国企改制重组中的跨文化冲突与融合，本文主要内容关键词为：组中论文,跨文化论文,冲突论文,国企改制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国务院国资委5月23日发布《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》，提出了14条推动民间投资参与国有企业改制重组的具体意见，也是国资委落实《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》的实施细则。这些措施都值得我们拍手赞成。但我们也要未雨绸缪，对解决国有企业改革重组中引入民间投资后一些问题提前研究。这里，笔者想就其中的跨文化管理问题谈点粗浅认识。同时为了表述方便，对国有企业改革重组中引入民间投资后的企业简称为“引资企业”。
企业的文化冲突
文化冲突是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、彼此排斥的过程。国有企业改革重组中引入民间投资后，由于企业新老股东双方来自不同的背景和文化，直接决定了其具有迥异的经营理念、管理思维和企业行为，从而也直接造成了双方在企业发展过程中的文化冲突。而正确认识引资双方的文化冲突，是促进企业文化认同和融合的首要条件。
企业文化的概念和特点
企业文化是企业成员在长期的创业和发展过程中孕育形成并共同认同遵守的目标宗旨、理念思维和行为规范。
企业文化是一个目标导向的、动态发展的、系统集成的概念。首先，企业文化目标导向性，即企业文化是具有明确的目标，是为企业目标服务的；其次，企业文化动态性，即在特定企业根本价值观的范畴下，其内涵和外显随着企业的发展不断充实和完善，而企业员工不断适应并融合到这一价值观体系内；最后，企业文化系统集成性，即企业文化是一个广义的复杂的系统，企业文化具有许多要素，既包括企业的设立宗旨和发展愿景，也包括为实现其宗旨和愿景而建立的一系列规章制度、薪酬标准和行为规范。
国有企业改革重组中引入民间投资后可能会引发企业文化冲突的原因
在引资企业组建前，引资双方都具有不同的目标。国有企业作为社会主义国家的全民所有制企业，承担着保障国计民生的重任，但为建立现代产权制度，进一步推动国有企业转换经营机制、转变发展方式而寻找与各方面资本合作，包括民间资本。而民间资本则有两方面的投资动机：一是寻求“背靠大树好乘凉”，为迅速扩大市场占有率打开通道；二是为追求更大的利润。
在引资企业运营中，难以形成符合自身特点的企业文化。引资企业受制于引资双方不同的投资动机和盈利要求，而对引资企业的管理和运营进行干预，从而导致引资企业难以形成符合自身特点的企业文化，而引资企业中的双方员工也容易继续秉持原来的文化观念，而缺乏对彼此文化的有效认同。比如国企员工会经常有国企职工的优越感和责任感，无法接受其他资本方最大化追求盈利的理念，而民间资本方的员工也可能无法理解国企方较为官僚的办事风格和相对繁琐的工作流程，这也使得双方的文化冲突越来越严重。
不管是在引资企业组建前还是运营中，引资双方都缺乏对企业文化复杂性的正确认识。比如在规章制度方面，引资双方都会想将自己原来企业的规章制度更多地融入引资企业的规章制度中，相互冲突的结果就会使得引资企业的规章制度存在较多模糊和缺陷。在组织结构方面，国企方管理看重领导能力，倾向于构建垂直化的组织结构，而民间资本方则更看重管理能力，更倾向于构建水平化的组织结构。在薪酬管理方面，由于其国有企业员工薪酬与市场化薪酬还存在一定差距，造成引资企业员工的薪酬标准往往会存在一定认识上的误差。
引资企业文化冲突的特点
存在的必然性。在引资企业中，文化冲突是客观存在的现象。在不同的时间和地点，引资企业内部都在发生着文化的交流、碰撞与冲突。对于引资企业的管理者来说，不能一味忽视或者掩饰文化冲突，而要正视文化冲突的客观存在和必然延续，不能粗暴地或者武断地解决，而是以积极的态度和科学的方式应对。
表现的多样性。企业文化的多元性和动态性决定了引资企业文化冲突表现形式的多样性。比如文化冲突会有温和的和激烈的之分，也会有直接的或间接的之分，还会有长期的和短期的之分。这就要求引资企业管理者要根据文化冲突的不同特点，制定更恰当的规章制度，采用更合理的解决办法。
后果的双重性。从冲突的相互作用来看，引资企业文化冲突是一把双刃剑，既有正向作用，也有负面后果，这就是引资企业的“跨文化优势”。因此，如果引导得当，文化冲突会成为企业发展的催化剂。而如果解决不利，文化冲突会成为企业衰败的导火索。
促进引资企业文化融合的一些建议
引资企业的文化融合，本质上是一种跨文化的企业管理。跨文化是两种不同文化及文化要素的交互作用。跨文化企业管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，通过相应措施有效解决文化冲突、实现文化融合，最终实现高效的企业管理。
跨文化管理作为一门企业管理的边缘学科兴起于20世纪70年代后期的美国。伴随着全球一体化的进程，跨文化管理已经在世界多个国家进行了理论研究和实践探索。大多数引资企业的成功都是建立在迥异的民族特性、价值观念和文化传统与企业管理有机整合的基础上。这对我们解决引资企业文化冲突问题提供了很好的思路。
引资企业跨文化管理存在理念层面、战略层面以及措施层面三个要素，因此跨文化管理也要从这三个要素入手。
理念管理 理念管理是跨文化管理的核心，主要针对企业道德、企业哲学、企业价值观、企业精神等进行管理。第一，要在一个跨文化的企业中建立有利于企业发展的企业道德，需要制定合理的引资企业道德准则并开展企业道德培训；第二，逐步理顺企业内外部的各种不同关系，树立符合自身的经营哲学；第三，树立正确的伦理价值观，规范化管理职能；第四，大力建设精神文化，实现物质和精神的双重丰收。
战略管理 战略管理是引资企业跨文化管理的基础，是承上启下的关键环节，是连接理念管理和措施管理的桥梁。引资企业的管理者必须根据引资双方各自文化的特点，结合不同阶段任务的需要，以及员工文化适应能力的发展规律，提高对不同文化的包容性，尊重文化差异，求同存异，制定适合本企业的跨文化管理战略。
措施管理 措施管理是跨文化管理的支撑，是理念管理和战略管理的外显。跨文化管理措施的顺利实施，是决定引资企业文化融合的最终表现形式。要实现最优化的跨文化措施管理，需要做到以下几点：
构建合理组织机构。第一，实现引资企业所有权和经营权的分离，实现董事会下的总经理负责制，减少引资双方的行政干预，由引资企业管理层全面负责企业的运营。第二，借鉴引资双方原企业组织结构的设置，对引资企业的部门职能进行科学界定，进行必要的管理职能整合，使整合过后的职能充分体现引资企业经营的功能和管理的功能。第三，依据引资企业发展的需求不断调整、完善组织机构，力求整体管理能力的不断提升和管理效率的持续提高。
建立健全规章制度，形成完善制度体系。规章制度是实现引资企业“法治管理”的重要保障，规章制度包括办公制度、考勤制度、人事制度、薪酬制度等多方面的内容，这些制度共同组成了企业的制度体系。
第一，要本着“相互尊重，相互认同”的原则，与对方协商建立引资企业的规章制度。第二，要秉持“取其精华，弃其糟粕”的原则审视己方和对方的规章制度，适用于引资企业并为对方所接受的就采用，而不利于引资企业发展的或者对方无法接受则进行舍弃，或者进行一定的调整再加以采用。第三，要贯彻“与时俱进，创新发展”的原则，在面临新的形势和外部环境时，及时求变，对原有规章制度进行调整和补充。第四，要在实践过程中严格执行各项规章制度，实现“有章必依，违章必究”。
最优化企业资源配置。引资企业的资源是有限的，如何将有限的资源实现合理配置和系统整合以服务引资企业的发展值得管理者深入思考。最优化的企业资源配置，需要做到资源用在最需要的环节，这就要求管理者对引资企业的现状、问题以及发展有一个清晰地认识，制定适合我国国情以及自身情况的企业资源计划。
加强人力资源管理，提高人员素质。引资企业要解决文化冲突、实现文化融合需要选派并培养一批高素质的跨文化管理人员。因此，引资双方在选派管理人员时，除了要具有较强的敬业精神、技术能力和管理能力外，还必须具有较强的团队合作能力、文化认同能力，善于同各种不同文化背景的人进行友好合作。
加强跨文化培训与沟通。大力加强对员工的跨文化培训与沟通。首先，跨文化培训是为了加强引资企业员工对不同文化传统的认同和适应能力，促进不同文化背景的员工有效融合而进行的培训。跨文化培训主要包括对双方公司文化的认识和了解、文化的敏感性和适应性的培训、跨文化沟通及冲突处理能力的培训、接收对方先进的管理方法及经营理念的培训等方面的内容。其次，跨文化沟通首先要尊重对方的文化价值观，通过沟通交流的方式了解对方的行为方式和处事原则，减少轻视对方文化的成见和误解。良好地沟通和交流有助于引资企业员工在情感上彼此相通，在思维方式上互相理解。
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