职位体系与企业薪酬管理，本文主要内容关键词为：体系论文,薪酬管理论文,职位论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
谈到企业薪酬改革和薪酬管理需要做好的几项重要基础工作时，必须特别提到了职位体系。应该说，职位体系的建立是企业人力资源管理体系的重要改革内容之一，它不仅为员工的职业生涯发展规划奠定了坚实的基础，也为薪酬改革提供保证。职位体系建设已成为当下企业进行薪酬改革时的一项重要配套内容。
在咨询实践中，我曾遇到过这样一些事例。在一家企业，有一名生产制造车间的车工，具备了高级专业技术职称，技术水平也比较高，某年参加了劳动部门组织的技术能手比赛，并获得了三等奖。这名员工为组织争得了荣誉，组织自然要对其进行奖励。但这家企业激励的手段是：将这名员工的身份由工人转为干部，岗位也由生产车间的车工岗位调到生产管理部调度室当了一名调度员。我们觉得，这家企业对员工的激励手段和方式出现了一些问题。首先，现在的企业对员工都是岗位管理，不能再用身份了，特别是在薪酬方面，更要打破身份界限；其次，这名员工在车工岗位上工作驾轻就熟，但并不意味着能胜任管理岗位。
另外一个事例。我到一家企业去咨询，在研究他们的薪酬制度时，发现带有明显的职务工资制特征。就拿绩效工资来说，制度规定，只有副处级以上的岗位才能在年终享有兑现奖，奖金额度比较高，大概在两三万到五六万之间。而科级及以下人员，每月只有相对固定的几百块钱的绩效奖，年终没有享受兑现奖的资格。这种薪酬模式导致很多人都想方设法往上爬，因为薪酬导向所致。
所以，我们现在进行薪酬制度改革，都同步进行职位体系建设。建立职位体系有三大目的和意义。一是使员工有明确的晋升和发展通道，有利于人尽其才，调动积极性。二是有助于消除各类人员之间不必要的攀比关系，解决技术、管理、操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题。三是可针对不同岗位的工作性质设置不同的薪酬模式。薪酬标准和薪酬等级。
既然职位体系建设对企业薪酬管理和人力资源管理如此重要，那么，应该如何构建这一体系呢？在构建职位体系前，首先要搞懂职位体系的基本概念。职位体系是企业自己建立的，以岗位为基础，根据员工个人的实际能力确定职类、职种和职级，并依此确定员工薪酬模式和薪酬等级，明确其职业生涯发展通路的一种人力资源管理制度。所谓企业自己建立的，是和职称体系相区别的，只要企业自己认可就行了，无需社会上承认，带有“地方粮票”性质。以岗位为基础，是指岗位是企业的基本单元，类似人体的细胞，而职位体系则是人体的各种组织，一个个细胞组成了各种组织。员工的个人能力则需要企业组织相关的人员去进行核实、验证，进而确定其职类、职种和职级。
建立职位体系的基本流程是：首先，清理岗位，将员工的岗位职责和岗位类别进行清理，在此基础上进行职类的划分。所谓职类，是根据岗位劳动方式。价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。一般说来，企业的所有岗位可以划分为三大职类，即管理职类、专业技术职类、生产操作服务职类。管理职类是指从事计划、指挥、控制、组织、协调的职位。技术职类是指从事基础理论研发、工程及产品设计。工艺流程改造。技术支持及服务等职位。生产操作服务职类是指从事产品加工、设备维护使用和看管、为生产提供服务和保障等职位。如果企业以销售业务为主体业务单元，那么可再划出营销职类，即从事市场开发、客户联络、产品营销。售后服务等职位。
在职类划分时我们常遇到的一个问题是，对某些岗位来讲，三大职类之间的界限划分不是很清楚。不仅存在于管理和技术职类之间，管理和操作、技术和操作之间也存在这些问题。而这些问题不解决，势必影响到薪酬模式和薪酬标准的确定。一些从事技术管理的岗位，如研究室主任、项目负责人、技术科长等，由于既从事技术工作，又有很强的管理职能，企业经常觉得无从把握。再如，一些办公室的行政人员、打字员、微机操作员、复印工等，有些企业将其归到管理职类，有些企业则将其归到操作服务职类，归到的职类不同，这些员工的薪酬待遇就有很大不同。如管理一岗的起点岗位工资系数是1.4，如果划分到操作服务岗位，即使是二岗的岗位工资系数也可能只有1.2。因此，很多企业的薪酬问题不是来自于薪酬设计本身，而是这些基础工作没做到位所致。
在划分职类后，下一步要进行职种的划分。所谓职种，是指在同一职类内部，根据其劳动特点。职位职责和工作范围等不同对岗位类群进行进一步细分的结果，一般说来，管理职类可划分为经营职种（即企业高管层）、协控职种（即企业中层管理人员）、执行职种（即一般管理人员）。技术职类可划分为研发职种、工程（产品）设计职种、工艺职种、技术支持及服务职种。生产操作服务职类可划分为技术工职种、熟练工职种、混合工职种。如果以销售为主体业务单元的企业，可以将营销职类划分为市场开发职种、客户联络职种、产品售后服务职种。在实际操作中，管理职类的划分相对简单，难点在于技术和操作职类。
在划分技术职类中，需要注意把握好研发职种和设计职种的划分，有些企业这两个职种的界限不是很清楚，建议可以从研究内容和所占用时间两个维度去把握。在操作服务职种中，技术工职种可以国家确定的通用技术工种和专业技术工种为基础，熟练工主要是服务保障性岗位。混合工种是个新概念，可定义为具有一定技能，但从事的是重复性工作，如汽车驾驶员、微机操作员等。
在确定职类职种后，下一步工作就是确定职级了。所谓职级，即各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为企业的职位体系。管理职类可划分为总经理、副总经理（总经理助理）、三总师（副）、中层正职。中层副职、主官（高级）、主办、助理、员。技术职类可划分为首席师、主任××师、副主任××师、高级××师、主管××师、师、员。生产操作服务职类可划分为工种专家（首席职工）、高级技师。技师、高级工、中级工、初级工、普通工。有的企业为区别专业技术职务与企业内部职级，将操作服务职类职级划分为三级技师、二级技师、一级技师、三级工、二级工、一级工、普工等。营销职类可划分为区域经理、营销总监、经理、高级营销主管、营销主管。营销员。
在职类、职种、职级划分后，如何实现与薪酬制度的对接呢，要把握好以下几个问题。
首先，职类的划分是确定员工实行哪种薪酬模式的前提，划分到管理职类的，可以实行岗位绩效工资制、岗位等级工资制、年薪制等；划分到技术职类的，可实行能级工资制、协议工资制、专业技术奖励等；划分到操作服务职类的，可实行岗位技能工资制、持件工资制、市场价位工资制等。
其次，三大职类的岗位工资起点设计时也要注意有所侧重，如管理职类，起点岗位工资（即一岗）可能就稍高一些(1.2-1.4)，技术职类居中(1.1-1.3)，操作服务职类最低（一般以1.0为起点岗位工资）。
第三，做好三大职类的岗位工资衔接工作。如管理职类的中层正职职级与技术职类中的首席师或主任师职级是否对接？管理职类中的中层副职职级与操作服务职类中的技师职级或高级技师职级对接等，需要考虑企业文化、员工心理承受度、企业激励导向等因素。一般说来，企业为构建三支队伍，即高级管理人才、高级技术人才、高级技工人才，对于三大职类中职级实高的，可适当给予倾斜。我们在咨询实践中，曾经有过将技术职类中的最高职级（首席师）的岗位工资超过公司的总经理职级、操作职类中的最高职级（工种专家）与企业的中层副职职级或正职职级对接。通过这种设计打破官本位，达到让各类员工都有晋升和发展通道的设计理念。
最后，我们再谈谈职位体系的动态管理。在设计职位体系时，要将其与目前企业实行的职称体系区别开来。在职位体系运行和管理中，要配套建立以下四种机制：一是竞聘制，各类职级的确定和进入要通过竞聘方式公平产生，竞聘上岗的做法可以减少一些人为的因素和不必要的矛盾，还可以避免用人上的不正之风。二是任期制，各个职级都要实行任期制，高职级的可以任期长一些，如3到5年，低职级的可以短一些，如1到3年。聘期的时间段也可以与国家的职称体系对接，也可以自主确定。首席专家或工种专家可以根据其贡献程度实行终身制。三是落聘制，每年或每个任期的绩效考核是职位聘用期间能否胜任本职工作的衡量标准，这就决定了即使员工竞聘到了某个职级，但由于考核不胜任也会到期落聘，避免职称制度中一聘定终身的弊端。四是转换制。即三大职类之间可根据员工岗位变化情况进行转换，让员工的技术水平和工作能力得到最大限度地发挥。