摘要：在新的经济环境下，国有企业必须坚持走内涵式、精益化、质量效益型发展道路。所以，全面推行精益管理，是电网企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。通过系统设计企业管理体系，统筹运用各种精益工具，以价值最大化为目标安排经营要素运作，优化配置企业资源，让企业内外兼修，内涵式提升和外延式发展齐头并进，实现企业效益最优、价值最大。
关键词：电网；精益管理；路径；策略
1导言
配网精益管理是国家电网公司推进“五位一体”在县级供电企业高效运转，提升短板指标，消除软硬件薄弱环节，实现“业务向上集约、管理向下延伸”的有效措施，涉及配网基础信息、运行维护、配网规划建设及优质服务等管理工作。
2精益管理基本思想和内涵
精益管理的思想就是以最小的投入，取得最大的产出，并以最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效地为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。这里的效益不仅包括经济效益，还包括社会效益；不只是眼前利益，还包括长远利益。精益管理的内涵就是消除浪费，通过借助相应的方法论和工具，降低或消除浪费，将浪费及时转化为价值，提高效益。精益管理给企业带来的价值：更快的响应速度、更优的客户服务、更低的运营成本、更可靠的运营体系、更灵活的服务体系和更健康的企业文化。
3网管理存在的问题
3.1配电网基础管理亟待加强
主要表现在：由于配变台区重、过载及低电压数据不完善，无法进行统计和分析，规划方案往往与实际问题脱节，无法实现精准投资，甚至重复建设；安全生产方面，无法精确掌握台区低电压、重过载及三相不平衡问题，运维缺乏针对性和及时性，台变时有烧损；营销服务方面，特别是农村用电客户，反映的服务质量问题中电压质量和供电可靠性占了较大的比重，导致这些客户无法正常用电。
3.2配网整体装备水平偏低
配网工程建设标准不一、配网设备装置标准偏低，10kV线路联络率及N-1转供能力有限，在运设备装置型式繁杂、通用性不高、设备配件互换困难、超周期运行和重载及老旧设备的普遍存在。
3.3配网工程管理问题频出
对配网现状、存在主要问题分析不透彻，建设改造重点不突出，项目储备数量、深度严重不足。专业管理人员惯性思维严重，典型设计执行不到位、标准物料应用不严格、工艺质量控制不规范，影响标准化建设。工程管理链条长，薄弱环节多，依法合规建设的管理风险不断加大。
4电网企业的精益化管理策略
4.1坚持全面标杆管理
要把全面标杆管理作为推行精益管理的重要载体，推动各层级明确“领先”、“短板”和“基础”的业务流和指标，营造追赶标杆、比学赶超的良好氛围，真正做到干有方向、奔有目标、学有榜样，其主要手段就是综合标杆评价和班站所（班组、变电站、供电所）标杆星级评价。要建立综合标杆评价机制，针对“领先”、“短板”和“基础”的业务流和指标，分专业、分层级对评价指标进行分解和分析，深入查找差距，建立指标“红、黄、绿”灯监控机制，加强指标过程管控。要建立班站所标杆星级评价机制，制定班站所标杆星级评价实施细则，细化评价流程和工作职责，组织开展班站所标杆星级评价工作，分级自评、逐级认定，推动各班站所不断提升自身星级，达到管理水平的提升。要针对关键指标和业务能力等方面的差距，制定措施，持续改进，直到企业整体达到国际一流水平。
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4.2推进全员自主改善
要鼓励全体员工主动查找生产和管理中存在的“短板”，深入分析原因，充分运用精益方法和工具，立足自身岗位大胆开展自主创新和持续改善。一是积极推动自主创新。鼓励全体员工提出改善提案，以职工创新工作室、创新协会、创客空间等为载体，自主通过五小（小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）等形式，解决自身岗位存在的问题，持续提升工作效率和质量。二是探索建立员工改进项目孵化机制，设立年度专项资金支持一批快赢示范项目。三是有效推进7S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约），解决办公场所和作业现场凌乱无序的状态，消除管理和作业过程中的各类损耗浪费，逐步培养个人精益意识和行为习惯。四是切实减轻基层负担。运用精益方法和工具查找低效浪费环节，制定班组减负措施，有效减少冗余工作。加大对先进技术（机巡模式、远程抄表等）、先进生产模式（一所多镇、综合班组等）的广泛推行，不断实现集约化、信息化、智能化生产，持续提升基层业务效率，切实减轻一线工作负担。
4.3科学实施精益项目
在建立综合标杆评价和班站所标杆星级评价机制的基础上，根据实施对象、管理主体等差异，形成现场改善、管理优化、业务创新三类项目。一是实施现场改善项目，以“规范、高效、减负”为原则，对办公场所和作业现场的人、机、料、法、环等要素进行改良和优化，实现作业规范、减少浪费、提高效率。项目主要以QC活动、“金点子”等为平台，利用7S管理、全员设备管理、风险管理等精益工具实施改善，有效提升班站所精益化水平。二是实施管理优化项目，针对现有管理体系，以提高效率、效益和服务水平为导向，优化管控策略，协调配置资源，强化业务协同，推动管理创新，促进技术进步，不断提高企业运作效率和经营效益。项目主要以业务流程为切入点，运用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）等精益工具，对组织机构、岗位薪酬、管理制度、技术标准、作业标准、指标考核、信息系统等要素进行优化，持续减少浪费现象，不断增强价值创造能力。三是实施业务创新项目，运用新兴技术手段及调整重大管控策略，对原有业务进行根本性变革或开创新的业务领域，实现突破性的创新发展，培育新的利润增长点，打造一批在国际、国内真正叫得响的“金字招牌”。项目主要运用智能电网、机器人、大数据等新技术，或是拓展综合能源、电动汽车、金融服务等新领域。
4.4电网企业的精益化管理路径
按照“先行先试—提炼成果—全面推广”的路径分步开展，稳步推进精益管理工作有序开展，避免杂乱无章，减少资源浪费。
4.4.1先行先试
精益项目方面，在核心业务领域优先选取战略相关性高、操作可行性强、预期效果好的典型项目，大胆创新，重点突破，力争在短期内取得明显成效。全员自主改善方面，各专业领域优先选取业务水平高、基础条件好、精益意识强的典型班站所，指导开展五星达标建设，推动基层实施7S管理和自主创新，运用精益管理方法和工具，不断提升评价表现。
4.4.2提炼成果
精益项目方面，梳理典型项目成功的关键要素，整理项目所应用的方法和工具，总结对制度标准和信息系统的具体改进意见。全员自主改善方面，查找班站所标杆星级评价标准存在的不足，对比实施7S管理和自主创新前后的改善效果，总结典型班站所自主改善经验和工作体会。
4.4.3全面推广
精益项目方面，根据项目总结出的好经验和好做法，改善项目管理机制，优化相关制度标准及固化信息系统。全员自主改善方面，根据典型班站所自主改善优秀经验，完善班站所标杆星级评价标准，并针对成果应用范围，有选择地在本类别班站所进行推广。
5结束语
总之，精益化管理既然源于丰田公司，应属“舶来品”，我们电力行业许多情况与其他行业乃至国外企业不尽相同，对国外的先进经验，我们要有“拿来主义”的精神。但要取其精华去其糟粕，对于好的东西，我们不光要学习，而且要把它变成自己的东西。我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据电力行业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合电力行业发展的精益化管理方法。
参考文献
[1]朱炯.供电企业应用精益管理的探讨[J].供用电,2016(4):66-68.
[2]孙波英.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理,2016(9):65-67.
论文作者:孙文1,徐永辉2
论文发表刊物:《基层建设》2018年第9期
论文发表时间:2018/5/30
标签：精益论文; 标杆论文; 项目论文; 星级论文; 业务论文; 企业论文; 评价论文; 《基层建设》2018年第9期论文;