企业战略评价整合体系及其过程，本文主要内容关键词为：企业战略论文,体系论文,评价论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F224.1 文献标识码：A 文章编号：1006—1398（2006）01—0034—07
一 前言
企业战略评价是战略管理过程中的一个关键环节。实践中的战略评价往往存在着大量主观的、直觉的、非理性的成分，具有多目标、多层次、多因素和多参与者的明显特征。而且，战略评价的意义已不仅仅是为决策提供支持，更重要的是它应该是一个组织学习、知识累积和增长的过程。从满足这些要求的角度来看，层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，以下简称AHP）无疑是最合适的方法。
层次分析法的主要优点是它能够同时处理直觉、理性、非理性的问题，将有关人员的不同看法与意图整合为一个统一的框架，通过对决策问题的分解、比较判断和权重合成达到简单性与复杂性的统一[1]；它将主观的决策过程正规化和系统化，有利于进行准确的判断，能使决策者从判断和评价中获得信息[2]；有利于更好地沟通，能使决策参与者之间更清楚地相互理解和学习，对所选方案能做出更大的承诺[3]，从而有利于战略方案的有效实施。因此，AHP是处理和分析复杂决策问题的有效的评价方法。
虽然现有的战略评价方法如业务组合方法[4]、价值链—五种力量模型[5][6] 、SWOT规划模型[7][8]、情境规划模型（Scenario Planning Model）[9] 和资源评价方法[10][11] 在某些部分也采用AHP方法，但没有将整个评价过程用AHP方法贯穿起来形成一个前后一致的评价体系，从而不能充分发挥AHP既有的组织学习、决策沟通和知识增值的优势。本文将关键因素筛选、战略态势评价、战略方案匹配、战略方案评价等战略评价过程，以AHP方法贯穿起来，将战略评价视为组织学习与知识增值的过程，提出基于AHP的企业战略评价整合体系，阐述基本评价步骤、操作过程及其所蕴涵的组织学习和知识增值意义。
二 基于AHP的企业战略评价整合体系
选择何种因素和什么标准来构造基于AHP的战略评价体系， 不仅关系到评价结果的有效性，也是评价过程能否达到组织学习与知识增值目的的关键。鉴于企业组织边界日益模糊化（如网络组织、业务外包、战略联盟的发展）和利益关系的复杂化，本文采用一种整合的方法对传统的分析方法进行改造，形成由“竞争—关系—活动—资源”四个评价子系统及相应的四个评价准则和评价目标构成的AHP评价体系（见图1）。
图1 基于AHP的企业战略评价整合体系
1.竞争环境
传统的环境分析与评价方法主要有业务组合分析中的市场竞争地位分析、五种力量模型的产业吸引力分析和SWOT分析中的PEST（political-economic-social-technical factors analysis）宏观环境（或总体环境）分析，虽然分析的目的都是为了识别外部机会与威胁，但这些方法所涉及的分析层次、范围是不同的，而且环境因素中的竞争因素与关系因素的评价标准和目标有很大的差别，因此，本文将环境分析整合成两种类型：一是竞争环境，二是关系环境。
竞争环境评价采用从范围广泛的宏观环境和行业环境逐渐聚焦到直接的竞争环境。宏观因素不仅包括PEST四个基本因素，而且加入当今企业竞争影响日益深远的自然环境（natural）和全球环境因素（global），形成PEST＋NG的宏观环境框架；行业因素来自五种力量模型中的竞争者、潜在进入者和替代者三种基本力量；由于企业间的竞争最终表现在同一细分市场或者同一战略集团（指同一行业内采取相同或相似战略的企业群体）的竞争，也就是说，任何企业最直接的竞争者是同一细分市场或同一战略集团内的其他企业，这是竞争评价关注的焦点，关系到企业所面临的直接机会或威胁，是评价战略的竞争环境适应性的归宿。但是，宏观环境影响到行业环境并通过行业环境影响到竞争环境，因此，在识别竞争关键因素时，应先对宏观与行业环境进行扫描，筛选对战略集团和细分市场的竞争状态可能带来异动的宏观与行业因素，评价这些因素对竞争因素的影响。
2.关系环境
克鲁格的变革管理冰山理论（change management iceberg）认为， 许多管理者只考虑冰山的表面部分：成本、质量、时间（问题管理），但冰山表面下有两个更重要的部分：观念与信念管理和权力与政治管理[12]。企业利益相关者管理属于冰山下的部分。企业的外部利益相关者（包括股东、供应商、中间商、合作者、最终用户、社区、社团和政府等）和内部利益相关者（包括管理层、员工）构成一个既冲突又一致的利益关系环境。这增加了战略管理复杂性。因此，如何从多维度和相互联系的角度（即通过多维度分解和整体评价来反映关系环境中所隐藏的复杂性）来评价企业的关系环境，做到复杂性与简单性相统一，是企业战略评价中面临的重要难题。Granfield大学开发的利益相关者价值的业绩棱柱模型（Performance Prism）有助于构造关系环境评价因素。该模型的基本原理反映在棱柱构图上，棱柱的三角形顶面是利益相关者的满意，三角形底面是企业要求利益相关者做出的贡献，棱柱的三个垂直面分别代表战略、过程与能力，这五个面分别形成五个关键的战略问题：（1）谁是关键的利益相关者和他们需要什么？（2）企业必须采取何种战略来满足这些期望与要求？（3）实施这些战略需要什么关键的过程？（4）这些过程的运作与增强需要什么能力？（5）若要达到和发展这些能力需要利益相关者做出什么贡献？从而，利益相关者的满意、贡献与企业的战略、过程、能力构成一个相互联系和相互作用的整体。分析的起点是利益相关者的期望与要求（需求）而不是战略[13]。因此，本文提出，关系环境评价准则是利益相关者的期望与要求，战略的可接受性取决于满足这些期望与要求的程度。行业分析中的买方与供方的讨价还价能力、价值链系统中的外部联系和资源分析中的关系网络资产等，与利益相关者分析因素整合在一起形成关系环境中的评价因素。
3.资源支持
1990年代以来，企业的资源基础观（resource-based view:RBV）与核心能力（core competences）理论逐渐成为战略管理的主流理论。资源基础观认为，有价值（能改进效率与效能）、稀缺（竞争者没有）、不可完全模仿（由于独特的路径依赖、原因模糊、社会复杂性而不能被竞争者完全模仿）和不可替代（独特性或专用性）的资源（valuable,rare,imperfectly imitable,non-substitutable resources），是持久竞争优势和超常租金的来源[14][15][16]。核心能力是指整合与运用知识、技能、想法或意图以便能对环境变化迅速做出反应的能力[17]。而动态能力观以不断演化的视角来看待资源与能力，认为基于路径依赖的连续学习能力可使企业超越模仿者而持续地获得超常的回报[18]。
但如何衡量和定量分析这些资源与能力是战略评价面临的新课题。科利斯与蒙哥玛丽根据资源基础观开发了一种外部市场测试方法来确定什么资源是有价值的和价值大小，认为只有资源（所创造的价值）为顾客所需求且能为企业所获得（专用性）、资源不能被竞争者复制（稀缺性）时，资源才有价值，相应的五种市场测试分别是独特性、持久性、专用性、可替代性和竞争优越性测试，并采取以核心能力为树干将资源进行树状分解来识别和评价资源。资源、业务与组织（包括结构、过程与体制）构成公司的战略三角，这三种力量的相互作用形成公司的竞争优势、协同与控制，最终实现公司的愿景、目的与目标[10][11]。
本文将资源分析中的关系资产作为关系环境的因素，除此之外的人力、物力、财务、组织和制度资源作为资源支持因素。价值链中的支持活动实际上已包含在这些因素中，但资源基础观的资源范围远远超过支持活动。资源被用于评价战略的可行性，准则是资源带来的竞争优势大小及其持久程度。
4.价值活动
价值链中的五种基本活动（内部后勤、生产运营、外部后勤、销售营销和顾客服务）直接关系到战略实施成本与企业价值实现，从而影响到企业长期赢利能力。因此，评价准则是成本与价值大小，目标是战略的可获利性。
通过上述对传统方法的整合，形成一个由目标层（战略决策问题）、准则层（适应性、可行性、可接受性、可获利性）、子准则层（竞争、资源、关系、活动因素）、方案层构成的递阶层次结构的一般模式，是进行AHP评价的总体框架（见图2）。
图2 基于AHP的战略评价一般结构
三 战略评价过程
战略评价过程要真正成为组织学习与知识增值的过程，企业应建立内部与外部多方参与评价、讨论与调整的决策程序。此外，评价者的背景、经验、知识、在决策团队中的地位不同，决定了对同一因素和问题的看法与评判不同，因此，战略评价是一个复杂的过程，同时也是一个组织学习与知识增值的过程。通过基于AHP的关键因素筛选、战略态势与方案评价、方案选择和业绩评价过程和相应的反馈过程，即团队学习与经验知识的累积过程，不同评价者的隐性知识被转化为组织的显性知识，储存在战略评价与决策知识仓库中，并通过不断获取、交流和运用达到知识的增值，提高评价效率和效果（见图3）。
图3 基于AHP的战略评价过程
1.关键因素筛选
通过扫描方法和头脑风暴法获得待定的因素，并建立待定因素的判断矩阵，通过两两比较判断赋值，输出经一致性检验的权值，选择权值较大的因素作为关键因素。
2.战略态势评价
建立准则层相对于战略目标的判断矩阵，通过两两比较判断赋值，输出经一致性检验的准则权值；同时，建立关键因素相对于准则的判断矩阵，根据企业在这些因素中的实际或潜在表现，通过两两比较判断赋值，输出经一致性检验的关键因素权值；然后，将关键因素权值与准则权值合成为态势综合权值，态势综合权值反映了企业在竞争、关系、活动和资源方面的实际或潜在状态。
3.备选方案匹配
在战略态势分析的基础上（主要是根据关键因素及其权值），提出拟解决或面临的关键战略问题，形成战略目标，并根据关键因素匹配欲达到战略目标的备选战略方案（2个以上）。
4.备选方案评价与选择
建立备选方案相对于关键因素的判断矩阵，对方案进行两两比较判断赋值，输出经一致性检验的方案权值；然后将备选方案权值与关键因素合成权值再合成，输出经一致性检验的方案合成权值，权值越大的方案越优。
上述过程是一个不断学习与调整的过程，最后选择的方案受制于各种因素，例如，如果准则偏重于利益相关者的期望，则可接受性权重就会提高，所选择的方案就偏重于满足利益相关者的期望与要求。因此，可通过调整准则层权值进行敏感性分析。
5.制定战略实施计划与评价战略业绩
战略方案一旦确定，下一步就是根据方案制定分年度和分部门的实施计划和目标，作为监视和评价战略业绩的依据。如果业绩与计划或目标之间的不一致超过设定的警戒线，将引发新一轮的扫描、评价和决策过程。而且，由于新一轮的过程建立在原有知识基础之上，评价与决策效率、效果将进一步提高。
四 评价模型应用举例
为简便起见，设某企业从因素扫描和筛选中获得共8个关键因素（表2第3列），并构成如图4评价层次结构。因此，AHP评价过程为（应特别指出的是，下述判断赋值是多人评价的加权平均值或经过讨论调整的满意值）：
表1 准则层判断矩阵及结果
A B[,1] B[,2] B[,3] B[,4] W[,B]
B[,1] 1 3 5 6 0.562
B[,2] 1 3 4 0.258
B[,3]1 2 0.110
B[,4]
1 0.069
一致性检验：
λmax＝4.079,CI＝0.026,RI＝0.90,
CR＝0.029＜0.10
图4 评价举例层次结构
1.建立准则层相对于战略目标层的判断矩阵并判断赋值（表1）（所有的判断赋值为1～9或1／9～1）和输出经一致性检验的权值（表1第6列和表2第2列）：
此外，战略态势可从表2第5列合成权值和小计数据中获得结果，从中反应了企业在竞争机会与威胁、满足利益相关者需求、资源竞争优势、活动价值与成本方面的总体态势。
表2 基于AHP的战略评价矩阵表
准则权值 关键因素与战略态势方案权值
准则
W[,B] 因素权值W[,C] 合成W[,BC] 差异化W[1][,D] 低成本W[2][,D]
适应性 0.562 C[,11]品牌 0.167 0.099
0.143 0.875
（B[,1]）C[,12]产品 0.833 0.468
0.111 0.889
小计 1.00.567
— —
可接受性
0.258 C[,21]股东 0.800 0.206
0.750 0.250
（B[,2]）C[,22]供应商0.200 0.052
0.333 0.667
小计 1.00.258
— —
可行性 0.110 C[,31]组织结构 0.250 0.028
0.167 0.833
（B[,3]）C[,32]激励机制 0.750 0.083
0.250 0.750
小计 1.00.111
— —
可获利性
0.069 C[,41]制造成本 0.875 0.060
0.125 0.875
（B[,4]）C[,42]服务网络 0.167 0.012
0.667 0.333
小计 1.00.072
合计
1.0
— 1.0 W[1][,BCD]＝0.267 W[2][,BCD]＝0.724
五 结束语
本文分析了基于AHP的企业战略评价整合体系与操作过程， 使复杂的定性问题和认知过程能进行定量处理和评价，形成基于AHP的战略评价整合模型， 基本做到复杂性与简单性的统一。所包含的评价结构反映了企业战略管理实践的发展趋势。因此，基于AHP的战略评价整合模型是企业战略评价中经济、 可行且具有良好效果的方法，其应用价值至少有如下两个方面：（1）通过层次分析法形成最优方案的过程实际上是一个系统分析的过程，其中所包含的信息起着重要的决策咨询和参照作用，是战略决策过程中讨论的依据，有利于启发决策者的思维，提高决策效率和效果。（2）战略评价过程同时也是组织学习与知识增值过程。 企业可以通过上述结构模型，开发适合本企业实际需要的战略评价与决策知识创新系统，以便使隐性知识显性化和加速知识交流与创新。
标签：利益相关者分析论文; 战略分析论文; 能力模型论文; 组织环境论文; 过程能力论文; 环境分析论文; 决策能力论文; 竞争分析论文; ahp论文;