高管团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究*，本文主要内容关键词为：凝聚力论文,高管论文,冲突论文,团队论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
自从Hambrick和Mason提出“高层管理梯队”理论以来，[1]引起了很多对这一特殊而重要的群体①的研究。研究开始主要集中于高层管理团队特征对团队或组织绩效的影响，[3-5]然而所得研究结论存在不一致性。Lawrence将基于人口统计学的研究称为“黑箱”研究，因为它们并不测量干预过程变量。该方法由于存在严重的理论问题而受到批评。[3,6]后来学者逐步认识到团队过程在其中的重要中介作用，展开了对团队内部这一“黑箱”的研究，如沟通、冲突、[3,6]团队权力分配等。[7,8]虽然国内外有许多针对团队或群体层面的研究，但相当多集中在项目团队、虚拟团队等工作团队方面。[9]然而，高层管理团队作为企业战略决策主体，对组织发展战略选择、组织文化建设、组织变革等起着不可替代的主要作用。企业的短期业绩固然可以从财务报告中分析出，然而企业的长期业绩、成长性、发展方向则不可忽视高层管理团队的组成、建设、互动等。国内已有一些研究[10-14]涉及对企业至关重要的高管团队上，但对其内部动态性(Dynamics)的实证研究较少，白云涛、郭菊娥和席酉民通过实验方式探讨了高管团队风险偏好异质性对投资方案决策选择过程和结果的影响。[10]
冲突作为生活中常见和不可回避的现象，在各个层面（个体、团队或群体、组织等）中都受到重视和研究，决策者花非常多的时间都在解决方方面面的冲突，以至于McDonald认为高层的冲突是一个致命的游戏。[15]冲突历史上被认为是对组织、决策和绩效有害的因素，后来人们逐渐认识到冲突是把双刃剑，运用得当可能有利于团队和组织的创新和竞争力。
团队或群体凝聚力（Cohesion或Cohesiveness，有文献译为内聚力，本文统一称为凝聚力）作为社会心理学、群体研究中非常重要的研究对象得到了很多的关注，被认为是团队行为的强预测因素。在多个领域得到研究，如在军事领域[16]和体育训练领域。[17,18]张正堂研究发现，高管团队协作需要和薪酬差距的交互作用对公司绩效有正向影响。[14]
正如对领导效能的度量存在多种角度和方法，[19]对团队结果的度量也有许多衡量，有些研究中直接以组织结果变量如利润、创新水平和质量、企业成长等测量指标作为高层管理团队的结果变量。[5]高层管理团队所作决策的质量影响组织的绩效，[20]因此，提高组织绩效自然会关注提高高层管理团队的决策质量。
可以说，冲突、凝聚力和决策质量这三个要素不仅在学术界，在企业界也是很现实而重要的考虑因素，对团队，特别是高层管理团队的建设具有很重要的意义。它们控制着公司方向和业绩的力量可能使高层管理团队成为公司中最为重要和影响力的团队。[21]孙海法和伍晓奕提出应加强对高层管理团队运作过程的研究，重点探讨团队的相互交流过程、领导影响力、团队内聚力、权力分配等因素是如何影响高层管理团队运作，进而影响整个组织绩效的。[22]团队冲突是否有利于决策质量的提高？团队已具有的凝聚力是否有利于决策？这正是本文试图回答的问题。本文以国内企业高层管理团队作为研究对象，研究团队冲突、凝聚力与决策质量的关系。从而一方面在理论上明确团队内部动态性要素之间的关系，另一方面，为业界提高团队决策质量进而增进团队绩效找到可行的途径。
一、文献回顾及假设提出
人们对冲突的认识有个过程，从开始认为冲突是完全负面的，到逐渐认识到冲突的双面性，并将冲突分为两种类型，即功能性冲突或认知冲突和非功能性冲突或情绪冲突。[20,23]当冲突是功能性的，也即总体上是任务取向，注重于如何最好地完成共同目标的判断上的差异时，这种类型冲突被称为认知冲突。认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致，[23]认知冲突在高层管理团队中不可避免，因为“不同处境所看到的环境是不同的”。这种认识上的多样性导致如何最好地完成组织的目标上的冲突。认知上的冲突使团队成员获得充分的信息、各种决策的利弊并做出权衡，充分利用了团队的多样性，并关注于组织或团队的目标。认知冲突有利于决策质量是因为来自不同观点的论争的协同综合通常优于各自观点本身，[20]有助于集思广益和协调一致。高层管理团队(TMT)的任务总体上说是概念性的，而且很复杂，要求团队成员间相互依赖，而且还具有相当高的不确定性。[5]因此，决策就更需综合多个成员对任务本身的意见，从而形成高质量的决策。
当冲突是非功能性的，也即情感取向，注重于个人间的不相容或争辩时，这种类型的冲突称为情绪冲突；情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。[23]但情绪冲突和认知冲突经常相伴而生，许多情绪冲突来自于对认知冲突的误解，认知上的不同会被认为是针对个人的批评，社会判断理论认为人们通常不能完全清楚地表达他们立场的合理性。[22]情绪冲突的出现一方面转移了团队成员对团队或组织目标的关注，Simons和Peterson[24]认为关系冲突（即情绪冲突）限制了群体的信息处理能力，因为群体成员花费时间和精力关注于成员之间而不是群体任务相关的问题；另一方面，感情用事可能导致不能形成有效的决策或者形成极端性的决策，从而都会消弱决策的质量。因此，形成以下假设：
假设1：随着认知冲突的增加，会有更高的决策质量
假设2：随着情绪冲突的增加，决策质量会越来越差
凝聚力被认为是团队行为强有力的预测因素。凝聚力表明了团队成员之间社会关系的一种状态，被定义为团队内成员之间相互吸引的程度。团队层面的凝聚力可以被认为是所有个人的、社会的和情境作用力作用在团队上的结果，这些作用力或者将团队绑牢在一起加强了成员留在团队的吸引力，或者将团队分开、排斥了团队的吸引、减少了留在团队的愿望。[25] Bollen和Hoyle给凝聚力以更广的定义，超出以前定义仅能适用于小群体的范围，感知的凝聚力是处于群体中的个体的一种属性，反映了他们对自身与群体关系的评价。[26]具有内聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高层次的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。Ensley、Pearson和Amason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。[27]
大量的研究表明了凝聚力与绩效之间的关系。Mullen与Copper对相关的49项研究进行元分析(Metaanalysis)发现凝聚力与绩效有非常大的相关关系。[28]Keller对大型研发组织中的32个项目团队进行研究发现，团队凝聚力可以预测同期、也可以预测一年后团队绩效，包括技术质量、公司价值观、绩效计划和预算。[29]
基于公司是资源的独特集合体和资源是相对不可移动的两个假设，构成资源观(Resource-based View,RBV)的预设命题：资源是公司业绩的主要决定因素。[30]Barney定义资源为“由公司控制的所有的资产、能力、组织过程、公司特征、信息、知识等等，它们能够使公司孕育和实施战略，从而提高效率和效能”。根据资源观(RBV)，资源和能力是可持续竞争优势的主要驱动力，特别是那些拥有高价值、稀有、难于模仿和不可替代的资源和能力，被称为战略资产(Strategic Assets,SAs)。
资源观(RBV)的逻辑指出，关键性的、无形的高层管理团队资源对公司来说是战略资产。高层管理团队凝聚力同时拥有战略资产的特征，稀有并模仿很难或成本很高。[25]
由前述研究，凝聚力对绩效产生正面作用，由于决策质量作为绩效的前因，因此，凝聚力高的团队也会有很好的决策质量。另外，凝聚力高的团队，团队成员具有很强的士气感和归属感，有利于团队成员一起关注于共同目标的解决，对决策内容和过程会充分关注和重视，相应会产生好的决策质量。同时，根据资源观的观点，高层管理团队凝聚力作为无形的战略资产，会对企业的经营决策起到不可估量的作用，从而形成企业自身独特的竞争优势，从而异于其它企业。因此，形成：
假设3：凝聚力越高的团队，越具有高的决策质量
二、研究方法
1.样本
本文的样本来自于连续几期EMBA班学员，课前和学员做好及时有效的沟通，课后作为测试发给学员问卷及时填写，通过该测验来诊断学员所在高管团队内部的冲突、凝聚力等团队过程状况并给他们反馈供参考。由于学员对此感兴趣，沟通也充分，问卷回收近乎完美，共112份，问卷题项都是针对该高层管理人员所在的高管团队。被调查人员中89%为男性，11%为女性，皆为企业高管，符合多数研究上对高层管理团队的定义。[1,5,20,22]担任高管的平均年限为4.8年，标准差为2.9年。平均年龄为38.4岁，标准差4.8岁。
2.变量度量
(1)凝聚力
凝聚力用Bollen和Hoyle开发的感知到的凝聚力量表进行度量。[26]感知的凝聚力(Perceived Cohesion)包含个体对特定群体的归属感及与作为群体成员相联系的士气感。该量表包含六个题项，三个题项评估个体归属感(Sense of Belonging)，三个题项评估个体士气感(Feelings of Morale)。对题项的回答用五点Likert度量方式记录。一些实证研究已经发现该量表在概念和测量上得到了支持。[27,31]在本研究中，探索性因子分析得到两个因子，解释程度显示三个题项负载于一个因子上，一致性系数Cronbach α为0.76，分别是“我觉得我是团队共同体的一个成员”、“我把我自己看作是团队共同体的一部分”、“我对我们的团队很热心”，该因子主要表明了个体对自身属于团队情况的一种认识，将其命名为归属感；两个题项负载于另一因子上，一致性系数Cronbach α为0.775，题项分别是“我们团队是最好的团队之一”、“处在我们团队中，我感到很高兴”，该因子说明了个体作为团队一员的精神状态或士气，将其命名为士气感；两因子共同解释的方差为74.80%。另一个题项“我觉得有一种属于我们团队的意识”在两个因子上均有较大负载，故舍去。
(2)冲突
综合Jehn的群体内冲突量表(Intragroup Conflict Scale,ICS)测量群体内的冲突程度。[23,32]五个题项用来测量情绪冲突，四个题项用来测量认知冲突，因子分析验证了以前研究的结论，ICS量表被用于不同的场合，如工作群体、[23]高层管理团队，[20,27]显示出能够有效地度量情绪冲突和认知冲突。在冲突量表之前，问卷加上了一句引导语“针对的是您对贵企业领导班子在最近一次商讨决策的看法”，这种方式可以减少回忆上的偏差。[20,33,34]题项“在贵企业领导班子讨论工作中，团队内部存在的意见差异程度”在两个因子上均有较大负载，因此舍去。
表1 群体内冲突量表因子分析结果
(3)决策质量
用三个题项度量领导班子（团队）最近一次商讨决策的决策质量（选择1表示很差，选择5表示非常好），分别是“您对决策总的质量的看法是怎样”；“相对于决策的原始意图来说，决策质量怎样”；“对于组织绩效的作用上，决策质量怎样”。[20]用相关决策（此处指最近商讨的决策）的决策质量的认知进行度量是因为单个决策质量的客观度量是很难和情境分离的，在某种情境下好的决策可能在情境突然改变时会产生差的效果。因此，评价单个战略决策质量的最好方法是询问那些能观察到决策效果并清楚决策是如何做出的情境。[20]因子分析后得到一个因子，命名为决策质量，解释的方差为76.62%，三个题项的一致性系数Cronbach α为0.845。
在问卷的填写上，通过与课堂同步进行，分别完成不同的量表部分（该问卷还包含其它的量表题项），不在某一次答完所有问卷题项，以减少共同方法方差(Common Methods Variance)。[34]
三、研究结果
表2给出了各变量的描述统计及变量间的相关系数。对于假设的检验，考虑到凝聚力和冲突之间可能存在的多重共线性，本文用层次回归分析的方法，首先将冲突与决策质量进行回归，得到模型1，然后将凝聚力加入到方程中，得到模型2，考察凝聚力对决策质量的影响（表3）。
从表2来看，情绪冲突和任务冲突存在显著正相关，与以前的许多研究相一致。[23,35,36]证实了团队内任务冲突的增加的确会导致情绪冲突的出现和增多。士气感（强调情感层面）和归属感（强调认知层面）之间也存在着显著的正相关关系，结果和一些文献的研究相同[26,27]，个体对某一群体的归属感和作为群体成员相关联的士气感可能在大多数群体中的大多数的成员是正相关的，这符合当前关于认知和情感的关系理论和研究。和特定目标或事件相关的情感经过认知处理引发和指导评价相反，来自认知处理的评价经常导致对评价结果的情绪反应。[26]
表2 相关系数表
注：
表示p＜0.10；*表示p＜0.05；**p＜0.01（双尾检验）.N=112
表3 假设的层次回归模型检验
注：表示p＜0.10；*表示p＜0.05；**表示p＜0.01
从表2或表3可以看出任务冲突和决策质量之间相关关系不显著，因此，假设1没有得到验证。这与某些研究不相一致。
对于假设2，不论是从表2还是表3（模型1和模型2）都可以看出情绪冲突和决策质量存在显著的负相关，情绪冲突使高管人员关注于情感方面，而忽略或轻视决策问题本身，因此，才会产生决策结果与决策原始意图不相一致，对组织绩效也不能起到积极的作用。假设2得到了验证。
在对假设3的验证上，从表3的模型1和2可以看出，凝聚力变量加入到模型1中后所得模型2的△
显著增加，从而验证了假设3，有强凝聚力的团队，更会产生高质量的决策。
四、总结与讨论
长期以来，社会和组织心理学家以及管理学者，感兴趣于团队凝聚力对过程和结果变量的影响。然而，大多的凝聚力研究文献研究的是非组织群体，组织中的凝聚力研究关注于职能或任务层面的群体或团队，而不是高层管理团队。[25]2003年孙海法等综述了国外高层管理团队的研究进展后，[22]国内对此研究虽然很感兴趣，但限于采集数据的困难性，在这之后也仅有相关的团队传记性和团队结果或组织结果（数据采集相对容易）的研究，[4,13]很少涉及团队过程。
本文涉及团队内部过程中非常重要的三个要素：冲突、凝聚力和决策质量，发现情绪冲突不利于决策质量的提高，而感知的凝聚力中士气感则会有利于形成高质量的决策。另外值得注意的是，虽然本研究中的相关分析表2中凝聚力和冲突的关系在0.05水平上不显著，但可能存在凝聚力中的归属感会减少情绪冲突的发生(r=-0.170,p=0.073)，从而间接得提高了决策质量。本文从理论上探讨了过程变量间的相互作用关系，增加对团队内部过程的认识，丰富了高层管理团队理论。在实践上，一方面由于情绪冲突会不利于决策质量，另一方，凝聚力有利于情绪冲突的减少和决策质量的提高，因此，应加强凝聚力以及群体开放性(Openness)和相互关系(Mutuality)等向心力的培养，同时会减少认知冲突向情绪冲突的转化，[33]通过增加成员属于群体身份的认知以及激发群体解决共同目标的措施等，形成成员对组织的承诺。[11]
由于假设1中任务冲突对决策质量的作用没有得到验证，本文对任务冲突和决策质量进行描点作图，发现随着任务冲突增加，决策质量有先略上升后下降的趋势。本文的结论倾向于支持信息处理观点(Information Processing Perspective)，少量的任务冲突可能是有益的，当冲突变得强烈时，正面影响会很快失去效果，认知负载增加，信息处理受到阻碍，从而影响到团队绩效，如决策质量。[35]
本文也存在一些局限性如样本上以某高层管理者对团队情况的评估作为团队的水平的替代会存在一些偏差。以后的研究可增加样本量对此作凝聚力和冲突的关系作进一步研究。另外还须引入其它过程变量，如沟通、权力分布等进行研究，从而加深对高层管理团队过程的认识，也在实践中有利于高层管理团队建设。
注释：
①群体和团队在某些研究中做区分，但有研究认为两个概念可以相互替代，本文不做区分。可参见文献[2]对此的界定。
标签：组织绩效论文; 冲突管理论文; 团队凝聚力论文; 群体行为论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 决策能力论文; 认知过程论文;