山西票号的内部股权制，本文主要内容关键词为：票号论文,山西论文,股权论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
谈到股份制，有人将它视为“舶来品”，殊不知，二百来年前，山西票号商已在金融业中成熟地运用了股份制经营思想。
山西票号股权制的独特性
说山西票号是股份制，是因为它具备了股份制的明显特点，即产权主体的分散化和产权形式的多元化，以及与产权基础相适应的经营权力的合理分工和经营利益的协调分配。但是从山西票号所处的整个社会经济背景和产权主体的社会化程度以及产权制度建立的初衷来看，山西票号的股份制只是现代股份制的雏形，或叫原始股份制。与现代股份制相比，山西票号的股份制度有明显的狭隘性，具体表现在：
1.股权制度建立的目的较狭隘。当时，主要是为了树立员工的主人翁工作意识，激发员工的工作积极性和创造性，为票号创造更多的利益，同时强化票号的员工凝聚力，防止人才流失，以减轻市场同行竞争的压力。这是与当时的生产力水平相适应的。据考证，山西票号建于道光元年（1823年），当时的社会生产仍以农业、手工业为主，生产效率低，社会需求水平也低，因此对大规模企业资本的要求与渴望并不强烈。而现代股份制企业建立在社会化大生产的经济背景下，其主要目的是筹集资金，扩大生产规模，同时可以分散投资风险。
2.股份内部化。山西票号的股份持有者只是东家（也就是出资方，它可以是一家，也可以是多家，从资本组合形式上看，有点类似传统企业制度中的合伙制）和店里经过严格挑选和考核的雇员，股份的主体属性比较强，流动性非常差。而现代股份制企业的股权实现了社会化交易，其充分的流动性能够实现社会资源的有效配置，具有了更为深刻的社会历史意义，这也是与现代经济发展的要求相适应的。
灵活而人性化的经营之道
考察山西票号的内部股权制度，我们可以从产权结构和权力结构两个方面来进行，其制度的每一项设置，无一不透露着晋商玲珑剔透的经营之道。
（一）银股、身股平均分配
山西票号的股权成分有两种：银股和身股。银股是开设票号时东家支付的白银，每股2000两到1万余两不等，每家票号的银股股数也不等，这是开展业务的原始资本。银股只分红利，不计利息，红利的分配视赢利情况而定。所以，东家的切身利益与票号的经营状况是休戚相关的。银股是永久性的，可以继承。
身股也叫顶身股，即员工以个人劳动力参股的股份，不用交纳银两。这是对劳动力作为生产要素，在生产经营活动中起重要作用的肯定。但是，并不是所有的员工都可以拥有顶身股，只有那些经三次账期（一般以四年为一期）以上，工作勤奋，未有过失的员工，才能由经理向股东推荐，经各方认定后，其姓名方可登于万金账上，开始记股。只有大约三分之一左右的员工可以荣登金账，广大中低层员工是无权享受的。获得身股的条件虽如此苛刻，但其福利和收益的可观却极具诱惑力，足以促使职工积极工作，争取“金账题名”，由此也保持了票号内部员工之间的竞争，激发了员工的创造性和工作潜能。
顶身股的计量并不论资排辈，也不平均分配，而由工作业绩来决定。以大德通票号两个年度的顶身股为例（见下表），我们可以看出，在9年里，获顶身股的员工有所增加，而且顶身股都呈现出上调的趋势；但顶身股上调的幅度不一，有的员工业绩平平，顶身股增加得慢，于是落后了，有的员工由于工作业绩突出，顶身股增加得快，可以后来者居上，体现了一种激励机制。
顶身股最初不能超过2厘，以后每逢账期一次可增加1～2厘，增到1股为止。精明的东家已经算过了，员工要想获得1股身股，从开始顶账的时候算起也需16～32年，要是加上顶账前的至少12年工龄，员工在位期间，一直都有加股的机会。这就从制度上割断了行为的短期效应产生的根源。
顶身股不具有延续性，不可继承。员工一旦离开票号或去世，顶身股红利就停止发放。但是有的票号会酌情给死者家属3个账期的恤金。这一办法可以有效地防止人才流失，以及员工退休后到其他票号任职。
各家票号银股与身股的比例各不相同，一般是银股多于身股，但也有相反的情况。如太谷协成乾票号银股为5股，而顶身股达到17.5股；祁县大德通票号1908年有银股20股，身股23.95股，每股分红1.7万两。银股虽然少于身股，但正是由于身股的广泛吸纳才调动了员工的积极性，改善了票号的经营作风，带来了每股分红的巨额利润。
顶身股其实是票号东家用来协调劳资关系的“法宝”。其实，这种做法也不是票号的独创，在当时，晋商创办的经济实体普遍采用这一用工制度。这令我们想起20世纪80年代开始在发达资本主义国家兴起的共享经济论。这一理论认为，员工的劳动收入应由固定的工资与利润共享部分组成，与公司的经营目标紧密联系，在公司追求利润最大化的经营中形成合力；而且从宏观上讲，共享经济还具有兼顾保证充分就业和抑制通货膨胀的双重作用。而19世纪的山西票号恐怕是这一理论的实践先行者了。
（二）所有权与经营权彻底分开
山西票号实行经理负责制。东家平时不问票号的具体业务，票号经理拥有业务的经营权，资金的运用权和职员的调配权。东家拥有的惟一权力是对经理的选择。每到期满结账时，由经理向东家汇报任期内的经营情况和经营业绩，东家如果满意，经理则继续任用；如果不满意，则可辞退经理，另请高明。这样就给了经理充分的经营自主权，经营责任也十分清晰，有利于调动经理的工作积极性，发挥经理的工作潜能，同时经理人员也会充分地感受到工作的压力，不会在任期内做出损害票号利益的事。
权力和责任明确后，还要靠充分的利益机制来保障。山西票号的经理也实行顶身股制度，总号经理顶身股为1股，协理或分号经理9厘、8厘、7厘不等，也有更少的，视其业绩而定。以日升昌为例，每股分红最高为1.2万两，最低也有七八千两，数额相当可观。
票号东家在人才的选拔上严格把关，疑人不用、用人不疑。对东家来讲，拥有了控制经理的“杀手锏”，其它尽可放手。而票号对东家的行为也做出了严格规定：东家只能在结账时期行使权力，平时不得在号内食宿、借钱和指使号内人员为他们办事，并不得保荐学徒或干涉号内用人事宜；东家不得用票号名义在外活动；东家代表只能在结账会议上，行使其代表东家的权力，对外不能代表票号，也不能代表各东家。这一规定从制度上保证了所有权与经营权的彻底分开。
对后继经理的选用，原经理有举荐的权力。为了充分约束原经理的这一权力，避免任人唯亲、拉帮结派，票号规定，若后继经理经营业绩突出，原经理在离位或去世后仍可享受1～3期的利润分配，成为“故股”。这一措施又与原经理的经济利益紧密挂钩，使后继经理的选拔过程始终能坚持任人唯贤，不徇私情，从而保障了票号的“可持续发展”。
所有权与经营权的彻底分离是山西票号处理资方与经理之间关系的“法宝”。也许是东家充分认识到了资金所有与经营能力分布不对称的现实，从而选择了这么一种实现“双赢”的经营机制：有“财”人实现了资产增值的目的，有“才”人发挥了自己的经营才能。而经理阶层的分化与凸现，也正促进了其经营管理的专业化，提高了管理水平，带来了票号的鼎盛。
山西票号，随着清政府的垮台，在动荡的社会政治经济环境中衰落了、沉没了。然而当我们重温这隔世的文明与繁华时，似乎又得到了更多的启迪与借鉴。