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在移动互联网时代，如果我们发现自己在节节败退，或许是因为我们还没有看清这些“站在门口的野蛮人”善用的快竞争策略。
在垒球运动中，硬球意味着投掷速度为100公里/小时的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。在商业活动中，指企业强硬而有效的竞争策略。硬球策略一般用于极其残酷而且紧张的时刻，其目标是急剧改变竞争地位、巩固收益，并为下次攻击做好准备。在彼此犬牙交错、彼此相互交融的移动互联网时代，它可以牢固捍卫或者有效提升企业在互联网江湖中的地位。
一般而言，硬球策略包含五种方式。
第一种硬球策略：摧毁对方的利润宝地
任何企业都会有自己的利润宝地，这是一个公司赚钱最多的地方，公司可以在此积累财富，为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你的某个领域，你的对策就是狠狠地打击它的利润宝地。
在移动互联网时代，直捣对方利润宝地的打法比比皆是。
例如，阿里巴巴推出淘宝运用免费策略击败了eBay中国；小米手机运用高性价比手段迅速在智能机市场占有一席之地；亚马逊的Kindle Fire为了打破苹果iPad割据垄断的平板电脑市场，采取了低于成本价的方式售卖；赶集网采取免费婚介服务的策略，攻击主流婚介服务供应商；微信的推出，又直接撼动了电信运营商的短信市场。
在移动互联网时代，直捣利润池，强有力地打击对手，迅速壮大自己的市场规模，是屡试不爽的基本策略。
第二种硬球策略：模仿，然后超越
有些创新者总以为他们的主意妙不可言，并且不希望别人染指。但是事实上，这个市场中的强硬者知道得更多，他们的模仿远不只是把一个好点子据为己有，还会很快进行改进。
在中国的移动互联网市场中，后发制人的策略往往被巨头们频频使用。这是由于巨头们采取的跟随策略，通过跟随先行者有价值的商业尝试之后，迅速跟进拓展，甚至在自己的资源优势基础上做出更多的创新。
最典型的就是腾讯，对于其他中小型移动互联网创业者，通常都采取跟随策略。发现某个方向有利可图之后，就快速聚集资源，利用自己几亿用户的强大规模优势快速赶超。
比如说KIK应用（手机通讯录的社交软件）实际上并不是腾讯最早做的，但是腾讯的微信一经推出，现在已经成为最主流的KIK应用。
浏览器市场也是如此。UC web建立起手机浏览器的领先地位之后，腾讯浏览器快速跟进，快速占据了一席之地。腾讯在电子商务、社交、视频等方面的强势跟进，都展现了这样的特点。
抛开道德上的评判，从商业本身来考察，这事实上反映了移动互联网中商业模式犬牙交错、彼此相互交融的特点。这为巨头们基于自身的核心优势，快速借鉴已被市场所验证的商业模式提供了天然的契机。
所以，移动互联网比拼的不是大小，而是快慢。如果一个商业构思不能很快转换为规模优势和盈利优势，就很难抵挡得住后起者的借鉴和超越。这就是新商业规律。
第三种硬球策略：组织同盟军打群架
这一点在CPU领域表现得非常明显。
当前真正在撼动Intel统治性优势的就是Arm。Arm本来与Intel根本不是一个量级的对手，只是进行CPU里面的IP核设计，并且以收取相应的IP核的授权费用为收入源。那为什么在智能手机领域，Arm远远领先于Intel?甚至Arm已经进入Intel的传统优势领域（如服务器芯片）呢？
很重要的一点是，Arm和它的同盟军形成了一条强大的价值链与Intel作战。Arm始终保持着自己在价值链上作为一个IP核技术供应商的定位，下游聚集了如高通这样一系列芯片设计和制造公司，它举整个价值链之力与强大的对手周旋。
事实上，Arm运用这样的策略，也暗合了合作伙伴的普遍心理。因为在PC时代，整个PC体系被Intel统治了很多年，市场上的主要利润都流向了微软和Intel。进入到了智能机时代后，没有哪个市场参与者希望继续维系这样的局面。某种意义上讲，Arm充分把握了各种商业力量的需求。
同样的案例也表现在安卓操作系统上。为什么Google的安卓操作系统现在成为主流的智能机操作系统？这也是缘于PC时代，整个产业生态被Wintel体系控制，人们对于微软存在一种本能的抗拒与反感。
而安卓的另外一个主要竞争对手苹果，恰恰是一个封闭体系。结果，大批巨头凝聚在安卓的阵营之下，也可以认为是Google利用了商业力量中对于霸权的排斥，形成了自己的同盟体系。
第四种硬球策略：聚焦力量，快速出击
在竞争中，要形成巨大的压倒性力量，必须把力量集中，同时快速出击。
在B2B市场建立优势的阿里巴巴，进入C2C市场之前，就凝聚了各部门的精英资源，封闭开发，秘密上线运营，为淘宝上线进行了大量的周详准备。一经推出，由于商业模式的创新性，以及前期所做好的准备，很快颠覆性地超越了eBay的市场份额。
同样的事情也出现在新浪微博上。新浪微博推出之前，新浪事实上已经被移动互联网第一阵营抛下，赶超很艰难，微博是赶超的难得机遇。但是新浪能做微博，别人也能做微博，为什么当时新浪取得如此巨大的成功呢？
很重要的原因并不在技术上，关键在于新浪微博能够在短时间内实现资源聚集，比如：为了争取把博客上的名人迁移到微博上，新浪几乎动员了全公司所有的人，与明星大家签约；花费了大量精力与政府部门沟通，力邀他们参与应用，巩固其主流地位，弱化舆论管制上的担忧；不遗余力地与自己的内容优势相结合，以求得通过信息丰富性来实现微博的快速扩散。
所以，聚焦，既是一个商业模式策略，也是一个执行上的策略。如果一个企业处于劣势的市场地位，即便你找到了一个在理论上可能存在优势的做法，但这种优势如果无法聚焦在一个点上发力，那几乎毫无赶超机会。
第五种硬球策略：不被绑架
如果一个企业的商业模式是建立在依赖其他竞争对手的基础之上，这个商业帝国即便再大，长期来看也是危险的。
可以看到，淘宝的大量流量来自百度，最后淘宝决定自己推出易搜，也就是希望自己的流量入口不被别人绑架，同时淘宝的信息不再向百度开放，使得大量有价值的商业信息只能通过易搜才能获取，这事实上就是对于自己核心资产的保护。
Facebook为了赶超Google，整个Facebook的数据拒绝Google抓取，这也是对于自己核心资源的一种保护。
操作系统平台也是如此，像诺基亚在整个呈现颓势的过程中，塞班系统一路下滑，诺基亚选择什么样的平台成为重振的焦点。这个时候，诺基亚清晰地看到自己最主要的威胁来自于苹果的IOS和谷歌的安卓平台，因此诺基亚宁可选择与微软合作，也绝不会与长期的敌人合作。
诺基亚通过与微软的合作，把以往塞班平台上的大量应用逐步迁移过来，用时间换空间。尽管自己的核心平台已失，但也绝对不能为竞争对手所绑架，这就是诺基亚的竞争底线。
移动互联网时代的竞争之激烈，要远远超过一般意义上的商业形态。硬球的理念和策略，将在移动互联网江湖中频频上演。