发达国家企业人力资源管理中的薪酬管理创新，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,发达国家论文,薪酬论文,管理创新论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文是国家自然科学基金面上项目“90年代以来发达国家企业人力资源管理创新与中国创新前瞻”（批准号 79870046 ）的阶段成果之一。
进入90年代以后，发达国家的企业人力资源管理出现了许多创新，促成的原因是多方面的：人本主义管理理念的确立是创新的主要思想来源；企业外部环境的变化，如经济全球化、各国政治和社会的制度变革、相关法律制度的完善等为创新提供了良好的外部条件；此外，组织模式和人力资源多元化等企业内部的变化则是企业人力资源管理方式创新的内在动因。
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一，在现代企业管理中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。因此，对发达国家企业人力资源管理中的薪资管理创新研究，是一个很有意义的课题。
1 薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践创新的前提。自90年代以来，发达国家在薪酬管理理念上，有如下创新：
1.1 对薪酬概念的新认识 传统的薪酬理论只对直接经济报酬， 特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就曾经是一个有代表性的说法。
随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质上的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪资也成为争议的焦点。报酬形式的多样化和宽化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，员工的报酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如：将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式促使企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资（Belcher and Atchison 1987）， 而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在工资上，也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补经济报酬的不足，获得市场竞争力。
1.2 对薪酬公平化的新理解
公平付薪问题历来是薪酬理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等（equal），加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。 近年来， 一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”（ComparableWorth）的提出，发展了传统的同工同酬概念， 也是薪酬内涵深化的表现。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到了民族、种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
1.3 行为科学和心理学研究成果的新应用
常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要的手段之一，让雇员感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，例如，间接报酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
2 薪酬战略和管理政策的创新
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分：
2.1 人本主义的思想在薪酬管理中得到了直接体现， 具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式 目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。它与传统管理机制相比，鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要做法是：1）把雇员作为企业经营的合作者， 建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；2 ）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例， 使之超出正常工资的数额；4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中， 稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；5）改变传统的工作时间计量和管理方法， 以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感。
2.2 薪酬调查和相关信息的获得越来越受到重视 在发达国家， 大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93%的通过调查资料确定企业工资水平； 55 %的雇主认为进行工资调查是非常重要的（Mckendrick，1990）。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息（Dessler，1997）。
2.3 长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划（ESOP），资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms ），
股票增值权（StockAppreciation Rights）、限定股计划（Restricted Stock Plans）、 虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）和股票转让价格（Book ValuePlan）等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度；另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划，其中50%的公司对经营者实行赠股权（Dessler，1997 ）；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
2.4 跨国公司的薪酬设计和管理成为创新热点
企业经营的国际化带来的直接课题是跨国公司如何确定薪酬方案和进行薪酬管理。全球工资差别的加大，首先对跨国公司的薪资管理提出了挑战，主要的问题是如何对其海外公司的员工进行付酬，是与公司总部所在国，还是与东道国的工资水平挂钩。许多公司采取了高于东道国工资水平的薪酬政策，目的是为了使侨居海外的员工安心工作，而且有效地吸引了当地的人才。这种工资政策为跨国公司带来了极大的效益，却给一些发展中国家的企业带来了致命的伤害，加剧了人才竞争的压力。我国目前国有企业的人才流失与外商投资企业的高薪政策和高薪计划有着直接的因果关系。
2.5 公开的薪资管理越来越成为时尚
薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段，但目前越来越受到置疑。一个主要原因是在发达国家，保密的薪资系统是不可能孤立存在的，一些实行公开薪资系统的企业和组织，例如，国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的，这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资更引起非议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
3 付薪体系和管理制度的创新
近年来，发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础，业绩工资类似于产出激励工资或成就工资；技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革，而进行的薪资形式和管理体制的创新。
3.1 业绩工资体系及其管理创新 据调查，美国有70 %的大型企业采用业绩工资方式（Milkovich and Newman，1993），许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。90年代初期在英国进行的1 000 家企业的调查显示，不少企业改革传统的工资体制，一些大企业开始实行第三版的业绩挂钩工资，即在不断调整和修改的基础上，为高级主管提供奖金和股票期权（麦克纳和比奇，1995）。日本这样的长期实行年功序列制工资的国家，也开始引进业绩工资系统。1991年，日本采用业绩工资的企业为10%，1992年上升为14%，主要是企业管理者阶层（Pollack， 1993）。
西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP（performance- related-pay），即“根据业绩支付的报酬”，PRP 方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。
3.2 技能工资体系及其管理创新
技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，美国《财富》杂志上的 500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。西方一些企业之所以实施技能工资体系主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后，随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资更成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。
与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（即所谓JOB－BASED）,发达国家从90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变成了以技能为基础（SKILL－BASED）（Lawler and Ledford，1992）。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动，正式适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，要关注企业真正所需要的技能、进行严格的技能鉴定、设定合理的工资标准、提供必要的培训，实施必要的管理程序等等。
3.3 薪酬等级的宽波段化
所谓“宽波段化”就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。工资等级的宽波段化与目前西方企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距， 例如美国一些企业管理人员的最高线高于专业人员30%；企业领导者的最低线几乎等于管理者的最高线；2 ）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上；3 ）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。
这种创新的优点在于：1 ）使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。在传统的等级工资制度下，不同类别的人员永远也不能越级享受更高的收入；2）比较适用于一些非专业化的、 无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。这种情况之所以在西方一些企业中受到青睐，也与一些企业组织形式和工作方式的变化有关，一些工作已经超出了传统的工作场地和工作时间的概念，在家上班，采用弹性工作制，工资决定的中介因素、甚至中介机构增加等等都促使这些变革；3）有利于增强雇员的创造性和全面发展， 抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，给企业更大灵活性的同时，也给雇员更大的发挥能力的空间。
总之，企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，达到了如下的目的：1）促使企业不断地转变发展战略， 改变管理模式，加大雇员对企业的认同感，以及对自身的责任感，增强团队意识；2）加大雇员的自由度，尽可能地调动雇员的积极性和工作潜能； 3）适应知识经济的需要，激励雇员更加努力地学习新知识、 新技能和新的工作技巧；4）既适应了组织和员工多样化的需求， 又为新的企业发展战略和激励机制的生成提供了可靠的保证。
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