价值中心同事接受或者处理多项业务，价值中心的个人知识泛化，个体可在多个价值中心工作，这种价值中心不一定具有固定的文化，固定的组织结构和作业场所，但具有相同的目标，为个体创造良好的工作、合作、交流、学习、培训等条件，利用价值中心的资源都是有偿的，价值中心之间存在竞争和合作的关系，个体成员可以选择适合自身条件的价值中心。
价值中心根据客户需求整合资源，价值中心成员均可以寻找客户引入项目，成为一个项目的负责人，同时也可以是其他项目的负责人或者成员，这个项目负责人开始组建资源完成生产，满足客户需求，盈利由项目负责人分配，分配时会考虑到将来的合作和自身的信誉，失败也由该负责人承担。
各个价值中心部分个体组成一个项目线，企业的边界模糊化。知识、资本、劳动通过相关市场投入到价值中心并获取相应回报，价值中心提供了一种专业协作的平台，每个成员可相互合作，发挥优势，成员的去留自主决定，长期不能为成员创造价值的中心面临解散。灵动管理组织模式如图3。
图3 灵动管理组织模式
4.3 创新与局限
本文从知识与规则两个维度来分析组织的演变，实证表明：知识与规则通过个体行为这个中间变量来影响企业绩效，在此基础上提出了未来组织模式的灵动思想。
研究知识与规则对个体行为的影响进而分析企业绩效的变化，从这些个体行为类别之间的相互影响关系与原理中还可以进行更为细致的研究；对于灵动组织做了概念性的描述并分析了其基本的构架方法，灵动的思想在不断深入，灵动管理也进行着实践的探索，期待未来在灵动管理方面取得更具有可操作性的进展。
致谢：感谢西南财经大学唐小飞教授与四川大学邓培林教授，写作期间与他们多次探讨论文内容并得到了悉心指导。
注释：
①企业绩效量表的设计借鉴了Kaplan绩效评价量表的题项，规则密度、知识能力、价值因行为、程式因行为、偏好因行为和变革因行为量表借鉴了知识管理的大量相关量表并与多位专家进行了交流与讨论，最终确立了测试题项。
②调查过程特别感谢这些城市工作的同学和朋友，他们负责相应城市的问卷发放与回收，协助完成了论文数据的收集。
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