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在中国１９９０年后崛起的企业家中，有相当一部分属于那种既有前沿的经营理念，又有很强实际操作能力的经营人才。他们的学识和经历使他们能够对中国企业的发展进行思考和判断，赵炳贤无疑是其中的一位。这位因撰写《资本运营论》而一举成名并在资本市场上屡显身手的金融投资家，始终未停止过对影响中国企业、特别是民营企业发展的重大问题的思考。
从实业转向“资本”：是福还是祸？
问：中国企业界现在有一种比较流行的现象，就是很多原来靠做实业起家的企业家，现在纷纷转向投资领域，他们中的一些人又是在您的《资本运营论》的影响下开始转向投资领域的，您怎样看待他们的这种转型？
赵炳贤：中国企业要想在加入ＷＴＯ后的市场环境下长期生存下去，只有一条路可以选择，就是专业化道路。企业应该做最擅长的、最适合的、最有优势的事情，把它做到最精细、最专业、最有效率、质量最好，这样才有生存空间。
在这种理念下，我的想法是，如果某个行业的企业要想跨行业投资，一定要和专业的投资者合作。如果这个企业因为自己的钱多而单独去做跨行业投资甚至跨行业经营是很危险的。
问：实业家转向投资领域现在好像成了一种时髦，在您看来，这样的选择是落进陷阱的可能性大，还是吃到美味馅饼的可能性大？
赵炳贤：通常来讲，实业家对同行业的企业投资没有问题，因为你是这个行业的专家、行业的领先者，你通过投资、收购来做大主业，这没问题。就怕你跨行业投资，特别是跨行业的控股投资，这意味着你要主导着对你来说是个全新行业的公司，这很危险。因为你不仅对这个行业没有经验，而且对投资也没有经验。
一般企业做跨行业投资，一方面，它没有投资方面的专业经验，不可能帮助公司建立一流的公司治理，也不能帮助公司做一流的资本运营；另一方面，如果控股，它一定是按照做自己熟悉行业的习惯派总经理、副总经理。他不这样做不行，因为他没有资本运营的专长，如果他再不派人去经营，给了钱以后人家就不听你的了，你大股东什么都不干，被投资的企业其他股东干什么都会觉得成本太高了，得到太少了，这样他就不会有积极性。所以跨行业投资可以，但它一定得和那个行业的产业投资者或者和非常专业的投资公司合作，这样，就不会使自己处于跨行业经营的被动地位。
中国企业投资要靠经验感觉
问：入世后，国内的投资机构、特别是像你们这样的民营投资机构，面对的将是实力雄厚、有着丰富的在国际资本市场上运作经验的境外投资机构，对于那些正在融资的国内民营企业家来说，选择哪一种投资机构更好？
赵炳贤：我们这样的投资机构更了解中国的市场和中国的企业，更能够针对中国企业的一些特点去制定一些资本运作的方案，在文化上也更能理解这些企业。弱点是对全球范围内的大企业运作有理论但没有实践上的经验。国外的投资公司有全球性经验，但对中国企业真正的需求、真正的问题没有感觉。他们不理解为什么会出现这样和那样的问题，这是两种不同制度下两种完全不同的企业。所以，我觉得如果一个企业需要投资的话，最好是应该由我们这样的机构与外国的投资机构或产业投资者一起合作。
问：２０００年，贵公司成功地策划了同仁堂科技在香港创业板的分拆上市，据我所知，当时你们的竞争对手都是国际上一些大的投资机构，后来你们能从众多的竞争对手中脱颖而出，是不是基于您对企业的这些理解？
赵炳贤：当时想为同仁堂做策划上市方案的机构很多。譬如，中银国际、百富勤、里昂证券都参与了前期的工作。我们和他们相比，背景和牌子都不如他们，而且他们比我们更懂国际资本市场。但我们更懂国内的市场，而且更懂国内的企业。应该说，他们提出的方案，从一般的角度来讲，从理论上讲，从国际资本市场的角度来讲可能是有道理的，是最佳的方案。
但是，中国企业所面对的整个社会背景、文化背景和体制背景是十分特殊的，它有很多微妙的约束条件。西方的思维认识不到这些，他觉得为企业策划上市就是你给我看看材料，我看完之后觉得你应该怎么做就可以了。
问：现在投资银行业务很热门，许多海外机构都在大力发展在中国这方面的业务。他们总是强调最后以文字上的东西为正式的法律依据，您怎么看？
赵炳贤：这在美国行得通，因为美国企业很透明、很现代，所有的东西都可以写在文件上。但中国的很多东西是靠感觉，是很微妙的。通过海外上市是否能帮助企业解决束缚它发展的一些问题，这些问题往往不能在文件上写得很清楚。譬如高管人员的激励问题、体制的改变问题、体制的创新问题，现代企业制度的建立问题，这些东西表面上建立起来了，实际上在我们这种国情中，很多上市公司根本就没有建立起来，政府的干预太多，而且是直接干预，跨过股东大会和董事会的干预。这哪是现代企业，分明还是政府的一个部门、一个下属单位。
中国更适合中小企业生存发展
问：与国际上那些大的跨国公司相比，中国的企业特别是民营企业的规模和实力都显得十分弱小，在这种情况下，您认为入世后，企业之间的合并或重组是不是迎接外来挑战的一种十分有效的手段？
赵炳贤：中国的企业不要追求美国企业现在正在做的事情，而应该追求美国企业几十年前做的事情。现在很多企业都在追求做大，实际上并不是这么回事。人家的企业那么大是几十年、一百年发展起来的，你一个刚满八岁、十岁的孩子就想做人家一百岁做的事情，这是不可能的事情，是拔苗助长。实际上中国现在的情况最适合中小企业的发展的，中国的大企业别想和别人的大企业竞争，你的大企业和人家的大企业差得很远。这样差距不仅仅是规模小，更主要的是管理差，人的素质不可能使你的企业一下子变成一个国际级大企业，而且亚洲文化也不适合做那种特大企业的集中管理。
像通用电器和和记黄埔，杰克·韦尔奇和李嘉诚都很厉害。但通用的架构是一家上市公司，下面有２０个事业部，实际上它的每个事业部分拆出来都是一家独立的上市公司，而且都可以成为世界５００强之一。而和记黄埔没有通用电器大，但李嘉诚下面至少有四家由他控制的上市公司，就是所有的业务分成四家上市公司，由这些上市公司各自完全独立地去经营。这要是在美国，一定是把四家上市公司合并成一家上市公司，把四家上市公司里面的业务放到若干个事业部，这样才能成本最低、效率最高。
问：在您看来，中国企业运营过程中最大的成本是什么？
赵炳贤：在中国，制度的成本是最大的成本。现在我们通过分拆的方式实际上是解决了制度的问题，解决了中国企业在中国文化下管理能力适度的问题，分拆出的企业可以更好地面对国际市场。分拆出去的体制要更好一些，它在产业上是有它特有的价值的，在制度上也更有价值，而且这两个公司实际上还是一个公司，是上面的Ａ股控制Ｈ股公司，本质上还是一家公司。
同仁堂分成两块以后，一家是面对国际市场，一家是面对国内市场，应该说把它们原来因为制度带来的低效彻底地改变了，或者说极大地改变了。所以同仁堂的分拆恰恰证明一个理论上的问题，就是西方通行的企业合并的理论在中国的制度、文化和现有的发展条件下，实际上并不适合指导中国企业使用的现实。有的企业应该合，有的企业就应该分。实践证明，同仁堂的分拆上市是完全正确的，分拆出来的同仁堂科技的税后利润去年已经过亿，相当于分拆前同仁堂的全部利润。
融资：借来的钱不是利润
问：中国民营企业的融资问题，一直是制约民营企业发展的瓶颈，以您这么多年做投资的经验，您认为民营企业家在融资时都存在哪些误区？赵炳贤：任何人做企业一定要循序渐进，任何企业融资一定要适度融资。中国的企业界普遍有个误区，就是把融到的钱当成自己的利润。但是干我们这行的十分清楚，融到的钱不是利润而是责任，是人家股东交给你让你拿这些钱去挣更多的钱。很多企业家融到两三个亿后感觉就好像那钱不用还本不用付息，这和利润有什么区别？我觉得这个误区是个非常致命的误区，一定要认识到拿的钱越多，压力越大，责任也越大，帮人赚钱的难度也越大。
所以，中国的企业都面临一个问题，融资不是目的，投资赚钱才是目的。民营企业家在融资的时候，一定要适度融资，而不是越多越好。很多企业一年只有两、三千万资金的时候，还能精打细算；现在一下子融了三个亿，马上就晕了，又是投资房地产，又是到国外建厂，一个亿的投资项目甚至能在一个星期内就定下来。原来一个子公司都没有，现在一下子弄了几十个子公司，过两、三年没有一个子公司能把钱赚回来，还把原来的利润都吃掉了。为什么这么多的上市公司都不行了，很重要的一个原因是没有认识到要适度融资。
民营企业家在融资时的另一个误区是，忽视项目本身要有适当的管理者。管理者非常重要，现在新股发行有个误区，把招股书写得很多，把产品、市场、研发什么都写了，用了很多篇幅，就是把管理者轻描淡写。其实，管理者对企业的影响是非常大的，有的时候决定企业的命运。投资者有时候也有个误区，研究了很多材料和数据，就是没人研究这个企业的管理者有没有经验、有没有洞察力和预见力。所以，我们现在投资的时候，如果遇到两个项目，一个是项目本身是一流的但管理者是二流的，另一个是项目本身是二流的但管理者是一流的，那我宁可要二流的项目一流的管理者这样的项目。因为这个管理者本身可以把二流的项目变成一流的赢利，而一个二流的管理者可以把一个一流的项目变成一个亏损的项目。所以，项目是被动的，管理者是最重要的。