大公司病让用工成本成为“刺”论文

大公司病让用工成本成为“刺”

文/王新磊 《餐饮老板内参》首席研究员、《道哥下午茶》出品人

今天,一家餐厅正在成为一个商业实验室。它是农业、手工业、工业、服务业的连接器,也是供应链、生产、渠道、品牌的综合体;它是老手艺的传承者,也是新技术的拥抱者。把餐饮企业归到“企业”这个大的类别中,我们更容易看清:好的经营就是在“成本”“效率”“体验”三者之间寻找平衡和利益的最大化。

高用工成本一度成就了海度捞的竞争优势。师徒制加上高薪、高福利,形成了海底捞独有的管理模式,这种模式将内部员工紧紧凝聚在一起,让其产生了一种家的归属感。在招股书里,海底捞把过去取得的成就归功于“连住利益,锁住管理”的一系列组织变革。

真正让用工成本变成一根刺的其实是“大公司病”。随着组织变大,企业内部运营效率低下,使成本变高。

(5)浇筑混凝土前,用黄油把露出的螺丝头保护好,并绑上塑料布,浇筑时用铁锹在螺栓两侧均匀铲灰,振捣时严禁振动棒碰到预埋螺栓。拆除模板后,及时清理螺栓上粘结的混凝土块。

比如,2014年,海底捞招聘一个新员工的成本为1800元,而行业平均水平为1200元,原因是招聘太难。为了应对这一难题,海底捞想出了“蓄水池”模式,把人招过来“养在池子里”,门店要人时再放过去。鼎盛时,一个月的蓄水池人员有1000人,而平均一个人要在“蓄水池”里待60多天,成本极高。这引发了海底捞的组织变革,如海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询,招聘成本降到了600元。2015年,海底捞基本完成转型,把多个部门拆分成独立的公司,形成了“海底捞系”,既降低了成本,又提高了内部运营效率。

未来,高薪仍然是餐饮企业争夺人才的利器。2015年起,为减少人才流失,餐饮企业纷纷加大对优秀人才的激励,应用了股权、期权、内部创业等一系列方式。比如一个优秀的门店店长在30万元的年薪之外还能拿到分红。一边高喊用工成本高,一边用高薪争夺人才,这就是餐饮业的现状。

互联网信息技术能够促进包括中药产业在内的产业升级。基于此,根据制约中药产业升级的障碍因素分析,中药产业升级与“互联网+”两者的耦合基础在于通过运用移动互联、云计算、大数据、物联网等互联网信息技术,可以打破中药产业发展中存在的信息不对称格局,整合优化大数据资源,提高产业整体技术水平;改变中药产品的特征,继而改变中药产品的生产和消费模式;这对于解决中药产业升级具有重要意义。具体体现在以下几个方面。

高成本时代解决用工成本高的方法,绝不是降工资,而是调整结构,在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。拿案例中提到的智能餐厅的相关尝试来说,海底捞用机器代替人工,减少后厨用工,把人集中到前厅,强化服务的体验感,就是在通过技术升级提高效率、降低成本,这一方法比直接优化人工成本结构更有效。比如,2014年餐饮O2O爆发,不仅让消费轨迹数据化,还让收银员这个岗位逐渐消失;2018年,一些走向零售化的餐饮企业,选择联合阿里口碑,试水智慧餐厅,对前厅实现优化;2019年,餐饮业借力供应链第三方服务,减少了后厨人员……

从企业发展的角度来说,每一步成长几乎都是压力倒逼的结果。餐饮企业同样如此,都要通过解决问题追求阶段胜利,进而实现体系升级。一个企业的成长性取决于它解决问题的能力,海底捞也不例外。

高成本时代解决用工成本高的方法,绝不是降工资,而是调整结构,在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。

2.HIV感染儿童的抗病毒治疗效果监测:(1)病毒载量是衡量HAART效果的首要检测指标,治疗6个月后,每年或怀疑治疗失败时检测;(2)CD4+T淋巴细胞可作为监测HAART效果的另一项有益的指标,每3~6个月检测1次,但其本身不能确定治疗成功或失败;(3)临床监测是儿童监测的必要部分,每次随访都应进行身高、体重、生长发育标志检测及依从性监测。

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