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一、中国本土企业HRBP战略转型实践探索 有关研究表明，国外企业人力资源业务伙伴战略运用已十分广泛，效果非常明显。但就HRBP战略本土化而言，我国企业还刚刚起步。据调查，我国境内实施人力资源业务伙伴的企业主要集中于信息技术广泛应用的通讯及互联网行业，约占四分之三。从企业性质上看，外商独资企业占四成以上。从企业规模上分析，大部分企业的员工人数较多，八成以上是万人以上大企业（如表1）。在HRBP战略模式实践探索中，华为、阿里巴巴、惠普等企业率先转型，随后，联邦快递、腾讯、施耐德等企业也建立了自己的HRBP战略体系。国内企业人力资源管理部门纷纷加盟变革行业，力图摆脱“被弱化”窘境，然而实践探索的道路是艰辛的。 （一）中国企业HRBP先行者——华为技术有限公司 华为技术有限公司（以下简称华为公司）作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持客户需求中心，引领行业持续创新，目前已稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。主要产品电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。华为公司学习借鉴IBM的BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），发展自己的HRBP战略体系，成为我国本土企业首个提出人力资源业务伙伴思路的企业。 1.观念引导变革 华为公司坚守“客户为中心，奋斗者为本”企业哲学理念，基于客户需求持续创新，赢得了客户尊重和信赖。华为一项研究成果表明，“1%的HR人员投入，将带来7%的营收和9%的利润增长”。在人力资源战略转型过程中，华为管理者清醒地认识到“将指导员配备到连队上”的战略意义，建立起了具有华为特质的HRBP三支柱模式（如下页图1）。创立V-CROSS的人力资源角色定位，实现六大角色转变：战略伙伴；HR解决方案集成者；HR流程运作者；关系管理者；变革推动者；核心价值观传承驱动者。
2.充分的资源保障 作为一家跨国公司，为应对国际市场的挑战，不惜重金打造管理基石，在人力、物力和财力上全力支持HRBP战略变革。从组织机构设计到管理流程的再造，从制度的升级到激励与约束机制配合的系统构建；从产品制造线到技术研发中心，从国内市场到国际市场全覆盖，无一不体现出华为人敢为人先的气魄与担当。 3.严控HRBP岗位素质 华为公司将BP分为两类，BP管理者和BP专业人员。确保HRBP战略落地关键是BP任职者胜任力素质。华为将BP管理者分为成中高层HRBP和基层HRBP两个层面配置。为确保素质要求，人才来源严格控制。（1）中高层HRBP，主要从“优秀的业务主管”中进行选拔；对于理解业务、具备管理能力的优秀专业HR，也有机会选拔或晋升的机会。（2）基层HRBP，部分来自业务部门，部分来自HR专业人员，通过团队作战的模式，提供解决方案，有助于HR经验的传承和相互学习。如研发部门、市场部门的HRBP岗位任职者有两个渠道来源，由工作经验丰富、职级在15级上的F-HR（职能人力资源经理）调任事业部HRBP；由业务经验丰富、对HR工作有兴趣的直线经理中选拔调任同级产品线HRBP。（3）BP专业人员大部分从HR中进行选拔，包括华为内部和业界。同时，规定BP管理者可根据工作需要转至专业通道发展，如推行双岗互换机制，让直线经理在承担A部门业务负责人同时，兼任B部门的HRBP，且制订了来去自由、岗位互换制度。确保了HRBP兼备懂业务战略与HR专业技能的胜任力素质。
4.深度支持业务发展 理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施。华为公司HRBP通过识别不同类型的业务特点，采取相应策略，帮助组织形成应对变革和利用变革的能力（如左表2）。 （二）HRBP战略探索与反思者——ZD电器有限公司 ZD电器有限公司（以下简称“ZD公司”）是一家地处珠三角地区、具有35年发展历史，集洗衣机、冰箱、微波炉、空调、制冷产品等白色家电产品研发、制造、销售为一体的大型现代化综合性制造企业。公司拥有员工3000人，专业管理人员900人（其中大专以上学历占75%以上）。生产基地遍布国内广东、四川和河南。全国设有32家销售分公司，国内零售网点已超3000个，海外销售网络覆盖欧美、南美、亚太、中东和非洲等海外市场。 ZD公司坚持“人才是第一资源”理念，引进了HRBP模式。人力资源管理职能变革在探索中前行，经历了“前行与后退”的惨痛经历，其人力资源职能演变过程如图2。 1.变革前以职能模块管理为主 ZD公司实施HRBP战略模式前，在行政与人力资源中心下设立人力资源部和员工管理部两个部门承担人力资源的管理职能。其中，人力资源部主要负责人力资源政策的制订，MPA及辅类职位的人员招募、培养及激励，以及公司薪资管理与绩效管理；员工管理部主要负责普工的招募及培养。 2.HRBP战略模式的变革波折 ZD公司将人力资源部与员工管理部门合二为一成立新的人力资源部（总编制23个），其中，在中心和洗衣机、微波炉、制冷三个事业部设立HRBP岗位负责各自事业部的人力资源支持工作，包括招聘、培训、薪资、绩效等；建立HRCOE线，主要负责制订有业务导向的HR的政策、流程和方案；HRSSC平台主要负提供数据支持和考勤、数据报表等行政部分的工作。公司策划分两步实施变革，即在BP线做得不错的情况下来做COE和SSC两块，并准备配备相应的技术支持系统。然而，由于BP线覆盖广，工作量大，且资源分散信息很难共享，如各个事业部普工招聘达成率仅40%左右，严重制约生产正常进行，其他职能也流于形式，加之根本没有太多的费用来支持这种变革。2013年底，公司不得不全部召回事业部BP，放弃HRBP模式，重新走夯实基础的职能模块化路子。 3.变革调整，重拾职能管理 ZD公司建立总裁办领导下的人力资源部和员工管理部，下设招聘组、培训发展组、干部管理及绩效组、薪资组四大人力资源管理模块。两年来，模式运行效果良好，员工招聘达成率在85%左右，提高了工作效率，相比同类竞争对手获得了较大的人才优势，确保了公司正常运行和战略顺利实施。 ZD公司认为，“公司引入HRBP模式，是一次没有足够资源支持的不伦不类的革新”。 二、中国本土化企业HRBP战略转型的反思 （一）华为技术有限公司HRBP战略成功落地成因 华为公司人力资源管理职能变革之所以能获得成功，有以下原因。其一，业务发展迅速，规模扩张快，原有职能结构难以满足企业发展需要，为HRBP战略转型提供了变革的动因。其二，通讯互联网行业的精英企业，已有扎实的人力资源管理职能管理基础，为新战略推行奠定了基础，同时他们也经历了一个循序渐进的演变过程，可以说HRBBP战略成功落地属于水到渠成。其三，行业技术含量高，企业技术实力雄厚，为HRBP战略转型提供了技术支持。其四，华为公司管理者和员工素质都较高，先进的理念和强烈成长动机，加之经济实力雄厚和足够的财力作保障，确保了HRBP战略顺利落地。 华为公司HRBP战略模式构建思路，如下表3。 （二）ZD公司HRRP战略变革失败给我们的启示 公司地处经济发达、改革开放的前沿阵地，新的管理思想易于借鉴与探索。公司高层推动HRBP战略变革初衷良好，行动果断，但实施效果不佳，人力资源管理模式最终又回到职能模块上。我们认为，导致ZD公司变革失败的原因应该有以下几个方面。 1.管理层缺少对战略模式运行的系统设计 HRBP战略实施的核心不在于组织机构的变化和人员配备调整，而在于人力资源与组织的核心业务互动，推动战略目标的实现。公司缺乏了对HRBP战略本质属性的认知，缺少了对三大支柱机制系统设计。 2.未意识到变革有一个渐变到质变的过程 BP工作状态受原先职能影响，专注了按原有的思维方式完成人员招聘工作，在业务端人员告急的时期，BP没有精力去与业务链深入沟通用人要求，直线经理只能望梅止渴，BP失去了应有的价值。
3.基础管理薄弱，无法有效支撑新战略前行 HRBP战略的实施必须有扎实的人力资源管理职能基础，在此基础上嫁接、提升。该公司的管理基础较弱，岗位发生了变化，但系统运行脆弱，BP处在孤立境地。
4.企业没有足够财力资源作变革保障 变革是需要成本的。作为一家中等规模的民营企业，业务并不复杂，如果HR分工过细，反过来影响组织的效率。经济实力有限，财力资源也是影响此次变革推进的一个重要因素，此次变革退回原地不可避免。 三、中国本土化企业实施HRBP战略转型的建议 1.遵循规律，循序渐进 HRBP战略模式本身科学的体系，其角色定位往集中于行政专家、员工代言人、变革推动和战略伙伴四个角色（如图3）。在演变过程中有一个循序渐进的过程，在现有职能与理想职能之间架起一条过渡层，有序推进（如图4）。 实施的前提是企业管理基础扎实规范，涉及人力资源、营运管理、财务管理等职能系统运行的规范性。如果企业的职能模块都没有做好，谈不上HRBP，如果一个企业不分析自身的基础和条件而盲目引进只会是南柯一梦。 “管理高效是最好的模式”。建立适合企业自身特点（如企业发展战略、发展阶段、产品复杂程度、管理基础、人员素质、财务资源等）的HRBP战略，应与我国大多数企业的管理模式、预算成本、发展阶段及人员素质结合起来，因地制宜进行变革改造，形成符合国情的HRBP中国版本。 2.战略领先，支柱互动 HRBP战略模式运行目的并不是为了建立一种新的管理模式，更不是为了分拆人力资源部，而是为了让人力资源管理更好的支持业务、引领业务、甚至创造业务。支持、实施企业战略是HRBP的核心使命。只有从战略视角来策划本土企业的三大支柱体系，才能让HR在实际工作中预判行业发展趋势和瓶颈，提前储备相应的人才，进而制订相应的规划和格局。 HRBP体系的运行如同一台高速运转的航空器，三大支柱功能互动机制设计应符合效率原则。不管是数据分析传输，还是跨部门信息沟通将更加频繁、高效。实践证明，企业仅仅靠上几个系统软件无法彻底解决体系内部沟通与衔接问题。之所以外商独资企业HRBP战略落地成功率高，其根本的原因除了财力支持外，还在于外资企业制度规范、流程明确，内控和沟通成本比较低。这一点值得借鉴。 3.直线经理的HR素质与BP的业务素质“双提升” 大多数BP到了业务部门后，由于不熟悉公司业务，常常会因为管理不当被排斥，或是了解业务速度太慢无法被认同。相反的，如果企业将业务部门中从事行政管理等非专业人员进行培训后担任人力资源业务伙伴，那么就会带来一系列的新问题。实施HRBP战略比较有见地的想法就是“双提升”（如上页图5）。即提升直线经理的人力资源管理素养和提升人力资源管理者的业务熟知能力。现阶段中国大部分企业直线经理愿意花精力对业务深入研究，扩展市场，提升产品质量等，而对员工管理理念还处于计划经济时期，人力资源管理与开发的技能知之甚少，只知道任务的安排，不知道授权和员工激励，需要通过培训方式提高统筹全局、驾驭现代企业的领导力。提升人力资源管理者的业务熟知能力。HR要深入产品一线，深入市场客户，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，才能为业务部门提供有效的战略支持服务。 4.资源保障，财力支撑 HRBP战略运行要有人力资源、资金后盾和技术支持。一些生产制造企业本身投入到人力资源的费用本来就少，人力资源专业人员配备职数较少，且人员的素质参差不齐，直接影响了战略的转型升级。一个企业的HRBP战略实施不可避免地会涉及管理成本投入。因此，中国本土企业应该因地制宜择机而动，确保HRBP战略模式变革为企业带来发展机遇和赢取持续的竞争优势。
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