集团财务共享服务模式的效益分析--以中兴通讯为例_资金管理论文

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      财务共享服务模式是一种新兴的财务管理模式，在发达国家的很多集团企业中都得到了应用。然而目前针对集团财务共享服务模式还缺乏一个完善的效益评价体系，对财务共享服务模式在企业运营中所起的作用及其贡献有多大，总体效益如何还缺乏有效的评价。

      一、集团财务共享服务模式的提出

      (一)集团财务共享服务模式的提出背景

      19世纪中后期，随着科技革命推动生产力进步，西方发达国家涌现一批跨国经营集团企业，集团企业建立了越来越多的分公司，每个分公司都设立了独立核算的财务部门。然而分支结构越多，产生的财务管理费用就越多；中间信息传递成本高，并且信息的传递越慢越失真，总部的命令不能及时传递给分公司。于是导致不少集团企业患上了“大企业病”：效率低，决策慢，经营成本不断上升，管理难以统一。集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，财务处理效率十分低下。这些问题使得企业难以实时应对日趋复杂的外部环境，从而威胁到企业的生存发展。原来的财务分权管理与集权管理已不再适应现代大型集团企业庞大的财务核算需求。然而如何解决企业集团扩大而带来的问题，比如如何降低企业的运营成本，如何提高企业的效率，如何防止由于地方性差异导致的舞弊现象，如何保障企业集团总部与其下属的分公司或者子公司战略目标的协同等至关重要的问题成为了企业集团领导关注的问题。在这样的背景下，共享服务财务管理模式应运而生。

      (二)财务共享服务模式的内涵

      财务共享服务模式是集团企业财务管理的重大变革与转型。主要是将分散重复的财务基本业务从企业集团成员单位中抽离出来集中到一个新的财务组织系统中统一进行处理，以信息技术为依托为分布在各个地区的集团成员提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，从而为企业创造价值。

      (三)集团财务共享服务模式的应用现状

      《财富》500强企业中，众多企业已经实施财务共享服务模式，在欧美等发达国家及地区90%的跨国公司正在实施共享服务模式。

      英国民间会计组织ACCA与德勤管理咨询在2012年底进行联合调研，并于2013年3月15日发布《中国企业财务共享服务现状与展望》报告，报告显示：中国将近半数的集团企业已实施财务共享模式。中国企业基本已经形成共识：应用财务共享模式，借助流程标准化来提升效率，以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。图1、图2为目前国内集团企业实施财务共享服务模式的基本情况。

      

      (四)集团财务共享服务模式的架构

      随着财务共享服务模式越来越多地得到应用，共享服务模式也日渐成熟。当然每个集团企业的情况不同，所使用的财务共享服务模式的架构也有所不同，但都是遵循一定的财务共享服务模式架构原理。

      集团财务共享服务模式的组织架构一般有三种：两种是基于功能模式的组织架构，另外一种是基于流程的组织架构。第一种基于功能的组织架构模式，每个模块的功能划分主要是：财务模块下设应收账款、应付账款、资产、总账报告、资金五个功能；人力模块下设薪酬、员工信息；采购模块下设询价、订单处理；客服模块下设登录认证、客服中心和政府服务。其主要的优点是能够达到规模经济，减少重复性任务，规范了部门的职能。但是在该组织架构下持续改进流程困难，部门之间的沟通效率低下。

      第二种也是基于功能的组织架构，与第一种基于功能的组织架构不同的是，该财务模块下主要是通过集团企业的子公司在同一的标准下向集团财务共享中心传递信息。该模式主要的优点是企业业务单元关系紧密，各团队之间形成竞争关系，促进企业的发展。缺点是会造成各团队之间的技能重复，资源共享有限，部分的规模经济受到损害，并且实施新政策比较困难。

      第三种基于流程的组织架构，该种模式下每个模块的流程划分与第一种组织架构差不多，不同点在于原来划分在财务模块下的应付账款和资产划分给了采购模块，通过采购模块来进行管理。其优点主要是能够最佳领先于实务，发现问题能够及时解决，流程更规范，达到规模经济。唯一不足的就是在不同的流程中存在重复技能。

      二、集团财务共享服务模式效益评价的逻辑

      集团财务共享服务模式的提出，主要是为了解决由于企业规模扩大而带来的基础财务业务处理效率下降，财务处理成本升高等问题。所以笔者认为对集团财务共享服务效益评价的基本逻辑思路是：从集团财务共享服务模式实施的目标，即效益出发，确定与各目标关联度较高的指标，然后比较这些指标前后的变化情况(排除其他经营性因素影响)，从而得出财务共享服务模式给企业带来的效益。在此，首先确定集团财务共享服务所追求的效益目标；然后，针对这些效益目标，寻找相应的指标。

      (一)集团财务共享服务模式形成的效益

      集团财务共享服务的出现主要是为了解决由于集权式的财务管理模式和分权式的管理模式带来的问题。集团财务共享服务模式的实施，必然会带来一定的企业效益。实施集团财务共享服务模式的效益体现在四个方面：

      第一，提高财务工作效率。集团财务共享服务模式下分工更细更专业，工作更标准化，使得工作效率进一步提高；具体工作人员对自己所从事的工作有更清楚的认识，减少集团总部与分公司的沟通时间，提高工作效率。

      第二，降低企业成本。在业务量不增加的情况下人员要减少或者业务规模增加的同时人员可以有少量的增加或者不增加。业务操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所降低，在很大程度上降低了运作成本。

      第三，资金管理高度集中化，集团财务共享服务模式下资金由共享中心统一管理，集团总部可以随时查询当前企业的每一笔资金的流向、剩余资金总额。

      第四，内部控制的控制活动有效性提高。在集团财务共享服务模式下资金活动得到了有效的控制。

      (二)集团财务共享服务效益评价的指标选取

      企业的效益分析也就是对企业经营业绩的衡量，笔者认为在财务共享服务模式下的效益分析应该在传统的效益分析体系基础上，从企业实施财务共享服务模式的目标出发，检测财务共享服务模式在实际中对集团企业的贡献。一般说来，集团企业最初建立财务共享中心的主要目标是降低企业的运营成本，提高业务单据的处理效率，提升工作质量，提高客户的满意度和员工满意度等。这些目标的实现将会带动其他各方面的变化，比如集团企业的战略服务，内部控制等方面。这里主要从三个方面对集团财务共享服务效益进行分析：财务状况，资金管理和内部控制。

      1.财务状况指标

      集团企业实行财务共享服务模式的部分目标就是为了减少财务人员，减少信息的传递环节，从而减少相关费用。这些目标的实现主要体现在同等规模下财务人员、管理费用和财务处理成本等方面。财务状况的评价指标主要有：选取管理人员、管理费用和资产三者增长速度的比较来研究集团财务共享模式下人员和部分费用的变化；选取财务处理成本在实行财务共享服务模式前后的对比来发现集团财务共享服务成本的控制情况。

      2.资金管理指标

      集团财务共享服务模式在资金管理上带来的效益主要体现在费用报销、应收应付资金的管理和货币资金管理上带来的效益。那么在资金管理的评价指标选择上，主要是通过对集团企业在实行财务共享服务模式前后费用报销的效率和应收应付资金、货币资金的管理集中程度上进行评价，以突出集团财务共享服务模式给企业在资金管理方面带来的效益。

      3.提高内部控制有效性的指标

      随着经济的发展，企业面临的风险越来越大，对企业经营管理水平要求越来越高。近些年来内部控制成为政府、企业和社会关注的重点。特别是在2001年美国安然事件发生以后，内部控制再次成为了企业需要重点关注的一个问题。究竟集团财务共享服务模式在内部控制上给企业带来了哪些效益呢？从集团财务共享服务的流程看，在内部控制方面，集团财务共享服务模式主要表现在控制活动上。所以评价集团财务共享服务模式下内部控制的有效性指标主要是控制活动下相关的业务活动。

      三、中兴通讯集团财务共享服务模式效益分析

      (一)中兴通讯集团财务共享服务模式架构

      中兴通讯财务共享服务模式的架构是在一般的组织架构基础上结合企业自身的特点形成的架构——平台集成网络财务系统模式。主要由五大部分组成：共享服务系统、会计核算系统、资金管理系统、财务管理系统以及决策支持系统。这种组织架构的选择的优势主要是减少基础业务的处理工作。网上报销和票据影像是中兴通讯财务共享中心关注的重点，这两个模块为中兴通讯的基础业务处理工作发挥了重大的作用。该组织架构的优点是：企业达到规模经济，减少重复性任务能够最佳领先于实务，发现问题能够及时解决，流程更规范。缺点是需要强大的信息技术支持，会发生大量的信息技术支持费用。

      (二)财务状况分析

      1.企业规模、管理人员数以及管理费用的比较

      中兴通讯财务共享服务的建立过程主要经历了三个阶段，分别是：初创阶段，2003～2005年；成长阶段，2006～2008年；成熟阶段，2009年至今。

      下面通过对中兴通讯在三个阶段企业的规模(总资产)、管理人员人数以及管理费用的对比，来了解中兴通讯在实施财务共享服务模式前后成本的变化。见表1。

      

      表1反映出，中兴通讯的规模一直都处于增长的趋势，随着企业规模的增长，中兴通讯的管理人员也在一直呈增长的趋势，从而企业的管理费用也呈增长的趋势，只有2012年例外(原因是：2012年，由于中兴通讯前两年受全球金融危机的影响，企业出现亏损状况，为了扭转企业的亏损状况，中兴通讯在2012年变卖了几家子公司，所以造成企业的管理人员减少)。虽然中兴通讯企业规模不断增大，但是企业的管理人员和管理费用的增长趋势并不等同于企业规模的增长速度。如图3所示。

      

      图3 资产、管理人员、管理费用增长率变化图

      图3显示，中兴通讯公司在引进财务共享模式理念之前，其管理人员增长率明显高于企业规模(总资产)的增长率。2005年中兴通讯公司开始引进财务共享服务模式理念，从2007年开始中兴通讯公司的管理人员和管理费用的增长比率开始明显低于企业规模的增长率。2008年中兴通讯公司财务共享中心在西安正式成立，中兴通讯的管理人员和管理费用增长率开始比较平稳地低于企业规模的增长率。产生这种效果主要得益于两个方面：第一，财务共享中心的成立使得基础财务业务处理成本降低。第二，财务共享中心从深圳转移到西安，西安的工资水平低于深圳，从而减少了管理人员数量，降低了管理费用。

      2.财务处理成本的比较

      中兴通讯引进财务共享模式理念已将近十年的时间，在十年的时间里，中兴通讯的财务人员数量、财务处理成本都发生了巨大的改变。表2为中兴通讯建立财务共享中心前后的一些对比数据。

      从表2可以看出，中兴通讯成立财务共享中心以后，基础业务处理人员减少了一半，从而使得支付给基础业务处理人员的总成本也下降了一半左右。单据处理的起步使用的是影像扫描，使得单据处理效率大大得到了提高。每一单据的处理成本变化尤为显著，下降了11.01(元/单据)，财务处理效率由原来的2.8天下降到0.22天，节省了2.58天。其主要得益于在财务共享模式下将重复的业务进行标准化处理，节省了人力和财力，从而使得财务成本得到了有效控制。

      

      (三)资金管理指标分析

      1.费用报销变化

      中兴通讯成立财务共享中心，最为突出的功能表现主要是：票据扫描、网上报销和网上支付，从而给中兴通讯在费用报销方面带来了很大的帮助，主要表现在以下几个方面：

      (1)报销人员报销流程简便，实现随时随地报销。在该模式下中兴通讯公司实现了移动办公和远程报销，报销人员可以随时填写报销单据，领导可以随时随地对报销单据进行审核，实现人机结合的工作模式。

      (2)节约了报销时间和成本。在该模式下报销人员不需要到处去走报销流程，只需要在填完报销单据之后等待领导登录系统后审核签字。在报销程序上节约了时间和成本。

      (3)加强了货币资金的管理。在该系统下，由财务共享中心统一进行费用的报销支付，使得中兴通讯的资金能集中起来，资金的管理达到了高度统一，便于集团总部对资金的管理。当遇到合适的投资机会，集团企业可以灵活调动资金，减少了机会成本。

      (4)报销程序安全可靠。该系统下的网上报销和网上支付，信息技术部门已经对相关的财务信息进行加密，增强了资金报销的安全性。杜绝在手工报销模式下模仿字迹骗取企业资金的情况，提高了企业效益。

      总之，集团财务共享服务模式在费用报销方面给中兴通讯带来的效益主要是：节省了时间，提高了报销的效率；节约了成本；加强了信息的安全性。

      2.应收应付资金和货币资金的管理

      应收应付账款的管理主要是安全性方面的管理。据调查，中兴通讯不断扩大企业的规模，尤其是海外事业。但是由于企业规模的扩大和地域之间法律法规的差异，中兴通讯在资金管理上遇到了较大的问题。中兴通讯在西安成立了财务共享中心以后，加强了对应收和应付账款的管理。在安全性上，主要是加强账户的管理，对于应付资金，大部分通过集团财务共享中心来支付，加强了对应付应收资金的统一管理，在系统上实现共享服务。并且在账户上实行收支分开的账户设置，在应付方面加强了内部预算控制。中兴通讯采用了不同地区不同方式的资金管理方式，实现跨境资金流动管理。在财务共享系统里可以看到所有分支机构的应收应付资金的总体情况，便于集团总部及时发现其存在的潜在风险，迅速作出决策。

      中兴通讯在财务共享模式下货币资金得到了统一的管理，分支机构的每一笔货币资金的流向，都实现了高度集中的自动化的管理。

      (四)内部控制有效性分析

      根据内部控制有效性指标体系，结合中兴通讯财务共享服务模式流程发现，中兴通讯实行财务共享服务模式在内部控制有效性方面的效益主要是资金管理活动。实行财务共享模式以后，应付账款由财务中心统一管理，集中支付，避免了分支机构吃回扣的风险。另外，在报销系统上，信息技术等的保密工作加强，冒充领导签字骗取企业资金的现象得到了有效的控制。再者，在集团财务共享下，中兴通讯实现了集团范围的财务监控，单据随机分配，降低了工作人员串通舞弊的风险。

      从以上四个方面对中兴通讯集团财务共享服务模式带来的效益进行的分析，可以得出以下结论：集团财务共享服务模式下，中兴通讯财务运营成本下降；基础财务业务处理效率提高；资金管理水平提升；内部控制的控制活动中的资金管理活动的控制有效。

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