企业生命周期理论的硬伤，本文主要内容关键词为：生命周期论文,硬伤论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在运用企业生命周期理论的诸多文献中，一般都沿用美国学者伊查克·爱迪思（ＩｃｈａｋＡｄｉｚｅｓ，１９８９）的理论框架。爱迪思在著作《企业生命周期》中提出了生命周期概念，描述了生命周期各阶段的企业行为特征，提出了预测、分析及诊断企业文化的工具（ＰＡＥＬ和ＣＡＰＩ），以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。爱迪思认为，生命周期的概念不只是适用于生命体，而且也适用于企业这样的组织。企业的成长与老化同生物体一样主要都是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的。灵活性与可控性决定了企业在生命周期中所处的位置，成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命周期阶段所存在的问题，这样企业才能成长并成熟起 来，去面对下一个生命周期阶段的问题。企业年轻时充满灵活性，但控制力却不一定总是很强，企业老化时，控制力增加了，但灵活性却减少了。规模和时间都不是引起成长与老化的原因，一家有传统的大公司不一定就老，一家没有传统的小公司不一定就年轻。企业的生命周期可以划分为１０个阶段：孕育期———婴儿期———学步期———青春期———盛年期———稳定期———贵族期———官僚化早期———官僚期———死亡期。
事实上，生命周期理论用于解释产品和产业现象是可以的，但当它被用于解释企业整体现象时是缺乏管理学逻辑的，带有显而易见的硬伤。
企业生命周期是一个容易引起歧义的概念，生命周期理论中的生命周期仍然是一种特殊现象
企业生命周期的实质与生命周期理论中的生命周期的内涵并不完全相同。生命的原意是指生物体所具有的活动能力，对企业来讲，企业生命是指企业的经营活动能力。周期是指事物在运动、变化的发展过程中，某些特征多次重复出现。因此，企业生命周期的准确含义是指企业经营活动能力的某些特征多次重复出现，这实质上是经营周期的形象表述，因为经营活动能力的某些特征是可以多次重复出现的。但是，生命周期理论中的生命周期则是指企业从诞生到成熟再到死亡的过程，严格说来，这不是周期，许多生命，比如人类，并不存在周期。但因为约定俗成，生命周期用于特指生命从诞生到死亡的整个过程，因为所有的生命体都有这种过程。对企业来讲，企业生命周期理论中的生命周期只是经营周期的一种极端表现———企业整体只有一个经营周期。现实中，大多数企业寿命极短，并不存在典型的生命周期或经营周期。有资料显示，我国企业的平均寿命为２—３年，在北京中关村从１９８８年到１９９９年，平均每年诞生８００家企业，但存续７年的只有５０％。还有一种企业，即可持续发展的企业，可能存在多个经营周期，企业整体的老化阶段并不明显，即便它们死亡了，可能不是企业自身的原因，而是一种外力的冲击，比如经济危机。实际上，现有生命周期理论是用约定俗成的生命周期概念替代了经营周期概念，使用生命周期这一概念后，就赋予了企业必然死亡的含义。如果这一含义成立，企业管理研究的价值就要大打折扣了，因为企业管理理论的核心就是要指导人们如何促进企业发展和避免死亡。
现有生命周期理论强调了企业与生物体的相似性，却忽视了企业与生物体的本质差异，从而忽视了企业的另外一种可能，即可持续发展
企业与生物体的确存在许多相似性，但更多的是本质上的差异，主要表现在：
１．企业对生命周期或经营周期的决定机制与生物体不同。
生物体的生命周期基本上是由其内在的遗传基础先天决定的，不同的生物体遗传基础不同，其生命力和寿命就会存在差异，不论外部环境如何变化，生物体的寿命都不能突破其遗传基础所决定的潜在极限。但是，企业生命周期或经营周期既决定于企业内部因素，如核心能力，又决定于企业外部条件，如市场结构。企业的命运是由企业家、产品、其所处的产业和经济周期等因素共同作用的结果，这个结果可以通过企业家更替、产品和产业的改变而产生变化，从而使企业的命运被改变。
然而企业内部并不存在明显的先天性的对其生命力和寿命的决定力量。虽然有学者提出了企业“基因”理论，比如纳尔逊和温特（ＮｅｌｓｏｎａｎｄＷｉｎｔｅｒ，１９８２）提出，“惯例”是企业的“基因”，但与真正生物体的基因相比，企业“基因”的稳定性要弱得多，突变的几率高得多，只要企业对环境不适应，企业“基因”就有可能突变。由于企业不存在与生物体的基因同等功效的事前决定力量，这使得企业 的生命周期存在较强的权变性，并不是固定不变的，使得通过战略经营来延长甚至根本改变企业生命周期成为可能。 此外，即使企业内存在“基因”，但是因其数量大大少于生命体，而且每个“基因”控制着很大的系统，通过改变企业“基因”就能使企业发生明显的、甚至是方向性的改变，这使得通过“基因工程”来改变和消除企业生命周期极具可能性。
２．企业与生物的进化机制存在明显差异
生物的进化必须通过代际传递方式来实现，要经历漫长的岁月才能使一个好的遗传性状被选择和固定下来。而企业的进化可以不通过这种方式进行，企业自身就能有选择性地进行“基因突变”，甚至“器官突变”（如企业重组、流程再造、归核化、多元化、虚拟化，等等），且能在很短的时间内使企业的特征得以改变并被固定下来，因而对企业可实施进化工程操作，即通过工程化操作来实现企业的进化，以跨越进化的时间限制。许
多企业就在较短的时间内实现了从原始企业到现代企业的转变，而这对任何生物来讲是不可能的。进化本身是一种对环境的选择性适应过程，当一个企业成功地实现了进化时，其生命周期就表现 得不明显，甚至消失。
３．企业的死亡机制与生物不同
企业死亡虽是广泛存在的现象，绝大多数企业都存在寿命，市场中必然存在企业死亡现象，但不能由此推论，每个企业必然死亡，这与生物是不同的，没有什么生命能够长生不老、不死。企业的死亡从本质上讲是因为有其他企业的存在，因为资源是稀缺的，企业如果不能争夺到足够的资源以维持起码的现金流量时就会死亡。如果不存在其他企业，也就不存在竞争，企业就会永远生存。但是生物则不同，比如人，通常情况下，他人对自己并不构成直接的生存竞争（除非人口极度膨胀），即使不存在他人，人的寿命也活不到１５０岁。因此，对企业来讲，生命基本上是一个相对概念，很大程度上决定于其他企业，是与其他企业比较而言的；而对人来讲，生命基本上是一个绝对概念，很大程度上决定于人自身。正是这个原因，企业之间的关系本质上讲是一种竞争关系，虽然有时存在合作，但那只是赢得竞争的一种手段。
企业生命周期理论提出的解决企业生命周期问题的方法是有局限的
蜕变理论固然有可能使经历了衰退期的企业重获新生，但它的局限性也不能忽视，首先，企业管理的要义并不是要等经历了衰退期后再进行蜕变，而应当是消除衰退期的到来，即在衰退期到来之前就能预见到可能的衰退，提前进行进化工程操作。因为衰退之后的蜕变只是一种不得已的选择。其次，企业衰退后的蜕变不一定成功，因为企业与蝉毕竟不同，蝉不存在竞争，其蜕变一定能成功，而企业存在竞争，其蜕变成功与否还取决于其他企业。第三，企业蜕变有整体蜕变与局部蜕变之分。蜕变强调的是一种整体蜕变，但是企业在其生命期内要更多地依靠在衰退期之前的持续的局部蜕变。比如韦尔奇（ＪａｃｋＷｅｌｃｈ）上任ＧＥ公司ＣＥＯ后就是分别通过逐步实施产业蜕变（“数一数二”战略和“三圆圈”战略）、文化蜕变（无边界管理）、市场战略蜕变（全球化）、质量战略蜕变（６西格玛）等，使ＧＥ消除了老化现象，至今仍充满活力，保持着强劲增长势头。从进化角度上讲，韦尔奇离任时的ＧＥ与上任时的ＧＥ相比发生了一系列主要“遗传性状”上的变化，与１００年前的ＧＥ相比，完全处于不同的进化层次上，１００年前后的ＧＥ已很难说是同一个ＧＥ了。因此，通过局部蜕变能使企业实现进化，对进化做出了贡献的每一 个局部蜕变就是一项进化工程。
爱迪思诊疗法通常不采用传统的外科手术式的解决问题的办法，不直接动手改变组织。这是爱迪思法的特点，但正是这个特点决定了其局限性。因为对企业问题的解决，有时离不开外科手术式的方式，改变组织也经常是解决问题的一个很好的途径。ＧＥ公司从爱迪生到韦尔奇，进行过多次外科手术式的组织改变。爱迪思法的立足点是改变企业文化，但有时仅仅改变企业文化基本上是无济于事的，比如主业集中在单一产业的企业在产业出现衰退时的情形。因此，仅靠爱迪思法很难实现其促使企业尽早进入并使企业保持在盛年期的目的。
对企业生命周期曲线的困惑
将企业生命周期分为若干个时期并将各个时期的特征用文字表述是不成问题的，但是将企业生命周期的特征变化用曲线表示，似乎有失精确，至少现有的生命周期理论是这样。
严格说来，企业的生命周期特征无法用恰当的数量指标来衡量，这就决定了生命周期曲线的上下变化缺乏决定的依据。事实上，虽然有学者用企业规模指标代表企业生命特征，但问题是，任何规模指标（组织大小、产值、销售额、利润额等）都无法真实地反映企业生命力的强弱，规模本身常常没有什么意义。经常是，规模大的生命力弱，而规模小，生命力反而强。在对企业生命周期曲线感到困惑时，很自然地联想到产品和产业生命周期曲线。产品和产业的生命周期变化很明确地是指顾客需求量的变化，因而产品和产业的生命周期能准确地用曲线表示。而对于企业来说则根本无法用这样一条曲线来代表其发展的轨迹。
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