顾客经济时代的品牌3Vs战略，本文主要内容关键词为：经济时代论文,顾客论文,战略论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界已经发生了变化，产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化变得更加困难。另外，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。企业管理的每个方面，特别是营销方面，都在尽力去揣摩这一新的媒体所带来的新规则。
顾客经济时代已经来临。根据美国调研公司Forrester Research的调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。另外据贝恩公司估计，吸引一个新顾客要花费比维系一个顾客10倍还多的成本。因此必须注重对重要顾客的区分，从而实现品牌价值的实现。
传统的市场细分和品牌方式已经不能满足品牌战略的实施，以往的品牌战略只要求通过改变营销组合。但是以顾客为中心的品牌战略，首先要细分品牌的价值客户，识别出细分战略有助于业务单位经理确定应该采用哪个价值网。如果一家公司想为两个不同的细分战略服务，那么它必须开发出两个独特的价值网。为不同的细分战略服务要求协调其他职能——如研发和运营，而细分市场仅要求协调4Ps。因此，用3Vs（重要顾客、价值主张和价值网）而不是4Ps进行品牌战略更有效。
比如，美国Midas满足的是汽车维修业里需要“快速机械维修”的细分战略，而厂家授权的汽车经销店提供的是“质保维修”，独立维修店提供的是“专业化维修”，个人维修店提供的是“重型事故维修”或向汽车爱好者提供“自助维修”。每种细分战略都与一套独特的关键成功因素有关。
品牌战略的基础——识别重要顾客（Valuable Customer）
谁是品牌的重要顾客，或者说为谁服务？
顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。它包含了这样一个认识，即利润的来源本质上是顾客而不是产品。这样就反映了一个良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。商家引导顾客购买更多、更高频繁地购买商品，由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。
当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便是迈上了由困境转向盈利之途。
这里笔者引入平均顾客权益法概念：将每位顾客的平均购买额与每年（或者其他的时间单位）平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品（顾客的生命周期）的年数（或者其他的时间单位），这样，将总的销售额除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。通过平均顾客权益法，可以识别哪些顾客是品牌的赢利对象，哪些顾客无法为品牌创造利润，这是一种具有战略意义的顾客细分方式。
基于顾客权益的细分包括三个步骤：首先在一个产品线或渠道范围内确认并排列赢利顾客细分组；其次根据每组的需要提供产品和服务；最后对那些最具吸引力的顾客实施品牌化活动，以获得并保留顾客。细分项目必须提高那些赢利顾客的利润率，同时关注那些无利顾客引起的问题。企业的政策必须有所改变，以反映出顾客的细分。
而“顾客总是正确的”应该改为“按照赢利性不同，有的顾客会比其他顾客更正确”。对于那些最好的顾客，一些规则可以适当改变，而对于其他顾客还要遵守这些规则。
以欧洲的easyJet航空公司为例，它的目标乘客是那些从自己腰包里掏钱买票的人，这些人中绝大部分是休闲旅客，但也不乏商务人士（如创业家和仍需自己掏腰包的小企业主），合在一起，这类人在欧洲是一个很大的细分市场，他们对低成本航空公司（如easyJet和Ryanair）诞生以前的航空服务很不满意。这两个细分市场就是细分战略，因为要有效地为其服务需要独特的价值网而绝非差异化的营销组合。
细分使得人们能够加深理解有利润的顾客和无利润顾客的差别。与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客，这是至关重要的。对于那些无法为企业创造利润的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得利润。同时细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。
构建品牌优势所在——提供价值主张（Valuable Proposition）
为价值顾客提供一个价值主张，或给重要顾客提供什么？
按照细分理论，不同的顾客群都有不同的价值需求，正如同开宝马的人都追求张扬的个性和时尚、奔驰客户群是有尊贵的价值主张。通过对不同顾客的价值需求，最大程度地满足了不同顾客的需求，从而增强了品牌吸引力增强了顾客价值，也提升了品牌价值。美国的金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）两位教授提出如何识别顾客的价值主张：
1、哪些行业里理所当然的属性应该被剔除？
该问题迫使企业反思公司提供的每种属性是否都为重要顾客创造了价值。
2、哪些属性应该降到行业标准以下？
该问题敦促企业思考行业里是否设计了过多的产品和服务。正如传统的酒店提供了大而全的服务，让很多只注重睡眠环境价值的顾客支付了过多的成本。如家的出现把豪华的装修、娱乐设施等都降到行业标准以下，从而大量节省了顾客消费成本。
3、哪些属性应该提高到行业标准以上？
该问题迫使企业了解顾客最为关心的价值，并把这些提高了行业标准以上，超出了顾客的预期，增强了顾客的满意和忠诚，从而让品牌更具有竞争力。
4、应该创造哪些行业从未提供的新属性？
该问题迫使公司思考行业里存在哪些价值创造的新来源。比如携程网通过提供全案式解决方案的理念，创造了行业的新价值点，为旅行者提供了更多的价值属性。
以西南航空公司为例，它向顾客提供高速航运服务，在起飞班次上频繁而灵活，票价对社会大众也颇具吸引力，通过剔除传统航空的某些要素，提高一些顾客关心的价值要素，并创造了一些新的要素，实现了西南航空的低价策略，实现了品牌价值的飞跃。
图2 西南航空公司价值主张创新图
资料来源：Kim W.Chen and Renee Mauborgne著，《蓝海战略》
通过上图显示，西南航空公司降低诸如餐饮、候机、可供选择座舱等行业标准要素，来支持其速度、快速中转和低价策略。尤其是其低价格足以与地面交通——汽车旅行相抗衡。也难怪当西南航空公司的董事说，“为什么西南航空公司不能提供稍微高点的价格票价”？得到的回答是，“西南航空公司是在与地面交通竞争”。这使得其聚焦于通过挖掘顾客关注价值点属性，降低其他服务来满足低价策略，形成了独特的价值主张。
品牌战略执行的保障——价值网络（Value network）
如何通过价值网络来进行支持，以保证战略能够正确和有效的执行？
1、基于价值网实现深度差异化
各类公司的许多竞争优势都存在于独特的价值网中，这种价值网可以为品牌提供特殊的竞争力，使企业的品牌竞争力很难让竞争对手模仿，并创造出独特的价值主张。
与为新品牌细分市场服务的决策不同，以顾客为中心的品牌战略要求有新价值网，企业需要协调3Vs，因此在开发3Vs时，公司应该问：
①、我们的营销概念与行业内的其他概念有多大程度的区别？②、我们的营销概念的要素能在多大程度上相互增强？这就需要为品牌战略提供价值网方案，以如家成功的价值网为例说明。
表3 如家的独特价值网
2、如何提供价值网络
许多公司对价值网进行细分以便为不同的品牌服务。著名的如达能（Danone）、雀巢和联合利华，随着零售商的力量与日俱增，开始为零售商提供自由品牌的产品。开发出专门针对酒店、餐馆和咖啡厅的产品和包装，以此挺进食品服务业。尽管在一些信息共享等方面可以与固有品牌产生协同性，但在研发和销售以及包装、物流等各个不同的环节就需要提供不同品牌管理模式。
在第3个V中的价值网，以上提到的如家就是在各个环节形成低价和成本控制来实现对其价值主张的传递。它通过网络和自有会员俱乐部预订，鼓励网络销售，故它的分销费用节省了相对其他全面服务型运营商的10％-15％。营销和分销要素的变革很重要，但其价值网中的许多盈余仍来源于对价值链的重组（见图3）。
欧洲的easyJet通过加快周转（航班间飞机在地面上的停留时间）和提高飞机的使用效率，使运营得到了优化，从而实现了低成本。如下图4所示，可以看见easyJet通过采购、运营、营销和分销实现了价值主张的传递，并使其得到实现，从而提高了品牌战略的可执行性。
图4 easyJet与旗帜运营商的价值网
在明确了品牌的重要客户以及提供的价值主张，就需要通过建立价值网络来对品牌战略实施进行保障，以保证执行的有效性。无论是从采购到分销，还是从提供的价值属性都需要寻找关键要素来评价如何形成一个完整的价值网。
用3Vs品牌战略促进品牌成长与创新
通过3Vs的分析框架，首先，可以让企业了解是否行业中提供的所有服务顾客都满意或者根本没有满足顾客的需求；其次，是否可以提供相对行业而言有更高收益或者更低价格的价值主张。比如维珍（Virgin）能用按摩和修剪指甲服务让乘客放松即是为顾客提供价值主张的另类方式；此外，可以利用3Vs品牌战略看是否能够提供一个独特的价值网络，实现对品牌的创新。比如戴尔电脑通过为顾客提供个性化的电脑价值网络改写了行业的竞争规则。
利用品牌3Vs模型就可以画出公司的品牌战略成长图，知道顾客在什么地方未被提供它们有需求的服务，这有助于公司确定应该进入哪些市场和行业或“为谁服务”。清晰的制胜模式和经济逻辑创造出提供相当不同的价值主张的潜力并有助于确定“提供什么”。最后，价值网——“如何传递”，详细阐述时机（何时进入哪些市场）和方式（如何形成），这会促进企业品牌成长。