“和、变、用”管理思想与领先企业实践的探索性研究，本文主要内容关键词为：管理思想论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国经济的改革开放，不仅使国内企业经营管理者领略了国外企业先进的产业经营、技术创新、资本运营、品牌运作的谋略与方法，也使他们见识和学习了各种管理知识与理念、管理技术与方法、组织设计与策略在企业成长和竞争能力的型构中发挥作用的机制与方法。许多行业在对西方领先企业的学习和模仿中，尤其是在国内市场与西方领先企业的同台竞争的追赶与竞争中，涌现了一批国内持续领先的企业，它们甚至成为全球有影响力的公司，如通信行业的华为公司(简称华为)和中兴、饮料行业的娃哈哈、钢铁行业的宝钢与鞍钢、家电行业的海尔与TCL、电商领域的阿里巴巴、计算机行业的联想集团、金融领域的招商银行与民生银行等。这些在中国文化土壤中产生，并在与西方领先企业的较量中取得国际或国内“后发优势”的企业不仅吸收了西方先进的管理思想与技术，更重要的是它们融合了中国传统文化与管理哲学的智慧，形成了合于行业大势、符合管理常势、适合企业情境的经营哲学和管理方法论。 领先企业的产生及其对管理实践的持续影响力，激发了管理的研究者和传播者(主要是管理咨询服务机构)探索、发现和传播中国本土领先企业的“本土管理元素”、中国式管理理念与方法、华人文化特征的经营和管理模式，使商界和学界更加坚信基于中国本土情境的管理理论和管理思想，能够成为揭示本土管理文化特征的理论。一方面，这些领先企业的企业文化和经营风格蕴含着中国文化特征的理念和方法，如娃哈哈的“家文化”、华为的“不让雷锋吃亏”的心理契约和居安思危的自省精神、联想的“求实文化”、阿里巴巴的“同心共赢文化”等。它们推动了这些企业持续成功，成为行业和商界的管理标杆；另一方面，许多研究者已开始从中国的人文精神、文化传统和管理实践的结合中，探索中国领先或一流企业创造领先、持续成长、基业长青的“领先之道”。 然而，在提炼中国本土文化因子来探索中国领先企业的成长轨迹，并成为本土企业可资借鉴的管理理念方面，当前的研究仍处于广泛探索阶段。本研究试图从构建中国本土管理的文化因子角度，探究中国领先企业持续成长并形成竞争优势的本土管理元素。作为探索性研究，通过追踪观察几家在国内行业中保持领先的企业，如联想、华为、TCL、阿里巴巴、美的、娃哈哈、新希望、南方报业等，并取得了相关研究成果。通过追踪调研，从这些企业的管理实践中，得到了领先企业嵌入中国本土文化的管理痕迹。本研究在方法论上，先根据前期的追踪研究和中国管理文化，提炼出“和”、“变”、“用”3个本土管理元素，并阐释其蕴含的管理思想和概念维度。继而，通过以华为为典型的领先企业研究案例，论证领先企业经营管理中的“和”、“变”、“用”管理思想可及性、实践性与实效性。最后，在案例分析基础上，进一步推导并提出“和”、“变”、“用”管理思想嵌入企业经营管理的理念模型和方法论。 1 “和”、“变”、“用”的管理思想内涵与维度 在探析中国传统文化蕴含的管理思想和千百年来中国行政与社会管理实践的传统中，可以从文化典籍和国人“常人生活”中找到“和”、“变”、“用”的社会基因和行为样式，它们的丰富蕴含使中国人的组织关系及管理行为呈现常然默会性与似然多变性。 1.1 “和”的管理思想内涵与维度 从传统文化来看，“和”的思想渗透于各种文化典籍之中，如孔子在《中庸》中提出的“发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也。和也者，天下之达道也”、老子的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”、朱熹的“和者，所以语情之正，而显道之用”等。从我国历古至今的社会传统而言，“和”的思想与价值观贯穿于中国国民的社会实践之中。为政者，在政事管理中追求“和”，推行政通人和、天下大同、以和为贵、平衡协调、和谐同心等；为生者，在交往及持家中追求与实行和气生财、家和万事兴、和衷共济、和睦相处、谦和平顺等。 在当今中国的企业经营与管理中，“和”的文化及思想同样被学界与商界所推崇与推行。结合企业经营管理实际，参考近年来以“和谐管理”为主题的研究成果，本研究提出“和”管理之内涵，即在经营与管理中最大可能地聚合容纳异质性管理要素，并使其协调链接和谐一体，实现互利共享性目标。简言之，就是和而不同、合众成势、互利共赢。“和”管理包含3个属性维度：①经营管理的包容性——聚“和”：最大限度地接纳不同层次、品质的经营管理要素(如技术、设备、资金、人员技能、人员素质)，并能够有效地将其有机组合，发挥各类要素的经营能量，形成合力。企业聚“和”实际上体现了“和”的“效率”精神，就是发挥公司经营系统的全要素能量，最大化地形成或提高企业的经营效率。②管理的和谐性——联“和”：强调人、组织、市场与社会之间的关系平顺、和洽、协调。能够友善地处理各种关系，能够在不同利益纠葛、机会选择、矛盾关系、力量不平衡当中进行恰当的利益协调、资源调配、化异求同，使企业经营管理的内外环境取得动态平衡，使其能在多种竞争情境中保持稳健地运行。③经营管理的共享性——利“和”：顾名思义，是企业利益相关者对业绩产出效益的分配预期与效果，实际上是一种基于集体和共赢理念的互惠性合作行为与利益分配原则。员工或合作企业之间可以为了创造整体利益最大化而分享资源信息，舍得“小我”以利大我——吃亏利他，共同创造商业价值。然而，在目标利益获得后，应当本着互惠、互让、心理利益交换的原则分享既得“利基”或分配剩余索取权。 1.2 “变”的管理思想内涵与维度 企业的经营管理无时无刻需要面对变化的内外部竞争环境，从而调整和改变自身的经营和管理要素，建立和保持企业的竞争弹性。然而，如何认识和应对环境的变化，我国的企业家和经理人不仅需要从西方的管理思想中找到方法和点子，也需要从中国古代的管理文化中发现智慧和灵感。“变”者，“更也”(见《说文解字》)，中国的传统文化和社会生活中包含有丰富的“变更”的管理思想和智慧。《周易》作为中国最古老的文化典籍之一，也是一本“变法”的奇书，它认为变是一种常态，事务只有穷尽变化，才能长久，“变动不居，周流六虚，上下无常”，“易穷则变，变则通，通则久”(《易·系辞下》)。清代哲学家王夫之提出“变化之无常而不爽其则”的“变”和“常”的矛盾统一观，即变和常“在人物则灵蠢、动植、圣狂、义利、君臣，治乱之分体，而各乘其时……皆自然必有之化”。 “常中有变，变有规则”的“常变”观是中国人理解、分析和管理周遭更易人事的文化传统，所谓“执常以迎变，要变以知常”。由此，提出“变”的管理蕴含：经营者和管理者自省图强，参变时机，顺势改变经营管理的要素结构使其适合萌之而未发，发之而可见的复杂竞争环境，或使其能够挑战乃至达到更高目标。简言之，就是参察时机与条件，主动求变，并止于至善。“变”之管理包含3个属性维度：①自我超越——“自”变，自动自发。无论顺境和逆境，有强烈地责任担当意识、危机感和保持内省、自谦的行为习惯，会自觉地提出要颠覆、要转型和要革自己的命，彻底地寻求回归“零点”，再次出发，再造企业。②顺势而为——“势”变、权变。《孙子兵法》中讲：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”企业的经营管理成功当以解企业外部形势、识企业内部优势、企业发展趋势这“三势观”来推动企业的变革发展。作为企业的高管，应善于发现机会，寻找改革、创新的机遇和条件，形成发展、提升的“势”，借势而上，使企业的经营和管理，在特定的环境和要素形成的“势”当中“强精壮骨”、做大做强——经营上层次，管理上水平。③持续完善——“量”变，渐进渐变。通过点滴的小变，更正和更新经营管理的不合理、不完善、滞后的“生产力”要素，渐进性改变不合理的企业“生产力”和“生产关系”，或者使现有的制度、机制、技术和工艺达到最优。通过渐进性量变，能将阻碍企业经营扩张，提升外部竞争力的各种内外阻力因素“最小化”，甚至“化反为正”，从而提高企业的适应力和竞争力。 1.3 “用”的管理思想内涵与维度 “实用主义”作为一种哲学思想在美国有深厚的知识根基，不过，中国自古不缺“实用主义”的文化修为。当代哲学家李泽厚在他的系列著作中提出中国是一个有着“实用理性”传统的国度，关注现实的、此岸的价值，发现、归纳能解决国计民生和个人“入世”问题的思想和做法。上古的《黄帝内经》、春秋的《论语》、战国的《孙子兵法》、明朝的《菜根谭》、近代的“三民主义”等思想典籍都体现了这种“求用”、“实际”的实用理性。在当代中国，“实用主义”作为为人处世的一种生活方式，反映了中国人国民性中的“实用”生活(生存)观。进一步，在中国的传统文化中，“体用”哲学与思想也反映了中国人对于人、社会、自然之间价值转换和运行的思维与行动模式。《中庸》即是反映这一思维模式的文化符号表征。根据《说文解字》，中庸的“庸”即“用也，从用，从庚。庚，更事也”，中庸是中正平和，不偏不倚，连续可用之道。南宋永嘉学派更是强调事体、本体应当以其实际效果和实际利得来衡量，即“道不离器……既无功利，则道义者无用之虚语尔”。 企业作为追求效率和效益的社会组织，“实用、管用、好用”必然是组织决策和结果评价的重要参考依据，结合本土的“体用”文化和“实用”生活哲学，从企业经营目标结果考虑，提出“用”的管理内涵应为：能有效预期对企业经营管理状况产生良好价值，符合企业运行情境并明显改变了企业的经营业绩。简言之，就是预期“有”用，过程“作”用，结果“管”用。“用”之管理思想包含3个属性维度：①事功主义——“实”用、效用：能够对企业经营管理活动产生关键作用，改变、提高和创造企业的盈利模式，并切实给企业带来直接效益(利润增长、组织效率提高、核心能力增强等)。②立足现实——“适”用：所采用的技术、管理模式、生产方式、营运流程、合作模式、投资决策，所引进的项目和产业等经营管理课题，是从企业自身和外部环境的现实状况和限定条件出发的，“实事求是，对症用药”，切实能够产生恰当的功效。③结果导向——“管”用：所有的经营管理工作，所有的运营环节，不论其过程如何，最终都必须有一个科学合理的“SMART”标准(或准则)，经营管理和企业运用都能参照明确的标准或指针评价其是否管用，管多大用。 2 华为的“和”、“变”、“用”领先管理实践的案例探索 “和”、“变”、“用”管理思想可以视为中国企业持续成长和竞争的重要本土管理元素，不仅因为它们深植于中国传统文化和国民性中，更主要的是它们在领先企业的成长轨迹和管理实践中得到应用并使企业获得持续增长与战略竞争力。华为持续成功的背后能够发现其深嵌的“和、变、用”的文化基因和组织惯习。 2.1 聚和兴利的“和”管理 (1)“拿来主义”原则 在管理思想和方法方面，华为坚持异质糅合“拿来主义”原则。华为向来重视管理和管理创新给企业持续成长带来的决定性影响力。华为是改革开放后第一个以企业法条——《华为基本法》形式确立并实施企业文化体系的公司。然而，以任正非为代表的华为管理团队并不迷信某一种或某一派管理思想和方法对华为成为世界领先企业的作用和价值，他们更愿意相信并践行“异质相和，华为所用”的“灰度管理”：“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”这种管理理念是一种“谦卑求和的‘羊性’”，是对市场、战略合作者、客户，甚至竞争对手所采用的一种宽容、柔性和弹性的经营方法。在华为，自省危机的儒家管理思想、移植于IBM的集成管理模式、来自于美国Hay Group咨询公司的人力资源评价体系、任正非“兵家”管理宣言都有市场。任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”，必须超越管理的“体用之争”，而不是争论所谓的“中体西用”、全盘西化，按照有利于华为长期战略发展，“糅合”东方和西方先进的管理理念和技术方法，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。 (2)集成协同价值链 在公司运营流程方面，建立客户价值导向的集成协同价值链。为什么中国优秀的公司难以比肩全球知名公司？为什么许多公司的研发和专利难以实现商业价值？华为从它和世界优秀的公司，如IBM、摩托罗拉、爱立信、朗讯、思科等的比较中找到了答案：资源运行效率低浪费大、组织官僚化造成的信息阻滞和执行不畅、研发生产“听不见市场的‘炮声’”——企业的经营要素不能“和谐同步”，企业的经营与市场变化不能协调同步。这种“失和”在企业经过一个高速发展期之后必然显现出来，成为企业成长的“瓶颈”。1998年，华为开始从业务领域引入IBM公司咨询团队，启动了大规模“集成化改造”，要“削足适履”，换来系统的和谐运行；坚持围绕客户建立整合的流程价值链，使参与研发、中试、产品设计、生产、营销和工程方案的所有人员都始终围绕为客户创造价值，他们不再是公司组织的各个相互分割的“职能/业务部门”，而是流程团队，为实现项目和产品的商业价值进行“和而不同”的合作。而每个客户订单或产品价值的实现，服务于这一运营价值连的每个流程都从中获利；反之，如果订单损失或产品销售不利，则每个流程也要承担相应的经营责任。集成化的流程管理大大降低了“科层”、“人治”给公司运营管理带来的机会损失和资源内耗，所有资源能够“聚和”一致地对接市场变化、客户需求与市场竞争，所有经营资源倾听市场呼声，听命于流程规范，这为华为建立全球管理体系奠定了基础。 (3)化异求同，“利出一孔” 在员工管理和激励方面，坚持化异求同，“利出一孔”。任正非在创业之初即坚持华为是全体员工事业和利益共享的平台。公司创业时6人持股，1990年实行员工全员持股制度，后来建立了更成熟的按业绩和贡献比例持股制度，解决了许多公司没有解决或做到的让“知识和贡献”获得公司应有的“剩余索取权”的问题，凝聚了人心。在业绩评价和职务晋升上，坚持团队整体、能本主义、“利出一孔”的评价体系，使层次、等级、参差有别的员工能够和衷共济、共承得失，协同前进，做到“胜则弹冠相庆，败则拼死相救”。在华为，学历、专业背景、工作经验、职务不是评价员工差别尤其是工作业绩的重要标准，所有在项目和团队工作中的员工都必须放下这些“包袱”。能否将人的头脑中的价值提炼出来，在团队合作中做出确实的业绩，是工作报酬和职务晋升的重要依据。更为重要的是，公司为了能够使全体员工利出一孔，通力合作，激励集体奋斗，破除“搭便车”现象，推行了“利益链带制度”：①完不成绩效承诺的主管降职或免职；②副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；③这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；④从本部门调出的主管降职使用，没有退路。 2.2 自省日新的“变”管理 《大学》有云：“苟日新，日日新，又日新。”指的是只要某一天开始有新变化或革新，就应保持天天新，在革新基础上还要每日有更新。以此来说明“变”管理的本质，用于华为的创新行为惯习再合适不过。华为能够从一家创始资金2万余元的通讯贸易公司，发展到今天拥有2200亿元(2012年)资产，成为世界第二大通讯设备制造商，其成功之道的核心便在于“自省日新”。“自省日新”指的是企业家和经理人要时刻保持对企业内部经营管理和外部经营环境的警醒与危机感，保持对自身经营管理行为的“自我纠错和危机存在感”，不满足于既有管理创新的成绩，而不断进行改进，日积月累的小改进促进大创新。简言之，就是用“战战兢兢”的成功促进企业不断地新陈代谢。华为的管理创新充分体现了“自变”、“势变”和“量变”的中国特色的“变”管理文化传统。 (1)“自省危机”存在感 华为以企业经营的“自省危机”存在感，使整个企业无论处于何种发展态势和行业地位都保持自我加压、提前求变的“心理弹性”。“组织疲劳症”是导致许多商业组织衰变的“看不见的手”，对胜利、业绩、经验、历史、实力过分迷恋和留恋的企业都将在自己构建的“疲劳圈”中发生“老化”之变而非“强壮”之变。华为认为自省(自我批判)和“耗散制度”是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。作为创始人和领袖，任正非激发企业全体员工保持这种危机“常变”的心理弹性。1996-2001年间，他先后在公司内部以演讲和文章的形式阐述了一系列关于华为和“华为人”要不断反思求进、居安思危、创新自强的思想观点，如《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》、《华为的红旗到底能打多久》、《在自我批判中进步》、《创新是华为发展的不竭动力》、《北国之春》、《一江春水向东流》等。1997年《华为基本法》在公司通过以及1998-2001年进行的系统化的集成管理流程再造成功，可以看做是“自省求变”深植华为员工的精神系统和行为习惯的标志。华为的这种“主动”自省求变的危机存在感，引领着华为从技术创新到经营创造的不断爬升。从2000年华为第一次提出“过冬论”到2012年，其销售收入从152亿元增加到2202亿元，成就其在世界通讯行业的翘楚地位。就在华为确立其在通信行业领先地位之时，已然看到传统通信行业渗透率饱和时代的到来，看到信息和通信技术融合的未来技术和市场方向。于是从2010年开始，华为在全球通信行业率先围绕其界定的4大技术服务领域——物联网、移动宽带、云计算和家庭网络做“4个超越”的战略转型。 (2)突破经营管理模式 华为重视由“机会顺势”和“加压造势”而获得经营管理的突破。华为能够从贸易型、制造型“后发”通讯企业，成为研发创新型行业的领军企业，是因为在企业创立之初就意识到：一方面，通讯设备技术创新是中国政府和行业主导支持产业领域，即使已经有朗讯、思科、爱立信、阿尔卡特等通讯科技领域的先驱，但是通信技术发展在彼时仍存在技术竞争的不确定性空间；另一方面，中国的地理环境和市场区间相对复杂多样，国外通信企业产品尚不能满足国内客户的产品结构需求，这些都为华为的通信技术创新和市场拓展提供了“创新机会”、“创业机会”和实现商业价值的机会。由此，华为利用代理国外通信产品的销售收入，大幅度投入到通信产品的技术研发和产品开发；大幅度招聘高学历的研发人员，突破通信设备的技术瓶颈，终于拥有了一批具有“自主知识产权”的产品。由此获得扎实的技术储备和人才储备，成就了其在通信科技领域的核心竞争力。华为不仅能认势而变，而且善“加压造势”提升创新和经营能力。华为的经营管理坚持“压强”原理，即在选定的经营方向、竞争领域和重点项目上，集中“优势兵力”——最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务，按照超过主要竞争对手的强度配置资源，投入经营资源要素，并将来自市场一线的竞争压力和企业目标压力层层传递到公司每个部门，从而促成在选定领域、方向和项目方面的竞争“优势”的突破。 (3)坚持创新 华为坚持以“小改变”成就大目标的“渐进式”创新方法。华为虽然赞同创新变革是保持公司竞争力的关键，但不支持盲目创新，不把创新炒得太热，并且认为要把模仿引进和自主创新结合起来，做企业不是做科学研究，追求的是创造商业价值。由此，在企业技术乃至管理模式提高方面，为了缩小和竞争对手的差距，华为主张“拿来主义”的“请进来”战略，将购买核心专利和自主创新相结合，力图在产品的工程设计、工程实现方面有所突破。在支持员工创新方面，华为贯彻“小改进大奖励，大建议只鼓励”的方针。华为一直坚持通过持续改进、不断改良来推进变革创新而不是盲目变革、多头出击、“组织清洗”这种轰动式的创新。华为的六大制度变革从IPD变革开始，由易而难逐步扩展到事关各阶层员工的人力资源管理、财务系统的变革上，最终较为平稳地渡过了公司集成变革创新的“阵痛期”。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，只要员工在岗位工作范围内不断有改进和提升，将每个缺陷都自觉弥补起来，而不是只提大的建议，就能为公司做出重要贡献。 2.3 执两用中的“用”管理 理想主义可成为鼓舞公司前进的梦想，但这一梦想的实现则必须立足“实用主义”的战略和行动，华为20多年的奋斗史，无不体现着理想主义的感召以及实用主义的依归。 (1)坚守管理的实效原则 在吸纳先进的管理理念和方法、创新战略经营方面，长期贯彻根据“司情”、目的与效果来选择和评价管理的思想、技术和方法，不追求新颖时髦、特色个性的管理做法，更不随波逐流，“从众”经营。无论是在企业文化建设上，还是企业流程再造；无论是在企业经营的专注与多元化，还是国际化道路的选择上；无论是员工选拔标准，还是员工薪酬评价上，华为无不坚持根据实际效果和业绩来确定和评估——“茶壶里的饺子只有倒出来才能证明水平高”。以华为企业文化建设为例，它不做“墙面企业文化”，而是请来专家在全公司范围内经过全体员工3年的长期争论和修改，最后形成了《华为基本法》。基本法的起草争论的过程，就是企业文化的“内生”、“塑造”和“内化”的过程。基本法公布之时，企业文化已经在全体员工的精神和行为中扎根落地，真正使其成为公司持久竞争力的核心能力。 (2)坚持“适用”的原则 在企业经营的战略选择和组织管理完善上坚持“适用”的原则，从现实出发，“摸着石头过河”。在研发创新方面不追求唯技术创新而创新，而是追求市场驱动的创新和领先对手“半步”的创新，只有“让客户惊叹，当对手信服”的研发创新才是华为“适用”的研发模式。华为针对困扰电信运营商的多路线网络演进带来的多设备、多网络交叉运营的管理难题和成本攀升，在业界首创性推出SingleRAN解决方案，完美地解决了上述问题，且能实现面向未来网络发展的平滑演进。方案一经推出，即获得包括中国、比利时、拉美、加拿大、芬兰等国家和地区运营商的欢迎。在市场开发上，无论是在企业的创业积累阶段，还是企业国际化经营的初期，华为的营销战略都采用了“农村包围城市”的市场竞争模式，规避国外品牌的竞争锋芒，通过农村、三四线城市、发展中国家等的大品牌相对忽视的市场经营获得充足的资金流，然后用于技术和产品突破，用于反攻国外知名通信品牌占据的主流市场。事实证明，这种商业战略非常有效，1993-1997年，其国内营业收入连年翻番，从4.1亿元上升到50亿元，成为当时国内第一大通信设备公司；其海外经营自1996年起步，从举步维艰发展到2011年为140多个国家和地区提供通信产品和解决方案。又如华为的“压强管理”原则也是“适用”并“管用”的组织管理工具。华为十分清楚，作为通信行业的后起之秀，无论是在品牌、技术和人才方面，自身都无法和通信行业既有的跨国公司比拼，公司在生产要素资源方面更是捉襟见肘，要追赶这些领先企业，并超越它们，光有“愿景”和梦想是不够的。为了能够和这些大牌公司直面竞争，就必须集中资源在某个领域以“雷霆万钧”之势获得“不对称”优势，从而建立自己在通信行业的竞争位势。以C&C08万门机的开发为例，华为采取了“压强原则”，将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。华为原本在2000门交换机的研发上落后于主要竞争对手，但通过集合优势开发人员的集中攻关，华为较之竞争对手提前几个月开发出了功能和质量均得到有效保障的C&C08万门机，并利用这几个月的时间差打开了城市通信市场。 3 “和”、“变”、“用”管理思想促进企业领先成长的价值链探索 从华为20多年由无名的小企业发展到今天成为通信设备领域的领军企业的案例中，发现“和”、“变”、“用”管理思想是成就华为以小博大，创领全球的“精神基因”。推究华为的经营管理实践，以及这些中国本土管理元素与企业经营管理实务的关系，探索性地提出“和”、“变”、“用”管理思想促进企业领先成长和持续成长的价值模型，作为后续研究或验证中国领先企业本土管理思想的结构性元素。 3.1 “和”、“变”、“用”管理思想嵌入企业经营管理的价值链逻辑 中国的传统文化能否推动企业经营实践的发展、塑造企业持续高速成长，主要取决于企业的组织管理能否建立传统管理文化与企业经营管理的内在逻辑链，从而摆脱应急自发、“手段因果”等碎片化使用传统管理文化来解决当代的管理问题。本研究认为，引入波特的价值链工具，让中国本土管理元素依循价值链结构来推动企业领先成长，应当能够使“和”、“变”、“用”管理思想成为有迹可循、“价值因果”、链式驱动的企业竞争领先的正能量。 根据波特的价值链理论，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和构成企业的“价值链”。企业的价值链可以分为基本增值活动的价值链和辅助增值活动的价值链，前者主要是在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体；后者主要是围绕前者而形成的组织结构、领导、人力、财务、计划、后勤等各项活动的功能体，这二者协同耦合使企业获得生存和竞争的核心能力。 “和”、“变”、“用”管理思想必须嵌入到这种“二维”价值链的活动中，成为企业价值创造和循环的灵魂，并能在企业的实践活动中被行动者识别和自觉运用，才能改变企业成长的运行轨迹(见图1)。就企业的基本增值活动价值链(即运营价值链)而言，“和”的经营应当把握“常势”，善造“变势”，以自增强的核心能力和界面友好的商业模式，凝聚和容纳企业内外环境的利益相关者，以客户和市场为导向凝固原料、研发、商业设计、生产和营销的经营团组，锻造一条企业“适用”、利益主体“受用”的“无边界组织”形态的共赢价值链。就企业的辅助(功能)增值价值链(即组织价值链)而言，舍利为常与顺利聚合的“和”领导，“长善救人”、化异求同的团队组织，和随“俗”而变、效率优先的职能管理，以及自动自发、日清日高的全员执行，塑造了一条“和以有力，变以有能，能尽其用，用必以成”的功能增值价值链。
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