学校系统如何获得持续进步——基于麦肯锡最新研究报告的分析，本文主要内容关键词为：研究报告论文,如何获得论文,麦肯锡论文,学校论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年，美国麦肯锡公司（McKinsey&Company）发表了题为《世界表现最佳的学校系统如何成为最优》的研究报告，报告分析了世界范围内高表现学校系统的共同特质，并提出了学校改善的最佳途径。然而，这一报告对处于不同发展阶段的学校系统改善举措的差异性，以及学校系统变革进程的共通性等问题未做进一步探讨。随即，麦肯锡公司的研究从关注分析高表现学校特征转向关注学校系统如何实现持续性改善。即表现不佳的学校系统该做些什么才能有所改进；而表现出色的学校系统又该做些什么才能再上一层楼。2010年底，《全球进步最多的学校系统如何持续进步》报告问世。在这份最新报告中，麦肯锡公司对世界范围内20个长期保持持续进步，但又处于不同表现阶段的学校系统进行深入分析，探究它们如何获得显著的、持续而广泛的进步。[1]最后，报告基于对学校系统的利益相关方进行的200多次访谈，以及对600多项学校改革举措的分析，总结出8条有效帮助学校系统持续进步的重要变革策略。
一、学校系统无论从何时改革都可以获得进步
麦肯锡公司挑选的20个学校系统样本涵盖了发达国家（地区）和发展中国家。研究首先将这20个学校系统分为“持续进步者”和“富有前途者”两类，前者包括如新加坡、加拿大安大略省和波兰等国家和地区的13个学校系统，这些学校系统连续5年以上学生成绩都明显得到提高；后者主要包括发展中国家的后起之秀，如南非西开普省、印度的中央州等7个学校系统，这些地区的学校虽然没有达到很高的成就水平，但它们已经开展大范围的改革旅程，逐步采取革新性技术，学生成绩连续两三年获得显著进步。研究将这20个学校系统按照进步历程划分为四个表现阶段：从“较差”到“一般”；从“一般”到“良好”；从“良好”到“优秀”；从“优秀”到“卓越”。研究证实：无论学生的起始程度、地理条件、文化背景与经济收入如何有差异，任何一个学校系统都能够从任何一个起点得到改善。
各个国家和地区的学校系统之间有着更多的“同类项”，也就存在比较的必要。在比较借鉴之中，学校系统暴露自身问题，进而寻求合理发展、探索推进的最佳路径，从认识别人得到自我认识。然而，学习借鉴实现的前提是对自身的全面定位，即明确自身学校系统发展的阶段，这决定着系统变革的方向。基于自身发展阶段的定位，学校系统变革的借鉴应从相似的改善系统中获得启发，而不是盲目拔高，唯最佳标准是瞻，应首先学习与自身处于相似阶段和情境的系统，以获得最大收益。
二、学校系统变革应关注“过程”
麦肯锡研究报告指出全球学校系统变革途径大体有三种：一是建立新学校类型、改革学制、实施绩效责任，以改变教育结构；二是增加教育经费或人力，以改变资源分配；三是修订课程、转变教师教学方式和校长领导方式，以改变学习过程。在结构、资源和过程这三个维度上，多数学校变革集中在教育结构与资源分配的改变上，而进步最快的学校系统则都是着力于改变学生的学习过程，特别是改变教师的教学方式。研究进一步发现，当教学方式的转变成为学校变革的核心时，学校促成这一转变的主要手段是形成教师间的合作文化。这20个学校系统都创设了一种合作型教学文化，教师和学校领导共同工作，嵌入那些滋养教学和领导卓越的日常教学，形成专业教学社群，使课堂实践公开，在交流与对话中重新认识和理解实践，从而将学校系统的改善最终都落实到学生课堂学习经验的改善上。
目前，许多国家学校层面呈现出的市场驱动、基于标准的改革态势，将学校发展、教师素质与学生成就表现划上等号，建立起一套质量保证的绩效责任制度。在实施中，“绩效责任似乎被曲解为无止尽的标准、考试、评价、进步，而绩效责任的真正意义，应是教师将教室当中的工作、教学与学生学习视为自我的责任”。[2]然而，学校变革的真正核心动力，能引起学校真正变革的核心内容只能是教与学。任何学校系统变革必须从课堂中教与学的改变入手，才能真正实现变革的意义。
三、学校系统改善的每一阶段都有相应的改革措施
麦肯锡研究报告指出，持续进步的学校系统实施的改革举措总是与其特定表现阶段相对应，即学校系统变革策略的选择应基于学校系统自身所处的位置，将实践场景化。所有学校系统从某一表现阶段转入下一个阶段时，它们都会实施相似的改善措施。一般而言，处于“较差”到“一般”阶段的学校系统改革着力实施支持学生获得读写算基本技能的措施，如为低技能教师提供支持；满足所有学生的基本需求；让所有学校达到最低学业标准。处于“一般”到“良好”阶段的学校系统改革则强调实施巩固系统基础，如建设高质量的绩效数据库；健全教师和学校问责制；建构良好的组织结构、管理和教学模式。处于“良好”到“优秀”阶段的学校系统改革则致力于教学与学校领导专业化的改革措施，如明晰教师的职业要求、完善实践技能和制定发展规划。处于“优秀”到“卓越”阶段的学校系统变革中心从中央转移到学校自身，强调通过校本和系统范围的互动，引入基于同辈学习，支持由学校发起的创新和实验等。
学校变革在每一个阶段都有相应的目标和举措。现实中，处于变革中的学校总不由自主地忙于为自己的学校提出过多的新计划和新目标，沉浸在眼花缭乱的变革措施和策略中。当这些措施在缺乏具体目标和阶段定位的统整下，只能呈现出互不关联、片段性、不完整且肤浅的各类改革“单项式”。只有认真分析变革处于的阶段，了解具体阶段变革的关键所在，将变革方案和现有的工作有机地联系起来，协调阶段性重心和整体方向，这样才能保证变革的发展性与延续性。
四、学校系统场景无法决定应该做什么，但可以决定完成的方式
麦肯锡研究报告显示，学校灵活地实现改革目标直接表现在如何在严格指令和温和劝告之间进行协调，即学校教育改革政策在何种程度上应该强制实施，在何种程度上又应该通过劝导实施。研究中的20个学校系统无疑都选择了二者的结合，但结合的程度则有所差异。这种差异主要基于四个场景：预期的改革进度；期望的改革对于整个系统改革是否是毋庸置疑的；哪些是改革的完全受益者，哪些是受损者；系统领导及国家政权的公信力与稳定性，以及历史与政治背景。研究显示目前各国学校系统大多采用量化评价方式，但只有美国、英国、加拿大等列出具体量化目标，并统一公布各学区基于数据的表现；而亚洲和东欧系统则选择不公开各个学校表现，将各个学校的表现资料通过与各校谈话方式，进而提出改善策略。这一具体措施的差异主要就是基于不同教育文化背景做出的判断。
场景并非仅仅是一个外部因素，而是直接对变革的进程、效果产生重大影响。每个国家、地区和学校所面对的具体场景都不尽相同，而如何依据场景选择变革的方式直接关系变革的成败。表面上看，严格指令与温和劝告之间的协调不易造成从一种控制到另一种控制来回摆动。深层面上，在面对轰轰烈烈改革进程中一系列棘手问题时，所有变革的解决方案，都面临着太紧或太松的两难境地。因此，变革中，一方面我们要牢记与具体变革相联系的价值和目标及相关结果；另一方面，我们需要关注变革的场景，即考虑到这一过程涉及产生相互作用的所有个体的、课堂的、学校的、地方的、地区的和国家的各种因素。
五、学校系统变革中有六项共同采用的措施
麦肯锡研究报告总结出所有表现阶段的学校系统共同采取的六项有效改革举措：重建课程标准；确保教师与校长的适当奖励与薪酬机制；提高教师的教学技能与校长的管理技能；建立学生学习评估机制；建立完善的教育资料系统；通过颁布相应的政策文件与教育法规推动改革。六项改革措施在不同阶段表现有所不同。以教师教学技能提升为例，变革的总体趋势是从标准化、普及性培训项目转向多样化、个性化培训活动。具体而言，处于“较差”到“一般”阶段的学校系统，其实施的策略多是为教师提供大量标准化的读写培训项目，关注教师学习教学内容和方法的提升；而处于“优秀”到“卓越”阶段的学校系统则强调提供大量专业发展时间，允许教师灵活选择与自身发展相关的主题活动。再以评价为例，处于“较差”到“一般”阶段的学校系统，其评价多由地方或地区层面实施，聚焦在具体读写算等目标的达标上；而处于“优秀”到“卓越”阶段的学校系统，评价测验的范围拓展到关注学生问题解决能力和质量提升维度。
无论文化、地域、政治和历史背景如何，学校变革可以采用几套通用的干预措施，推动学校系统的表现提高到一个新水平。这六项共同有效变革措施具有普适性，从课程、教师、绩效、标准不同维度构架有效变革的实施框架。学校系统变革不是修理工的工作——把不能运转的零件更换一个新的即可，它不是一个简单的事件，变革需要整体性策略，这不仅表现在学校变革的目标、功能、机制等方面的整体转变，更是一个批判、反思与论证、重建的过程，通过这个过程，体现变革的意义。
六、学校系统通过平衡学校自主性与持续性教学实践，获得进一步持续改善
麦肯锡研究报告表明，对于最初表现不佳的学校系统，统一学校与教师表现评价是一项重要改善举措；而对于表现良好的学校系统，增加学校自主与弹性则成为重要举措。学校系统的持续进步来自于学校自主性与持续性教学表现之间的平衡。这种平衡可以通过建立教师自我责任与专业化机制，如部分学校系统建立教师分级制，高水平教师协助新手教师成长，建立教师间的合作教学机制。同时，还可以通过建立学校与中央之间的调节层，以及塑造未来领导权来实现。
学校教育变革需要一种反思平衡的思维，也就是“把各种判断、原则进行反复比较，当它们之间有冲突的时候，就对它们作一些限制、修改，最终实现所有判断和原则之间的融贯。任何一种单向度的改革依据或指标，都不能构成改革立场的全部的、终极性依据”。[3]目前，许多国家学校教育变革一直是在中央集权与教育市场两种机制的相互牵引下，一方面主要围绕学校质量指标和基准运用、学校利益相关者满意度、家长和社区介入等方面展开，强调学校对公众的责任及追求学校对外界的效能。另一方面一直朝着以教与学为核心，将教师、教学质量和教师专业改进置于教育改革核心地位。学校系统正是在各方利益的平衡点上寻找改革的突破口。
七、教育领导利用变化的环境激发变革动力
学校系统往往会借助于某一事件、某个机会迅速改变学校面貌，形成新的发展态势。麦肯锡研究报告发现激发系统改革的推动力——“引线”（Ignition）来源于三个方面：一是政治经济发展危机。政治危机提供机会整合学校多文化维度中的行为变化；经济危机激发学校系统面对教育弊病，利用新的机遇实施变革。二是高质量教育系统表现评估报告对系统绩效的影响。评估报告一般较为关注低表现学生成就，这成为推动学校变革的一个影响因素。此外，国际学校系统评价，如国际学生评估项目（PISA）和国际数学和科学评测趋势（TIMSS）一直成为各国教育改革的风向标。三是新的政治或战略领导人上台。新领导初入学校后会对已有学校表现有一个“否定”，重新调整与关键学校持份者的关系。总体来看，三者中，最常见而有效的推动力便是新政治与教育领导者上台。所有20个系统都曾依赖过一个新领导的产生来发起变革项目。
领导者是学校变革整体意义上的第一负责人，变革的发生首先取决于领导的态度、选择、决心和行动，这几乎决定了未来变革的基本走向。“如果组织中的首脑不是变革的积极支持者，就不可能发生重大变革”。[4]此外，领导者不只满足于做变革的支持者，还必须置身于学校不同领域、不同层次的变革一线，成为推进变革的践行者，并真正静下心来形成正确、稳定的变革价值观，引领内涵式的“静悄悄革命”。
八、教育领导者的一致性与连续性非常重要
麦肯锡研究报告发现，20个教育系统学校领导者的任期平均是6年，而学区的行政领导者则是7年，均较其他学区的平均数长。领导权的连续性是确保教育改革方向的稳定性和延续性的关键因素，也直接对学生学习成果的进步产生正面影响。同时，教育系统也需主动培养下一代领导者，以确保领导力的顺利传承以及教育的延续。研究发现，成功学校系统的“领导群”都倾向于遵从相似的行动“手册”，以确保变革轨迹保持一致。这一手册包含五个步骤：确定哪些是不可沟通的；在关键部门任用有能力的志同道合的人员；与家长合作；获取更多的资源；获得早期收益。
学校教育变革涉及庞杂的因素、多种主体和复杂的利益关系，特别是当前，我国学校教育变革已进入深水区，改革的难度明显加大，如何保证学校教育改革的科学性和连续性，如何确保学校教育改革高质量、扎实、有效地推进，是摆在我们面前的一项重大而紧迫的课题。这项研究展示出一幅全球范围内学校变革的发展图景和可能路径，对把握当前学校变革的整体趋势提供更宽广的视野，更为反思我国学校变革深层次持续完善具有一定的借鉴价值。