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主题一：战略的迷雾与真相
３月上旬的一天，云南一位民营企业家来京向笔者诉说，她的企业曾经是云南省的龙头老大，这几年却每况愈下，越来越陷入了困顿。问她什么原因，她自己也说不清楚，感到非常困惑。回想曾经的辉煌，她不甘心今天的衰落，但又不知道该怎么办。近几年来，笔者在为企业做咨询策划的过程中经常遇到这样的企业主。他们共同的抱怨是赚钱越来越难了，却不知道问题出在哪里。
他们都觉得一定是哪个环节出了毛病，但都不认为战略上会有什么问题。他们认为战略是大而空的东西，"我就想赚钱，达到怎样的目标，这一点我心里最清楚了，不会有什么问题，不用策划。我需要具体的招术，立竿见影，能让我迅速摆脱困境。"殊不知，他们的问题正是出在战略上。
战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。
对于驶错了方向的航船而言，任何来风都是"逆风"。同样道理，对于错误的战略而言，任何战术都是没有意义的，纵使奏一时之效，解燃眉之急，也难逃最终失败的命运。中国第一代民营企业纷纷衰落的根源正在于战略失误。而这样的战略失误在整个中国企业中都相当普遍，上述企业的根本问题也在于此。
即便是第一代民营企业中至今尚立于不败之地的一些企业，也大都存在着类似的战略问题，它们之所以立于不败，不过只是企业领导人一贯的稳健行事风格使然，但未必具有清醒的战略意识，因此它们也难保今后仍然长盛不衰。中国第二代民营企业正在崛起，它们要想借前车之鉴，保持长盛不衰，也必须十分重视战略问题。特别是中国加入世贸组织之后，全球经济更加一体化，中国企业家不仅需要具备战略意识，而且需要具备全球战略意识，这就对企业家提出的战略要求更高了。
崛起的年代：体制真空市场空白人才领域无竞争
这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。
中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。这是一个大变革的过程，同时也是一个"摸着石头过河"的过程。"摸着石头过河"，意味着旧体制可以打破，新秩序尚未建立，意味着实践可以先行，可以大胆地试，可以边摸索，边立规矩，先摸索后成方圆；往往一个"放"字，一项"放"的政策，既废除了旧的条条框框，又取代了一切尚未建立的新规范新体制，旧体制已经打破，新体制新规范尚未建立，在实业界形成了体制的真空地带，给实践者提供了无限的操作空间。
另一方面，由于历史的原因，相对素质较低的社会边缘人群恰好历史地处在了经济大潮的心脏地带，社会精英人群则远离经济大潮，加之人们观念的转变也是一个"摸着石头过河"的慢过程，因此，在改革开放的早期实业界同时又是一个人才的无竞争领域，而由计划经济向市场经济过渡伊始，未被开发的市场却又无限广大，到处是未被开垦的处女地，留下了巨大的市场空白点，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。
这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。无限的市场，无限的操作空间，无竞争的领域，使他们如鱼得水，轻而易举地摸到了一个市场的空白点，而这一市场的空白点恰好又是没有规矩的操作空间和无人竞争的领域，从而使他们率先成了我们曾经津津乐道的"万元户"、"大款"和"大富豪"等等，他们所领导的企业
则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。牟其中的南德公司、史玉柱的巨人集团、广东的太阳神、沈阳飞龙、济南三株等等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的耀眼明珠。这一时代所造就的企业奇迹，即使在世界经济史上也是蔚为壮观和绝无仅有的。
生存的困惑：第一代民企为何整体衰落
不了解中国民营企业为什么会在昨天一夜之间突然崛起，自然也不会懂得它们为什么会在今天整体衰落；而没有一定的经济学素养和深沉历史感，就不会明白中国民营企业为什么崛起和衰落。
牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神在衰落了，三株在衰落，沈阳飞龙在衰落，中国民营企业纷纷衰落，一如它们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼镜。
中国第一代民营企业不可避免地衰落了。这竟成为世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业路又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的认为都是广告惹的祸，"标王"惹的祸，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的则从企业领导人的性格品行上找根源，进行神秘主义的所谓探索，甚至进行人身攻击等等，隔靴搔痒，不得要领。
我们不明白，为什么同样是广告，昨天是致胜的法宝，今天就成了败北的元凶？为什么同样的性格，昨天还是成功的关键，今天却成了致命的弱点？
我们不明白，为什么同样的民营企业的管理机制，刚刚在昨天还被当作包治百病的灵丹妙药顶礼膜拜，今天竟成了导致失败的罪魁祸首？
我们不明白，为什么偏偏在今天而不是昨天或明天，中国的民营企业竟这样弱不禁风，争先恐后地应声而下？我们不明白，为什么在同一时期，各种不同的因素，都会使民营企业纷纷中箭落马？难道真是一着不慎，满盘皆输，从而使中国的第一代民营企业不约而同地走上了穷途末路？
造成这种局面的共同根源、深层原因到底是什么？对各个民营企业衰落的个案分析，没有为我们提供这样的答案，不同的因素都导致了同样的失败，这本身就证明这些因素并非它们失败的共同根源。"幸福的家庭个个相似，不幸的家庭却各有各的不幸"；同理，成功的企业个个相似，失败的企业却各有各的不幸，中国民营企业各自衰落的种种不同因素，构成了它们失败的个性，但是，它们必定还有共同的根源，否则，单由这些个性，决不可能使它们整体衰落。
冷峻的现实：市场成熟"精英下海"无数民企还要"落"
历史性的机遇毕竟是历史性的，有她的时间局限性，不可能是不落的太阳，不醒的梦，不散的宴席，超额利润终究是要被平均化的。
新旧体制大变革时代如原子核反应堆一样释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润，历史地掉进了我们的民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。但是，历史性的机遇毕竟是历史性的，有她的时间局限性，不可能是不落的太阳，不醒的梦，不散的宴席，超额利润终究是要被平均化的。
改革开放已经二十年了，该"放"的都已经"放"过了，该"摸"的都已经"摸"过了，市场经济的新体制日臻完善，新的法规逐步建立起来了，政策性效应行将消失殆尽，企业家的操作空间有了新规矩的制约，需要企业家具有更高的操作水准和艺术技巧；而另一方面，随着改革开放的深入，人们的观念发生了急剧的变化，社会精英阶层纷纷"下海"，捞鱼的人越来越多，原来庞大的市场被迅速瓜分完毕，加之高素质人才的加盟，商海已不是无人竞争的领域，商战已经到了白热化阶段；被开启的原子反应堆经过二十年聚核裂变的释放，其原子核能也将消耗殆尽，超额利润被平均化了，同样的付出所获得的回报比以前要小得多得多了，捞鱼赚钱已经越来越难了。
从这个意义上讲，民营企业的整体"衰落"即其利润率和发展速度的下降是势所必然的，具有历史的必然性，一如它们当初异乎寻常的崛起，没什么大惊小怪的。
但是，我们的民营企业家们对此并没有清醒的认识，因而他们普遍没能在"经济高潮"盛极之时预见未来即将转衰，从而未雨绸缪，对自身的发展战略做出及时调整，多数企业恰恰相反，采取了背道而驰的继续扩张的发展战略，而当经济高潮转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后，又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，仍然像我们小时候盼过年似的盼着"经济高潮"再度来临，以致在错误的道路上越走越远。否则，即使是在"巨人"衰落之后，如果其它企业能够认识到问题的实质，从而采取正确的战略措施，那也不致于会有那么多企业步其后尘接踵而去。
这种基于错误认识基础上的战略性失误，导致了大批企业全军覆没式的衰落，这是另一种衰落，是甚于平均衰落幅度的衰落。只有那些对这一历史转型时期有着清醒的认识从而能够制定正确的发展战略并进行及时调整或虽没有清醒的认识但其行事方式恰好符合这一历史必然性的企业，才能保持长盛不衰。在这一历史转变过程中，不"衰落"或"衰落"幅度低于平均"衰落"幅度的企业，往往有意无意地把握了这种历史的必然性，对于前者我们应该向其脱帽致敬，对于后者我们应该庆贺他们的幸运；而"衰落"幅度甚于平均"衰落"幅度的企业，则必定是不懂得这种历史必然性或虽然懂得但在实践中没能把握的企业，对这两者，我们都要哀其不幸，上面所列举的正是这样一些企业。
主题二：致命的战略
对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。
战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，而且永无东山再起之日。
在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，与今天民营企业四面楚歌的情形恰成鲜明的对比：某某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、"摸着石头过河"所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将，迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。
但是，多数的民营企业家们并不懂得这一点，他们把历史性的机遇当作了无边无际的商机，他们欣喜若狂，被早期的胜利冲昏了头脑，以为天下真有不散的免费午餐，真有不落的太阳，不醒的梦。因此，他们不仅没有在如日中天时调整发展战略，收缩战线，为接下来的夕阳西下作未雨绸缪式的准备，反而要更上一层楼，再越一座山，去领略悬崖绝壁险峰上的无限风光，往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。
衰落的根源：错把机遇当永恒
对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的发展战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。
规律的力量是无穷的，与经济规律相对抗，结局是很悲惨的。即使在世界经济发展史上也不乏这样血痛的教训。
我们以"巨人集团"为例进行说明。从巨人集团的发展历程中可以看出，巨人集团迅猛发展之时，正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段（１９９１年下半年至１９９３年下半年），或者换句话说，是高速增长的宏观经济环境造就了巨人集团的急速膨胀，但史玉柱显然没有认识到这种高速增长的"历史"性质，智囊们更是给他打气鼓劲，纷纷献计献策，要让他当李嘉诚，成为世界华人首富。于是，巨人集团在经济高潮盛极应该采取收缩战略的时候反而采取了极度扩张的发展战略，走了一条步步惊险，着着悬空的险棋。
首先，价值５０亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有５０亿资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。这是第一步险棋。
其次，巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。这是第二步险棋。
第三，把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用在了这些保健品的开发上。这是第三步险棋。
第四、"巨人脑黄金"被开发出来了，"巨不肥"、"巨人吃饭香"等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚，钱不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂，它只需要委托其它厂家去加工就可以了，而且加工费也没有必要先付，欠着厂家。这是第四步险棋。
就这样，整个经济运行一环紧扣一环，弦被绷得紧紧的，整个巨人集团的根基则被架得空空的，史玉柱把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。如果宏观经济继续高速增长，自然可以形成良性循环，赢得满堂喝彩，不会有任何问题。遗憾的是，经济有规律，潮起有潮落，经济的连环扣脱节其实是一种必然，这样，全线崩溃也就势在难免了。
１９９３年下半年，国家采取宏观调控政策来处理从１９９１年启动的这轮经济增长中的泡沫现象，以软着陆为标志，中国经济进入了一个平稳发展的新时期，经济转型时期的历史性机遇宣告结束，市场销售立即滑坡，回款额急剧下降，链条的最后一环终于断裂，拖欠的加工费无法按时兑付，加工厂家的债权人首先上门讨债；由于同样的原因，巨人大厦仍是空中楼阁，过了时限交不起楼，买了楼花的业主要楼没有，也追债上门；银行贷款到期未还，自然要封账号。巨人集团就这样陷入了重重债务危机之中，终至破产倒闭。
生存的策略：把握经济周期踏准市场节奏做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。
经济规律全然不管你的身份地位，不顾你的昔日辉煌，一点面子也不给。这就像股市，升得太高，缺乏业绩支撑，好景不会常驻，必然会回落，牛市太高之后，必然会转熊市。高明的股票投资人决不会盲目追涨，去显示其"会当凌绝顶，一览众山小"的英雄气概，而是采取激流勇退的策略，先人一步将手中的股票悉数抛出，让盲目跟进、想在最高点出贷的人去品尝被套牢的苦涩滋味。
任何产业都有它的产业周期，一个国家和整个世界经济也有它们的经济周期，历史性机会必然会有成为历史的时候，这些都是基本的经济规律。经济规律是不能违背的，违背了经济规律就会犯战略性错误，一个战略性的错误就会导致全军覆没。中国第一代民营企业所犯的正是这样的错误，错误的根源则在于他们缺乏把握和驾驭经济规律的哲学素养和能力。做小生意凭经验，中等生意用各种部门科学，做大生意就要靠哲学了，否则，只要你还没有离开生意场，无论有多少钱都不是你的，怎么上去还会怎么下来。早期在中国股市里出现的富豪们几乎都已被消灭了，如果史玉柱、牟其中他们去炒股，必定也会在牛市里大发横财，又在熊市里赔得血本无归，赚到的可能只是潇洒走一回。
不怕赚钱少，就怕赔钱多，要想赚钱，先得学会怎样规避风险。愿意东山再起、不想重蹈覆辙的第一代民营企业家们和想立于不败之地的第二代民营企业家们，请你们在上路之前心中先装一条经济走势的曲线，然后克服非理性的贪欲，再记住：什么时候都不要"满仓"，手中要始终握有资金，而且手里的资金要随经济形势的增长而增加，经济形势的下降而减少，因为高潮太高了，往往是个巨大的陷阱、致命的诱惑，最好清仓离场，把钱紧紧地抓在手里；低潮太低之时，常常潜伏着巨大商机，正是趁低吸纳，大举进攻的投资好时机。你们可千万不要做反了，那些衰落中的民营企业正是做反了，现在恰是投资的良机，但他们手里已经没钱了。
结论：中国企业正年轻
在经济行为中的不成熟性，是中国第一代民营企业整体衰落的共同根源。
综上所述，中国第一代民营企业之所以衰落，是因为发展战略失误；之所以产生发展战略的失误，则是源于对经济转型时期这一特定历史时期历史性没有正确的认识，从而将这种历史性永恒化了；之所以没有正确的认识，又是源于企业家们在经济事务中的不成熟性，在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻地把握经济规律特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以致低潮一旦来临，失却相应的抵御能力而陷入困境。这是中国第一代民营企业整体衰落的共同根源。
我们常常产生这样的疑问：为什么西方发达国家会有那么多"航空母舰"式的百年老店，而中国的民营企业竟这样弱不禁风？比如两所大学实行两种体制，一所是中国式大学，免试入学，文盲白痴都可以上大学，另一所是美国式大学，实行严格的升学考试，它们都在毕业时设立一样的考试制度，凡通过毕业考试者都发给大学毕业证书。中国第一代民营企业的崛起就像进入中国式大学一样容易，但他们能顺利通过毕业考试即立于不败之地者却寥寥无几。西方发达国家市场经济的发展已有上百年的历史，经历经济危机和市场竞争无数，企业家精神代代相传，千锤百炼，加之整体经济运行也相对平稳，西方企业要想在激烈竞争的市场中脱颖而出，就像进入美国式大学一样难，能够顺利毕业即长盛不衰的比例自然要大得多。
中国企业进入市场经济的时间尚短，企业家们经历大起大落的经济大潮的洗礼和锤炼尚少，加之中国经济大潮的心脏地带由社会边缘人群"捷足先登"，不成熟性和认识论缺陷是必然的，也是正常的。
真传一句话，假传一本书，一部经济哲学，说白了就是上面这几句话。
主题三：广告战略：清醒还是迷惘
广告只是发展战略的一种表象状态，无论成败都不是广告对错那么简单。
在中国市场经济初期采取扩张型发展战略，是符合当时的经济规律因而无疑是正确的，作为这种扩张型发展战略表象形态和一个组成部分，在广告战略采取扩张战略显然也是正确的，正是这种战略（包括广告战略，虽然企业家们并没有这种意识），造就了南德、巨人、三株、５０５、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新等企业神话，但是如果在应该采取收缩战略的时候仍然如此甚至变本加厉地采取这种扩张型战略，就是一种战略性错误。当然，如果没有这种错误表现（这几乎是不可能的）那也会以其它形式表现这种错误，比如投资膨胀、多元化等等，同样会导致其全军覆没。
辩证看待"扩张型战略"
扩张型发展战略在前期是对的，在后期才是错的，错就错在没有随着经济形势的变化及时作出调整，在分析这一问题时我们不应该把孩子和脏水一起倒掉。
假如那些我们所熟悉的企业在前期不采取扩张型战略，那么他们不可能在前期取得那么大的成功，而后期的失败则照样发生，大量不知名的企业由于后期发展战略上的同样失误也在败落，只是由于它们"不出名"，因而不那么引人注目罢了，这是一个跳得越高跌得越惨的物理学常识问题，错误的性质并无两样。
在经济高潮盛极之时不能继续采取扩张型发展战略，是因为经济高潮很快就将盛极而衰；那么相反，当经济低潮持续已久之后显露转盛迹象之时也不应该继续采取经济低潮期的收缩战略，此时采取适当扩张的发展战略乃明智之举。中国经济显然已经处在了后一时期，这时若继续采取收缩战略将会犯下另一个战略性错误，丧失发展的良机。
从这个意义上讲，哈医药广告所显露出来的扩张型发展战略适逢其时，就方向而言是完全正确的高明之举。但是，哈医药"关起门来闹革命"，说明它自己并没有这样清晰的发展战略意识，它是"摸"对了，就像我们第一代民营企业也曾经"摸"对过一样，不排除今后犯错失败的可能性，但是，今后的犯错失败会有其它原因导致，不能反过来追究说是今天这种战略的错。哈医药现在是走对了，但要想在今后也保持正确，不犯战略性错误，制定正确的发展战略成为关键，而哈医药自己对此并无清醒的认识，恐难担此重任。
无论成败，都不是广告对错那么简单，中国第一代民营企业如此，哈医药也是这样。
哈医药"现象"：模糊的广告战略
"标王"一个个倒下，企业不敢再大事张扬。目前企业家们所表现出"谨慎"和"理性"，并不是基于清醒的战略认识，而仅仅是出于一种"小心为妙"的社会本能。哈医药之所以成为一种"现象"，完全是基于这样一种社会背景和认识论误区：中国第一代民营企业中的"佼佼者"南德、巨人、三株、５０５、太阳神、沈阳飞龙、爱多以及秦池、厦新等广告"标王"纷纷衰落，已成昔日黄花，而它们的一个共同特点都是广告大户、宣传造势大户，有的还是"标王"；于是人们自然而然地认为，它们之所以不约而同地败落，都是广告惹的祸，"标王"惹的祸。
这几乎成了全社会的一种共识---从学术界到企业界到广告界到新闻媒介到政府部门到一般社会公众，普遍地都持这种观点，作为这种社会共识的表现，那就是一个时期以来，企业不敢再大声张扬，不敢大做广告，新闻媒介宣扬低调，中央电视台取消了"标王"，国家工商部门对企业广告作出了限制性的规定，社会公众对炒作新闻、制造轰动效应嗤之以鼻，连整天靠广告吃饭的广告界也对广告"标王"口诛笔伐，冷嘲热讽……在这种社会背景下，哈医药竟敢冒天下之大不韪，逆风飞扬，明知山有虎偏向虎山行，实在令人摸不着头脑：要知道哈医药干部职工以万计，不至于个个都是"傻瓜"，聪明人偏要去做明摆着的"傻事"，而且一意孤行，任凭笑骂，百劝不回，这种"现象"真让人"看不懂"---"哈医药是一个谜"、"一个待解的谜"。而哈医药自己也并没有一条清晰的思路和一个明确的说法，它只是从广告获得利润增长的实惠中认定了这样做是对的，便不管外界怎样指责，关起门来闹革命---哈医药对新闻记者们紧闭了它的大门，以沉默的方式回答部分媒体的"哈药秦池论"。沉默，使这个谜显得更加扑朔迷离。好事者幸灾乐祸，等着看哈医药步南德、巨人、三株、５０５、太阳神、沈阳飞龙、爱多、秦池、厦新的后尘绝尘而去的好戏，好心者则耽心哈医药重蹈它们的覆辙："哈医药，仿佛标王又来了"，"哈医药将成为秦池第二、厦新第二，重蹈沈阳飞龙的覆辙"。
既然哈医药的所谓"现象"是基于对中国民营企业衰落原因的上述认识而引发出来的自然推断，那么，这里问题的关键不是"哈医药现象"怎么看，问题的关键仍然是中国民营企业为什么衰落，弄清了中国民营企业为什么衰落的问题，哈医药现象"也就不言而喻、"哈医药之谜"也就真相大白了。
"沉舟侧畔千帆过"，"一将功成万骨枯"。在中国第一代民营企业折戟沉沙、纷纷衰落的废墟上，第二代民营企业正在悄然崛起。虽然第二代民营企业所面临的环境和企业家的整体素质与第一代已不可同日而语，但第二代民营企业能否长盛不衰，关键也在于战略问题。"吸取"第一代民营企业整体衰落的"教训"，第二代民营企业家们普遍地表现出了前所未有的"谨慎"和"理性"，但是这种"谨慎"和"理性"并不是基于清醒的战略，这从他们对"哈医药"、"脑白金"等现象的议论纷纷和"看不懂"中可见一斑。他们从第一代民营企业的衰落中并没有吸取到真正的战略性失误的教训，只是注意到了一些表象。仅有这样的意识，第二代民营企业也难保长久地立于不败。这不，网络公司的风起云涌和潮起潮落已经对此作了一个很好的诠释。
主题四：中国企业战加重最新“八大陷阱”
中国的企业要想在中国加入ＷＴＯ的全球化市场竞争中形成自己的强势品牌，有更多的企业进入５００强，就不仅需要关注国际市场的变化和行业的变化，还必须形成强烈的战略观念更新意识。可以说，中国企业目前面临的最大危机就是战略观念危机；长期以来，中国企业在战略上一直存在许多错误的观念，这些错误观念顽固地支配着中国企业的战略思维，从而已经构成了当前和以后中国企业可持续发展的重大陷阱。
游戏规则陷阱：中国企业要遵守ＷＴＯ的法规和国家的法律，但在与强手的较量中，也要敢于形成有利于自己的规则，否则只能是别人的附庸。
竞争是市场经济的核心。就企业而言，有一个如何参与竞争的问题，尤其是在中国加入ＷＴＯ的前提下，大部分企业都是随机的参与竞争，具体体现为根据竞争的形势采取随机性的策略，缺乏全局性和长远性。这类竞争有时会取得一定程度的胜利或某一个战役的胜利，但却不能实现企业的持续发展，甚至可能损害企业的长远利益。
竞争是有规则的。但规则除了法律之外，往往是强者制定出来或约定俗成的。在市场经济的激烈竞争中，一般有三类公司，第一类是规则的制定者，实际是寡头垄断者；第二类是规则的接受者，就是那些依附于巨头而生存的企业。这些公司除了跟着跑以外，几乎无能为力，结果就是靠巨头的恩赐生活；第三类就是规则的破坏者和新规则的创建者，如微软公司、戴尔公司、甲骨文公司等。这些公司的特点是既不受传统束缚，也没有对先驱者敬畏而产生的束缚，急于破坏行业规矩，它们是激进分子，也往往是革命者，甚至可能成为行业的领袖。
佳能对规则的突破使得它取代施乐成为复印机领域的领袖，现在施乐已经被逼得奄奄一息了。当初，施乐是复印机行业的王者，那时候的复印机大而昂贵，拥有各类型号的复印机，并在全国建立了大量的直销队伍和国内服务站。如果按照施乐的规则进行竞争，对手获胜的机会几乎为零，因为施乐太强大了，按此规则竞争的对手需要付出难以承受的成本。在很多人看来，这个行业的进入壁垒非常高。佳能就是在这种情况下介入了与施乐的竞争，但是它改变了规则，首先打破了施乐的多型号、独家配件的生产模式，开始生产标准化的零部件，成本大大降低，机器的价格大大降低；其次，佳能没有自建销售网络，而是主要依靠经销商，大大降低了建立网络的成本，从而很快就打破了施乐规则形成的高壁垒；第三，佳能主要向分发复印稿的秘书和大量使用文件的部门经理推销复印机，而不是向施乐那样直接找复印机主管，从而形成了差异化的影响。受到佳能打击的施乐打算与佳能进行竞争的时候，它那庞大的生产队伍、设备以及强大的自己的营销网络成了它的负担，既得利益者和大量固定资产成了竞争障碍。
就企业而言，遵守游戏规则是必要的，但这个规则只是ＷＴＯ的法规和国家的法律，而不能完全遵守那些跨国巨头划定的圈子，如果我们完全按照那些国际巨头的竞争机制安排发展自己，到头来只可能是别人的附庸，因此必须敢于形成有利于自己的规则，敢于进行既定规则的突破。
客户需求陷阱：一件商品除了实用性的需求之外，它可能还要满足消费者的五个特定需要，这就是价值、规范、习惯、身份和情感。
满足客户需求已经成为几乎所有企业的座右铭。但为什么许多企业生产出来的东西没有人要呢？为什么许多产品明明有需要但消费者却不认可呢？我们中国企业界有一个几乎人人都熟悉的"市场分析法"，那就是"中国有１２亿人，每个人只需买一次，一次１元，企业就可以挣到１２亿元"。这种分析方法的缺陷在于看到了需求但忘记了偏好。
牙膏是人们每天都需要的商品，是什么原因决定了客户买高露洁而不买两面针呢。原因就在于客户偏好。偏好与需求的差别在于：一件商品除了实用性的需求之外，它可能还要满足消费者的五个特定需要，这就是价值、规范、习惯、身份和情感。这五个特定需要，同样是左右消费者购买产品的重要因素。企业在实施营销战略时，必须要考虑这些因素。
核心能力陷阱：过分强调核心能力对企业是十分有害的一种思维，因为它会束缚人们的思维和手脚。一个具有战略眼光的企业家不仅仅是在既定的产业空间寻找适当的位置，而是要积极地创造地图上还没有的新空间。
现在，核心能力的提法很盛行，许多企业提出要强化自身的核心能力，并提出根据自己的核心能力选择企业的战略发展方向。这种说法是一个似是而非的说法。有谁能准确地说出核心能力是什么呢？不同的企业有不同的说法，不同的人也有不同的解释。
从字义以及许多管理经典的解释看，核心能力一般是指"我们能做好的事情"或"我们比较擅长做的事"，后演绎为"我们只做我们熟悉的事情"。我们在实际经营中真是这样做的吗？如果我们发现有一类商品或技术是客户非常需要的，而且目前市场上还没有，而依靠我们自己的能力又没有办法做，难道我们就无动于衷吗？
过分强调核心能力对企业是十分有害的一种思维，因为它会束缚人们的思维和手脚。面对市场机遇，即使我们暂时没有能力，我们也可以去调动资源，不能拘泥于我们自身的能力。这就是创造。没有资金，我们可以融资，没有设备，我们可以租用设备，没有人员，我们可以招聘或联盟。丧失机遇是最严重的错误，甚至对企业是犯罪。这个我们不能做，那个我们做不了，结果就是企业完蛋。
微软进入操作系统是因为它有这方面技术和能力吗？他不就是先把ＩＢＭ的定单签下来，再去找操作系统，然后把用５万美元低价买来的ＤＯＳ系统送给了当然，盖茨并没有告诉厂家这是卖给ＩＢＭ。当时的微软那几个人根本没有能力设计或来不及设计操作系统。现在，华立进入ＣＤＭＡ芯片产业、德隆进入红色产业和机电业，是他们的核心能力使然吗？华立只是一个电能表生产企业，而德隆当初也是一个证券投资企业。联想从代理服务到生产ＰＣ机是因为他最擅长生产ＰＣ机吗？１９９４年之前，联想没有任何专利技术，生产技术也赶不上其他生产厂家。这都是他们熟悉的领域吗？
显然，用核心能力的提法是解释不了他们的行为的，只是他们的决策者看到了客户想要的东西。一个具有战略眼光的企业家不仅仅是在既定的产业空间寻找适当的位置，而是要积极地创造地图上还没有的新空间。核心能力的提法往往类似于事后诸葛亮式的经验总结，而不是确保企业前进的基础。
与其说盖茨是技术天才，不如说他是商业奇才；与其说是微软的核心能力，不如说是它的客户导向思维。
过分强调核心能力的一个恶劣后果就是容易造成企业的刚愎自用和惰性。客户不管你的核心能力是什么？而是看你给他提供的产品能否引起他的兴趣。欧洲一位著名的经营战略专家说过："仅仅有知识是不够的。如果没有顾客愿意付费，公司的能力一钱不值。"
价值链陷阱：现在比较流行的企业价值链条与传统是相反的过程；而一些成功的大型企业，甚至总能成为新的价值系统的创造者。
价值链是企业产生价值的链条。传统的价值链是从设计、资产到原料、服务、销售直到客户的这个链条，现在比较流行的链条是正好相反的过程，首先是客户偏好，然后是销售、产品／服务、投入／原料、资产、设计。价值链的这种变化反映了经营理念的变化。原来是我设计好了，然后组织生产，卖出去，从而创造为企业价值；现在是根据客户偏好，层层反馈，设计、资源等均为客户的偏好服务。
按照这个逻辑，每一个公司占据了价值链上的一个点或几个点。上游就是供应者提供投入，下游销售出去实现利润或价值。从这个角度看，企业的盈利模式或战略主要是在价值链上给企业安排一个适当位置的艺术---合适的业务、合适的产品和市场细分、合适的价值增值活动。这就是我们很多人讲企业分工和专业化的根据。然而，这种观点也过于简单化。
今天，企业战略特别是大型企业绝不仅仅是沿着价值链确定一个活动点。成功的大型企业往往是价值系统的创造者，其着眼点往往不仅是在原价值链体系中增加价值，而是创造了价值创造体系本身。而这个价值创造体系不仅仅是一个新的链条，而是一个区域，这个区域，我们叫它利润区或价值创造区，因为企业的目的是产生利润或价值的区域。
随着经济的发展和竞争结构的变化，价值链上的各个环节产生的利润在变化，比如以往计算机销售环节是一个产生暴利的环节，而今天则只有微利。在短缺经济时代，我们的企业基本上是干什么都挣钱，现在价值链上的许多环节都没有了利润，甚至这个环节是亏损，是无利润区或负利润区；而且可能是整个价值链都没有了利润，也就是整个企业或行业都没有了利润。这些无利润区就像黑洞一样，吸收了大量资金而只产出亏损，甚至最终拖垮了环节上的很多企业。在这种情况下，仍然抱定价值链的说法是极其有害的，必须突破价值链的单线思维，发现利润区，追求利润区，根据利润区的结构建立价值创造系统。
我们知道，任何产品或服务都是一系列复杂活动的结果：无数的经济交易、供应商和顾客之间、员工和管理者之间、技术专家和组织专家组成的团队之间的制度安排。实际上，我们通常认为的产品或服务其实是已经物化的活动，是整个价值创造系统中参与者之间的关系的有形显示，实际上蕴涵了非常复杂的价值生产过程，甚至有些价值生产过程并不是企业自称的那样，就像家乐福的利润不主要来源于零售商品、麦当劳的主要利润不来源于销售汉堡包一样。随着技术的进步、交易的全球化和经济的发展，价值链条上的关系逐渐复杂和混淆了。有形与无形的商品之间界限已经逐步消失。宜家提供的是产品还是服务？安达信提供的是软件还是咨询？答案是：既是又不是。
传统的价值链理论很难解释上述企业利润产生的基础。这是一个新的价值创造逻辑。这个逻辑包括三个含义：
一是价值也就是企业利润并不产生于一个顺序链而是产生于一个区域，这个区域就是我们所说的利润区，而这个区域则是一个复杂的价值创造体系，这个体系中许多价值链上的环节都是在相互作用中产生利润的。
二是价值创造系统越来越复杂，因为价值创造的环节关系越来越复杂，越来越像一个价值创造星系，这个星系的核心就是顾客的偏好。
三是价值创造的关键在于价值创造系统的重新设计和设计创新。当一个企业仅仅接受现实价值链某一环节的时候，价值含量是比较低的。
这些公司的利润已经不是在简单的价值链上产生了。如果一定说有价值链，那就是多种不规则价值链的组合。比如美国专家经过调查表明，航空运输业价值链有４８９种之多。如果这样的话，价值链这个概念还有意义吗？
技术领先陷阱：技术领先不意味着胜利和成功，特别是信息技术发达的今天，企业技术传播和模仿速度比以前快了数百倍，关键在于合理的战略设计。
从我国企业目前的现状看，技术创新确实是一个薄弱点，而且也确实是中国企业的软肋。在许多人眼里，技术创新是企业崛起的源泉。但是，作为一名企业经营者对此应该有一个清醒的认识。在历史上，有多少家技术创新比较领先的企业垮了。
从美国的铱星到我国的万燕，还有美国数千家软件企业都垮了。根据资料，美国每１０００家高技术创业公司的商业计划书中只有６份能够获得风险投资资金。在这０．６％中，只有１０％能够上市（１家左右），大多数（超过６０％）最终破产或者获利甚微。就是在这１０％的上市公司中，大多数也成了失败者。根据ＪＰ·摩根的资料，在过去的１７年间，１０９９家技术类上市公司中仅４％便产生了７４４０亿美元的股票市值中的６７％，高技术公司的９６％仅产生不到１／３的价值。因此，这些专家断言，ＳＡＰ和ＯＲＡＣＬＥ的成功不是规律，而是例外。
实践一再证明，技术领先不意味着胜利和成功，特别是信息技术发达的今天，企业技术传播和模仿速度比以前快了数百倍，关键在于合理的战略设计。这种设计可以把技术创新的成果转变为企业的效益，可以把技术创新转变为一种竞争策略。只有技术创新而没有企业设计创新而成功的企业只是一个短命的企业，在今天已经很难生存。
可以说，从技术创新的角度讲，铱星的技术绝对是一个远远先进于现在地面移动通信系统的一套系统，甚至可以说是一场移动通信技术的革命，但它却在耗资５０亿美元后失败了。
失败的原因有很多，但一个根本的因素就是把企业技术创新置于企业战略创新之上而被市场无情淘汰了。
微软既不是计算机桌面操作系统的发明者，也不是图形界面操作系统的发明者，也不是网络浏览器的发明者，但却成为这些领域的老大，关键他有一个杰出的企业战略设计和盈利模式设计者。
技术创新是重要的，但是技术创新能够为企业带来持续的效益才是最根本的，这取决于企业战略设计，没有合适的企业战略设计，技术创新就成为别的企业的铺路石或成为一个试验室。实际上，我们国内的许多企业仍然沉湎于只有拥有先进的技术就可以使自己成为一个大企业家。但是它们并不必然为发明者带来经济效益。只有合理的战略设计才能把技术创新的成果转化为持续的经济效益和强大的竞争力。
要素整合陷阱：如果一个人想成为企业家，什么都靠自己，认为自己一切都"能"、都"通"，认为"自我奋斗"就是一切自己来，不懂得资源聚合原理，那他就永远是一个小个体户。企业家应该是个能够聚合资源的"核反应堆"。现在我们的企业在制订战略时，基本上仍是根据现有的资源进行的，强调企业各类要素的整合，一般就是企业人、财、物、技术等的整合。现在已经有不少企业开始注意利用外在的要素，但基本还停留在利用外在要素的这个层次上，比如利用外部的科研机构、吸引外面的人才、利用资本市场的资金等等。这是一个平面的概念。今天，我们必须转变概念，应该站在整合资源的角度看战略设计和赢利模式。这种观点的核心是为了实现企业的战略目标对相关的一切资源进行整合而不仅限于对自身资源的挖掘和简单地吸收资金、人才和技术。也就是说，根据目标整合资源，而不是根据资源设计目标。
许多成功企业的战略不是建立在现在资源上的，而是充分利用企业内外的资源整合，充分利用资源的杠杆作用。资源整合能力就是将人、财、物、技术、信息、思想、人际关系等资源聚集、融合的能力。如果一个人想成为企业家，什么都靠自己，认为自己一切都"能"、都"通"，认为"自我奋斗"就是一切自己来，不懂得资源聚合原理，那他就永远是一个小个体户。值得注意的是，一个企业家或领导者仅仅把资源聚集在一起是不够的，整合的内涵在于必须把这些资源进行有效地融合，使其内化为企业的资源。只聚而不能合的资源会迅速散开。
成功的企业家自己不一定是本行业的技术专家，更不一定是营销专家，但必须是能够聚合资源的"核反应堆"。他往往也不是财务专家，但拥有最出色的财务总监。当今欧美许多大型企业的首席执行官或总裁不再是本领域的技术专家或财务专家，但这些人是杰出的战略家，是聚合资源的"金手指"。
市场份额陷阱：市场份额是一个非常重要的指标，成为企业追求的最主要目标。但现在看来，拥有强大的市场份额并不意味着企业的持续发展能力，更不意味着企业价值的最大化，因为这往往容易消耗巨大的资源。
ＩＢＭ、ＤＥＣ、ＧＥ汽车、联合航空、柯达、西尔斯等都曾经是本行业内市场份额最大的公司，曾经是行业的巨无霸。２０世纪８０年代后，这些领先者发现了一个奇怪的现象：份额在扩大或保持了，但企业的利润额却在下降，甚至有些市场份额的老大利润迅速滑坡甚至退出了市场。如ＷＯＲＤＰＥＲＦＥＣＴ的字处理系统、ＤＥＣ在微型计算机市场中的份额都曾是龙头老大。这就给我们提出了一个问题，是追求数量（份额）的增长，还是追求价值（利润）的增长。
从历史上看，过分追求市场份额会导致以下三个方面的问题：
一是市场份额的高速增长可能会快速地侵蚀利润。
二是市场份额的高速增长可能会使企业组织结构难以适应，造成管理困难和经营风险。
三是市场份额的高速增长可能会使企业经营范围延伸到一个难以预料的客户群中，从而加大企业经营的难度和市场危险。
假设一个市场上有１０个企业，份额为１００％，每家企业都在争取更多的份额，份额实际上可能是１５０％，那么，利润是可想而知了。因此，市场份额的追求首先应服从利润的需要。那种认为"份额的扩大一定会带来利润的扩大"的论调是错误的。
消费者导向陷阱：强调客户意识不是要企业一味迁就客户，更不是把所有客户的意见奉为圣旨，而是要看透客户的偏好和他们意见的背后涵义。
我们一般都认为，是市场调查的结果引导着我们对新产品的开发，认为这样就反映了市场导向。实际上，客户导向的深层意义在于挖掘客户的潜在需求和偏好，而不是客户提供给我们的直接建议，也不是通过问卷就可以解决的。
在现实中使我们生活丰富多彩的许多产品并不是经验丰富的市场调研人员从问卷里的客户愿望中挑选出来的，从第一台打字机到第一台计算机，再到电灯，再到各类计算机软件，究竟是现有需求的结果还是创造的结果是一个令很多市场营销人员思考的问题。更可能的是，客户自己不能总为企业指出方向，他们只能在企业的要求下描述其需求，很少有人大胆超出其现有的参照体系，更可能的是在现有产品的基础上不断提出改进意见，而不能告诉我们市场中尚不存在的东西。索尼公司的盛田昭夫说得好，索尼公司就是以新产品来引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好。他们开发的随身听就是如此。
一个典型的例子就是国际时装界，另一个当然就是计算机系统软件，还有手机制造商。
可以说，市场创造是战略实施的基本前提，特别是技术密集产业。高科技性市场的启蒙阶段，属于供给营销阶段。古典经济学家萨伊的法则"产品的供给可以创造自己的需求"，最具代表性。任何科技市场的启蒙阶段，均具有供给性质，因此，营销人员应尽可能剌激产品的初期或基本需求。在技术密集行业，我们常常遇到的问题是：
"如果我们提供了……，那么会如何？"
他们很少问消费者："你想要什么？"
当产品创造出来以后，企业向客户宣传的应该是其独特的魅力，而不是迁就客户的意见，因为客户的意见和偏好往往并不是一件事。
１９８５年５月，在可口可乐庆祝百岁生日的前一年，公司宣布将市场上原来配方的可口可乐替换为新改进的产品，这种新产品仍使用可口可乐商标。公司的理由是，这种新产品已经历长时间的产品开发，包括对数十万消费者的调查分析。９９％以上的消费者都认为：新可乐的味道优于传统的可乐，它不仅优于竞争对手的产品，而且比原来的可口可乐好。它在试制和试销过程中表现极其良好，因此公司感到有责任将它提供给消费者。
结果，消费者对公司的决定和新产品迅速作出了反应，而且绝对一边倒。消费者给可口可乐公司和灌装厂打了４０多万个电话，写了近２０万封信和明信片，甚至进行大规模集会，坚决反对替换原配方可口可乐。消费者还成立了相应的社团和行动小组，并都用无笑容的悲哀的面孔作为其宣传小册子的封面。面对如此局势，可口可乐公司迅速用"古典可口可乐"的名称重新推出原配方可口可乐，行动速度之快同当初替换原配方可口可乐一样。消费者取得了胜利，"古典可口可乐"又回来了。
一个更能说明问题的例子是美国的儿童用品公司贝纳通营销：它的许多创意都遭到了消费者的反对，甚至有些店铺遭到袭击，但是销量却很好，全球闻名，受到了具有叛逆心理的青年人的喜好。这些例子说明，我们的战略措施不能被消费者牵着鼻子走，我们要把握客户意见背后的东西。对企业来说，听取客户的呼声是一回事，通过什么方式对呼声进行反应又是一回事，更重要的是展示产品的独特魅力。
主题五：中国企业的发展战略
中国加入世贸组织以后，中国中小企业怎么办？
一、中小企业的缩身运动
缩身运动的三个集中包括产业集中、环节集中、区域集中。
产业集中加入ＷＴＯ，从制度上使中国企业与世界经济融为一体。互联网的发展，从技术上使中国企业与世界经济融为一体。中国企业将面临更广阔的市场，面临更深度的分工。一个企业不在于做多，而在于做专、做精。
作为一个中小企业不要搞很多的产业，搞一个产业最好。因为中小企业面临着资金规模有限、控制人力有限、社会资源有限、营销网络有限、主要领导人的知识信息和精力有限。如果我们把有限的资源集中在一点上，就有可能把这个产业做出优势，做出特色。
我们的民营企业家有一个通病，就是自我放大。我们有不少企业家是在偶然的机会或在特殊的背景下发财的。有的搞房地产发财了，就觉得既然能把房地产搞好，就可以搞餐馆，就可以搞服装，就可以搞互联网。很多企业盲目多元，结果走向失败，这就是企业家自我放大的必然结果。
环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节。把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上。内配是垄断性配套，外配是竞争性配套---互联网为企业的环节集中创造了条件。
我们的中小企业，做一个产业，这个产业还不要从头做到尾。比如搞农业产业，我们是从头做到尾呢？还是做其中的一个环节呢？我是搞加工厂？还是做种子培育？一般油菜籽每季产２００斤，我的油菜籽每季产６００斤，那我就搞种子的开发。后面的产品销售和中间的种殖加工我都不搞。作为中小企业，不但要产业集中，还要环节集中，把全部资源集中在我们最有优势的一个或两个环节上，其它的环节外包，由内配变外配。
湖北省襄樊市有１８５家大型汽车零部件企业，他们提出要建立汽车零部件的生产基地。当时，我们看到一些比较大的汽车企业，他们自己生产零部件的比例不到３０％，７０％以上的零部件自己不生产，这一点是世界汽车产业成本不断下降、质量不断提高的重要原因。
杭州的华立集团是生产电镀表的企业，他们的经验是，电镀表７０％的零部件是外部加工，在周边形成了二三百家的配套厂家，自己只做最关键的几个部件。这样，我国７０％的电镀表是他们生产的。
浙江的飞跃集团搞工业缝纫机，现在是亚洲工业缝纫机的老大。他们刚开始时，把工业缝纫机上针头和拉杆这两个最关键的部件让日本或韩国加工，而他们做自己最有实力的方面。
广州的科龙集团，前１５年他们很成功。他们只做冰箱和空调，科龙前总裁潘宁有句名言："不熟不做"。我不熟悉的东西，政策再优惠，诱惑力再大，坚决不做。我只做冰箱和空调，我做自己最有优势的几个环节。
区域集中一个地区的企业共同生产一个产品，就是区域集中。像一乡一品的温州模式；一县一品的嵊州模式；一市一品，发展小狗经济的台州模式。
我把台州经济叫小狗经济。电视里有这样一个画面，三只小狗吃掉一只大斑马，三只小狗一齐上，第一只小狗咬鼻子，第二只小狗咬尾巴，第三只小狗咬腿，把它放倒慢慢吃掉，三只小狗为什么能吃掉一只大斑马，我总结了８个字：分工明确，配合紧密。
台州经济就是小狗经济。浙江省的台州，有一千多家摩托车企业，开始时资金规模很小，有的企业生产不了摩托车，就把摩托车上的一个螺丝做得很精，把成本降得很低，把批量做得很大。我家生产这种螺丝，你家生产那种螺丝，我们加起来就是一个摩托车集团，这是分散的家族企业组成的，是用市场交易关系来代替企业内部的管理关系，用市场交易关系来代替企业内部的产权合作关系。
交易成本比管理成本低，你自己管理自己。这样既保留了家庭企业的优势，又遵循了规模经济的优势。而这种规模经济不是在单个企业实现的，而是在整个台州市区域范围内实现的。在区域范围内搞产业集中，在单个企业里搞环节集中。因此，小狗经济也是企业区域集中和企业环节集中的统一。
凡是小狗能进的地方，斑马必死无疑。
二、企业融资战略---募集股份与负债经营
中国企业都面对着融资问题。我们有很多办法贷款：向职工集资、搞环节集中、搞环节向外转移，环节集中本身就是融资。
我们有的中小企业信誉不好，没有贷款，贷款没抵押。我就提出了动产抵押，动产抵押在一些地方做得不错。
融资归为两大类：一类是募集股份；一类是负债经营。
一个效益差的企业负债，银行不贷款，募股没人投资，一个效益好的企业，银行追着贷款，老百姓抢着投资，对这样的企业来讲，我们应该选择募股？还是应该选择负债？
我认为中国企业现在有一种上市情节：大企业跑上市，中小企业也跑上市；国营企业跑上市，私营企业也跑上市；亏损企业跑上市，效益好的企业也跑上市，好像只有企业上市，才算成功，没有上市就不算成功。结果一些非常好的企业银行给他贷款他不要，他拼命跑上市，花了几千万，上市没搞成，企业跑垮了，这种企业在中国已经不少了。
一个企业在选择募股或者选择负债时要考虑五大因素。
（１）企业的效益与前景高效益、低风险的企业应首先负债；高效益、高风险的企业应首选募股；贷款买股、股要抵押；分红还贷，股本归己。
一个效益特别好，前景特别好的企业，如果能负债融资，我认为就不要上市。你现在效益很好，回报率在３０％或５０％，未来发展前景也很好，既能负债融资，银行又追着贷款。为什么还要上市呀！
茅台酒厂当时上市，我告诉他们四句话：你们的主要领导人应该"贷款买股，股要抵押，利润还贷，股本归己"。你们的厂长、副厂长，完全可以贷１个亿或５０００万的个人贷款，买茅台酒厂的股份。这样，茅台酒厂三五年内不会垮台，按你的分红，你的利润，或许七八年，连本带息都会还清。
华融集团的老总听了我的这四句话，个人贷款几千万，企业吃掉３５％的股份，转眼之间他成了亿万富翁。
效益特别好的企业，前景特别好的企业，我想应该把负债收起来，只有效益不好的企业，风险很大的企业才把募股收起来。
（２）企业的合理资产负债率每个企业都有一个客观存在的合理的资产负债率，这个合理的资产负债率，是我们企业的资源。一个企业涉及的负债率低于这种合理的负债率叫做资源浪费。
当然，每个企业合理的资产负债率是不一样的，一个企业在不同时期合理的负债率也是不一样的，但是每一个企业合理的负债率都是客观存在的。作为企业的领导人，应该让你的财务尽量找到合理的负债率，把这个指标作为企业管理的一个参数。合理的资产负债率是企业的资源，这个资源不要滥用，但也不要浪费。
刘永行说："我的资产规模２０个亿，我没有贷款"。一次，在长沙，我给他算了一笔账。我说："刘总，你讲大的投资公司在保证没风险的前提下，给你１０％以上的回报，你２０亿资产的规模，你合理的负债率就算５０％，你可以贷款１０亿。贷款成本是６％，这样你有４个点的逆差，如果你的资源利用了，你在没有风险的前提下，每年净赚４０００万。你没有负债，这让你的４０００万白白浪费掉了"。我们的企业应该尽快地把无形的信用资源，转化成有效的产业资源。
（３）未来的通货膨胀率通货膨胀是债务人剥夺债权人，中国通货膨胀是周期性的，导致中国恶性通胀的因素并未消除，当前是企业负债率扩张的较好时机。
民营企业要考虑自身效率，在通货膨胀条件下，我们怎么办？我们要当债务人，不要当债权人，我们要当尽可能大的债务人，不要当小债务人，这是我们在通货膨胀条件下的战略问题。
现在是我们企业负债扩张的一个难得的机会。我们企业的融资，特别是一些三年期、五年期以上的融资，要关注未来通货膨胀的走势。我们要记住这句话，导致中国通货膨胀的深层原因到现在没有丝毫的改变。中国不仅会重新出现通货膨胀，而且重新出现恶性通货膨胀都有可能，这是不可避免的。
（４）发展企业的个人追求我要对民营企业家说两句话：负债为自己打工，募股为别人打工；负债培养资本家，募股培
一个人基本的消费都满足了以后，有了房，有了车，我们无论干什么事，都是为８个字"实现自我，贡献社会"。只不过不同的人，实现自我的方式不一样，贡献社会的内容不一样；资本家是通过他自有资本的膨胀来实现自我的价值，企业家是通过他所掌管的企业经营的业绩和扩张规模来实现人生的价值。
超过他本人和家庭消费以外的，名义上归他私有，客观上永远为社会公用，叫私有公用财产。整个社会的财产应分为四块：公有公用、公有私用、私有私用和私有公用。我提出这样的口号，"不求归谁所有，但求归谁所用；宁要私有公用，不要公有私用"。我们要正确认识私人财产，正确认识民营企业家。
我提出中国社会要正确认识有产者，我们的社会应该成为一个培养有产者的天堂，有产者越多越大越好。而不是穷光蛋越多越好。
融资问题不仅仅是一个搞钱的问题。当我们的企业家有相当规模以后，我做企业为啥，小老板求利，大老板求名。
（５）企业经营者地位的巩固经营者的地位与企业的股东数量成正比；负债扩大了企业规模，却没有增加股东数量；募股既扩大了企业规模，又增加了股东数量；企业巩固地位的办法是增加股东、分散股权，经营者的地位与企业股东的数量成正比，一个企业股东数量越少，股东的地位就越强，股东的控股能力越大，经营者的地位是随着一个企业股东数量越多，真老板就会变成假老板，假老板就会变成真老板。
三、企业的资本经营战略
企业的资本经营有两种含义：（１）资本经营是一种手段；（２）资本经营是一种产业。
（一）我们企业的资本经营是做手段还是做产业？
一个企业做服装，总资产规模１个亿，我现在手上有一个大订单，企业忙不过来，怎么办？我去征地建厂房，买设备。忙了一年，结果厂房建好了，订单也跑了。很多老板不明白为什么自己的企业总搞不好，原因是你总搞基建。
企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产的资金占用压到最低限度，这是一个企业的成功之道。把资金用于购买原材料，用来加工产品，用来销售，不要用来建厂房。你兼并一个旧的服装厂，两个星期就可以开始生产，这是为服装厂的快速发展。
如果你有１个亿的资金，你用５０００万搞服装，用５０００万成立一个部门炒股票，收购、兼并、倒卖企业、搞资本经营，这样你的企业就有一个服装产业和一个资本经营产业。资本经营与服装没什么关系，但资本经营是一个独立的产业，这样就有了两种赚钱的门路。
中小企业千万别把资本经营作为一个产业。充其量只能把资本经营作为一种手段。
（二）资本经营的重要内容是企业兼并。企业兼并本质是优势扩张，既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给对方什么，否则，就不要轻意兼并收购。
[案例]马胜利承包与三九兼并的比较马胜利的石家庄造纸厂开始搞得不错，后来兼并了全国几十家造纸厂，最后失败得很惨。５８岁提前退休，卖烧饼。失败的原因是什么？被他承包兼并的企业都很困难，有的缺资金、有的缺品牌、有的缺营销网络、有的缺管理。马胜利能给他们吗？他什么都给不了。他是盲目承包兼并，活活被拖死了。
三九集团兼并四川雅安中药厂，非常成功。连续几年投资回报率３０％，兼并四年，赚利税２～３个亿。三九兼并了以后可以给品牌、给市场网络、给资金、给管理，并派一个很得力的总经理，做到"四给一派"。
三九兼并酒店与兼并药厂的比较
三九集团自己跟自己比较。三九集团兼并药厂非常成功，但是兼并很多大酒店并不成功。全国的三九大酒店经营都很困难，三九有庞大的医药销售网络，但他没有旅游产品销售网络；他有药厂的管理经验，但他没有酒店的管理经验。在酒店方面他什么都给不了对方。因此，就不能成功。
（三）企业的资本运营应该与产业经营相结合，二级市场与一级市场相结合。
[案例]新疆德隆集团的整合战略
中国企业到国外买店还是建厂，德隆的选择是买店。中国电动机械占世界销售７０％，利润只占１％，卖的是苦力。中国企业到国外建厂有什么用？我看不到什么意义。面对分散的传统产业，怎样整合？德隆的选择是通过资本运营，收购龙头企业，德隆集团的资本经营最重要的一个特点就是把资本运营作为产业整合的一个手段。
屯河股份与天山股份的主业组合
新疆有两大水泥企业，一个是屯河股份，一个是天山股份。这两家企业都是上市公司，屯河每年产水泥１５０万吨，天山每年产水泥１８０万吨，两家企业打得你死我活，拼命降价，一年损失３～４千万。德隆控股以后，把屯河的水泥生产能力卖给天山，所得资金拿来买天山某公司，得到他的控股权，结果天山公司被德隆控股，把所有水泥转给天山，天山专门搞水泥。如果不闹矛盾，要少损失４千万元，４千万可以转成利润，就成了整合利润。他们准备用３～５年的时间控制整个新疆的７０％的水泥市场进行产业重组。屯河搞饮料，搞合资产业，收购汇源果汁，想做成中国果汁饮料的老大。这是把资本经营作为产业整合的手段。
裕兴公司进入方正科技的教训
裕兴集团是我国国内第一家在香港创业板上市的公司。裕兴过去是搞ＶＣＤ的，ＶＣＤ市场前景不好，裕兴想转产搞ＩＴ产业。在国内联想是老大，市场占有率２２％；方正科技是老二，市场占有率９％。裕兴要介入进去，要上规模。他看中了方正科技。裕兴仅仅从二级市场来收购股票，来搞资本运营，用这个办法来做产业整合，这样风险太大，成本太高，这就是裕兴的教训。
最后我再次强调，企业兼并本质是优势扩张，既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给对方什么，如果什么都不能给对方，就不要轻易兼并收购。