国企外贸：人本管理如何管？，本文主要内容关键词为：国企论文,人本论文,外贸论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人本管理也称为以人为中心的管理，是目前企业管理最时髦的理论，也是许多管理者所谈论的最为时尚的话题。但是，现实生活中，不少企业认为，人本管理无非是开发人力资源，充分调动人的积极性，从而为企业的发展作贡献，这虽然体现了以人为中心的管理思想，但有其片面性。只有抓住人本管理的核心，结合企业的具体情况进行探索与追求，才能使这一理论发出智者的光芒，达到管理的更高境界。对于大多数仅拥有办公设备和员工队伍，有别于有形产品生产的国有外贸企业而言，人本管理的科学、准确显得尤为重要。
一、人本管理理论的出发点
正确判断企业中人的价值所在是全面理解人本管理的前提。回顾历史，我们可以看到，如何认识企业中人的价值，并据此决定对人的管理，引发了管理的一次次创新，贯穿于管理发展的始终。
资本主义初期，人被视做“雇佣人”，是“会说话的工具”，对人的管理就如同对机器一样，保持其正常运转就行。
19世纪末，二十世纪初，随着大生产的不断扩大，人被视做“经济人”，通过创造工作条件，一定的物质补偿或额外的报酬，就能大大激发员工的积极性，从而引发了管理上的合作革命。
二十世纪三十年代，梅奥教授在西方电器公司进行的、著名的“霍桑试验”证明，在基本条件保证的情况下，人的生产效率与工资、生产条件等并没有直接的联系，从而又引发了管理上的一次跳跃：人是“社会人”，有归属感、荣誉感。一系列新的、针对社会人的管理模式不断提出。
从“经济人”到“社会人”，是向人本管理的一大进步，更接近人的本质。人不仅仅是经济动物，可以通过人的行为的社会性，人的荣誉感引导员工的日常行为，提高工作效率，激发创造性。
人的积极性可以不断调动，可以认为人一方面是上级管理对象，接受管理与监督，另一方面，在自身的工作范围内，人又是管理者，因为通过自身的主动，创造了更好的绩效。诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出了人人都是“管理人”的观念。他认为，企业在任何作业之前都要进行决策，决策不仅仅是最高层管理者的专利，企业所有的阶层包括作业人员都要进行决策，他贯穿于整个组织之中，人员所处不同的阶层，实质是决策的领域不同。决策的过程就是管理的过程，管理的一切活动都可以归结为决策活动。既然企业的员工都在决策，那么他们都是管理的起点，是“管理人”。
“管理人”的提出，为管理思路、管理方法开辟了新的天地，是对人的管理、人的价值的更为全面的认识。既然企业中所有员工都是“管理人”，因此对人的管理不应该是仅仅关心人，激励人，开发人的潜力，而应该是把人的管理建立在每个人的成就感上，使其获得一种自己创造力得以发挥的满足程度。这就是企业进行人本管理的出发点。
二、国有外贸企业人力资源组成现状和管理现状。
作为主力的地方性的国有外贸企业成立的时间并不长，以江苏为例，省级外贸公司大多数不超过二十年，而且由于外贸行业本身的工作要求，与其他行业相比，人员平均年龄较低，素质较高，特别是第一线的外销员90%具有大专以上学历，本科是主体，硕士，博士也大有人在，形成了高素质的职工队伍，而他们是知识型的员工，管理和稳定好这支队伍是将来竞争的核心能力，意义重大。对知识型员工的管理，必须分析知识型员工的特点：
1.自主性
知识型员工不再是组织机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞。与流水线上被动适应流程的操作工人相比，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间的方面的灵活要求以及宽松的组织氛围。
2.工作具有创造性
由于受到良好的教育，知识型员工愿意在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感。
3.劳动过程的难监控性。
知识型员工的工作主要是思维性活动，劳动过程往往发生在每时每刻和任何场所。对工作过程进行监控没有意义，也不可能。
4.较强的成就动机
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈的期望得到社会的认可。他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关作为一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
5.流动意愿强
知识经济对传统的雇佣关系提出了挑战，“资本雇佣劳动”的定律受到怀疑，知识经济时代资本不是稀缺因素，知识取代了他的位置，长期保持的雇佣关系的可能性降低了。
而现实生活中，大多数外贸企业采用权威式的等级链管理模式，在历史上该模式存在的时间较长，固然有其优势的一面，如统一目标调动各方面人员积极性、保证协调一致减少偏差等，但相对目前信息量大且传递快，环境的稳定性差的状况，这种封闭式的管理系统无疑不能适应新的要求，建立灵活开放式的系统势在必行。
三、国有外贸企业人本管理怎么管？
既然人本管理的出发点是把员工视为不断决策的“管理人”，实际上，外贸一线员工的工作中心就是就成交的价值、日期、方式、条款、质量等做出自己的判断并采取合适的对策的过程，而且，他们也是知识型的员工。所以，笔者认为应建立这样的模式：
1.创造宽松的自我管理环境，个人自我管理是人本管理的本质特征。当人成为自在人时，能够追求自我实现时，企业中的所有员工，都应进行自我管理，企业根据企业的目标要求，充分授权，允许员工他们自己认为合适的最好的工作方法，而不进行详尽的监督和指导，甚至强制规定处理的办法。另一方面为其提供工作活动的资源，如资源包括资金、物质甚至人力资源的调动权力。
2.加强劳动成果管理，建立切实可行的、科学的绩效评估体系，应实行弹性的工作时间、工作地点和工作方式。在外贸企业规定了创汇规模和利润目标的情况下，对员工固定工作场所和工作时间，没有实际意义，事实上，随着办公设备的小型化，信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离的交流提供了可能和保证，外贸职工家用传真机和电脑设备已相当普遍。
3.重视员工的个体成长和职业发展。在知识经济时代，人才的竞争十分激烈，吸引和留住人才是人本管理的目标之一，然而较强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重自身的发展，而不是组织目标的需要，因此应健全人力培养与选拔机制，给他们以接受再教育和晋升的机会，从而具备一种终生就业的能力。外贸企业对于一线的业务人员而言，很清楚和准确的核算自身的工作实绩，除了与之相适应的报酬外，良好的个体发展前景成为留住人才的关键。
4.为真正的人本管理提供组织保证。除了改变封闭的权威式的等级链式的管理系统为开放性的、平等的管理系统外，组织结构应成为松散的、灵活的、具有高度适应性的、低复杂的和低正规的组织结构。对外贸人员而言，在给定工作目标的情况下，除了风险管理，企业无需对其如何与客户联系、何时联系、何地联系、价格如何等做出具体的规定或指导，保持低集权化的组织，就是为了员工能对问题做出迅速的反应并自主的解决，同时，高层管理者不可能、也没有必要知晓每一个品种、每一个客户的准确的情况，按统一的方法应对突出问题。