创造并维持超乎寻常的公司——杰克#183;韦尔奇和赫布#183;凯莱赫访谈录，本文主要内容关键词为：杰克论文,超乎寻常论文,韦尔奇论文,访谈录论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
使员工把目光放在公司之外
科尔文：我和同事、《财富》杂志总编辑约翰·休伊非常难得地有机会来到这儿。我们将与美国两位最成功、最令人惊叹的总裁交谈。其一是美国最受赞赏的公司——根据《财富》杂志的年度调查——通用电气公司的总裁。另一位是美国最值得为之工作的公司——根据我们的调查——西南航空公司的总裁。
通用电气公司的杰克·韦尔奇被称为20世纪的杰出总裁，甚至胜过通用汽车公司传奇般的艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）（1923～1937年任通用汽车公司总裁——译者注）。他在17年半以前成为总裁，年仅45岁，是通用电气公司历史上最年轻的总裁。该公司当时的市场价值约为120亿美元，而今约为3000亿美元。而且， 一个现代公司必须做的一切事情，包括建立人才队伍，进行经营管理，改变公司文化，首先是迅速和创造性地对变革作出反应，在杰克领导下的通用电气公司实际上比任何一家公司都做得更好。
自西南航空公司于1971年开航以来，赫布·凯莱赫始终是该公司的领导人。正如曾经搭乘过西南航空公司班机的每一个人所知道的，该公司与其他航空公司不一样。而且，赫布与其他总裁也不一样。虽然赫布是一名律师，不久前他通过与其他公司总裁扳腕子，解决了与另一家公司的法律纠纷。
在过去25年里，西南航空公司是唯一一家年年赚钱的航空公司，包括90年代初，当时民用航空业的其他公司亏损数十亿美元。迄今为止，西南航空公司的股票是业绩最好的航空公司股票：25年前投资的1000美元，今天价值180万美元。
因此，一开始我们将向各位提出一些问题。杰克，我想首先提出一个最基本的问题。每一次我见到你或者其他任何人见到你，你总是神采奕奕。你担任这个职务已有17年，而你仍浑身是劲。我的简单的问题是：你是如何做到这一点的？做这份工作有什么使你如此精力充沛？
韦尔奇：我想，有许许多多东西使我充满活力。可是，如果你喜欢经营，我想，我干的是世界上最伟大的工作。因为我们涉足广播、引擎、塑料、动力系统——涉足你所需要的一切东西。因此，从知识的角度看，你每天都在学习。
另一件事情是，我们从一个事实中获得莫大的乐趣，即我们使一家公司在其自身之外考虑问题。官僚机构的最大问题在于它把注意力集中于内部。我们设计了一种文化，也制定了与之相一致的奖励制度，使员工把目光放在公司之外。而且，我们使公司变得比在内部获得成功更有地位。
休伊：你和我各自都十分了解萨姆·沃尔顿（Sam Walton）（美国沃尔—马特折扣连锁零售公司总裁——译者注）。他经常说的事情之一是，在一个服务性公司，只需大约1至2周时间，雇员就开始以雇主对待雇员的同样方式对待顾客。
因此，凡是与西南航空公司打过交道的人，都会觉得截然不同于与其他一些航空公司——其他大多数航空公司，或许其他所有航空公司，至少在美国——打交道。他们都会注意到，西南航空公司对待你的方式有重大差别。那么，你是这么对待这些员工，从而使他们以这种出色的方式对待我们的？
凯莱赫：我想，这正是总裁的魅力所在。而且，正如杰克所说的，这是因为我们同样非常强烈地关注外部，而不是内部。因为我们告诉员工，你们正在做的是对社会来说非常有价值的事情：你们正在向人们提供对作为整体的美国来说非常有价值的东西。如果你进入普罗维登斯／巴尔的摩市场，并且你在1年内使客流量增长884%，你显然是在提供公众真正渴望和需要的东西。
你知道，约翰，我总是记在心头的一件事情是，有人说过——我记不清是谁了，我想是比安卡·贾格尔（Bianca Jagger）， 或者是卡尔文·柯立芝（Calvin Coolidge）。唔，他们两人都说过，要知道， 他俩说得都不错，所以我把他们搞混了。可是，他们说，如果你看到一个泥瓦匠在用砖头砌一堵墙，而你对这个泥瓦匠说，你在干什么？他说，哦，我在这儿叠砖头。你得到的是一种类型的成绩。如果你看到他在用砖头砌一堵墙，而你说，你在干什么？他说，我正在建造一所住宅。你得到的是另一种类型的成绩。
因此，我们的员工非常重视的一个事实是，他们正在为世界其余部分做非常重要的事情。而且，这给你一种使命感，一种目标感，这种感觉使我们的员工奋发图强。
让员工有冒险和失败的余地
休伊：他们像主人一样行动，这部分地因为他们确实是主人。他们在行动时似乎获得了作出决定和打破常规的授权，而他们确实获得了这样的授权。在你们的公司文化中，你因为某些事情而奖励员工，但在别的公司文化中，这类事情却可能成为员工遭开除的原因。你鼓励开玩笑，但你们所做的是非常严肃的事情。你在管理这种公司文化时，是如何维持平衡的？这需要很强的判断力。你使员工每天在你的控制下生活。你是如何维持这种平衡的？
凯莱赫：存在某种我们称之为专业不治之症（professional terminalism）的东西。 一些员工过多和过分强烈地强调自己是专业人员的事实，他们往往不很擅长自己所做的事情。而且，我们认为，以非常简单的方式将你所做的事情做得非常出色，这能增添专业技能。这正是我们的员工的做事方式。他们重视的是结果。无论西南航空公司是否具有世界上最安全的飞行记录、世界上最好的乘客服务记录、最年轻的喷气机队等等，此外还有较低的费用，我们的员工确实全神贯注于自己所做的事情。
从每天发生故障的意义上说，一家航空公司就像一条流水作业线。因为你将遇到意外的情况。你知道，仅仅天气就将使一些航班不能……如果你具有幽默感，如果你能轻松地对待你所做的事情，如果你能从你所做的事情中获得心理满足，那么，你就能更好地对待压力，你就不会让压力导致苦恼。你具有某种透视感，某种比例感，你不会把鼹鼠丘当成高山。我想，你能更好得多地应付人生，因为你恰如其分地和客观合理地过日子。而且，这基本上正是我们所做的事情；我们解放员工，让他们在工作时作为自由的个人，而不是让他们看上去像是砌在一起的砖头。
休伊：杰克，你在过去说过，通用电气公司如何具有不拘礼节的非正式气氛，这种气氛是与大多数人所认为的通用电气公司的形象背道而驰的。大多数人误以为，通用电气公司就是那种什么生意都做、极其争名逐利的庞大的全球性公司。你所说的这种不拘礼节的非正式气氛指的是什么，这种非正式气氛是如何起作用的？
韦尔奇：我想，有了不拘礼节的非正式气氛，员工就不会过于严肃地对待他们自己。而且，不拘礼节的非正式气氛给你速度。我指的是，在企业经营中不应说废话套话，自命不凡的夸夸其谈。我能记得20年前在本公司的日子，如果你去参加一次会议，会议室内灯火通明，你读发言稿，你唱高调，而你走出会议室时却不得要领。开会就像儿戏。今天，你在这儿与自信的员工进行坦诚的对话，就实际的事情进行实在的交流。
科尔文：可是，我希望着重讨论的是，一旦你终于有了能力开始改变局面，你是如何从旧路走向新路的？
韦尔奇：首先，我们经历了一个被称为“解决问题”的过程。在这个过程中，我们名副其实地举行了成千上万次“集镇居民会议”，各级管理者和员工都参加了这些会议，我们讨论了他们希望改变的观念。
现在，我们努力做的全部事情是建立员工的自信。事实上，你在母亲的膝下获得自信，你通过成为一名球员获得自信，你通过获得工商管理硕士学位或者别的学位获得自信。迄今为止，给员工自信是你所能做的最重要的事情。因为接着他们将采取行动。我至少每月一次前往克罗顿维尔（位于康涅狄格州，通用电气公司领导能力开发中心所在地），我告诉那儿的员工：如果这个地方使你感到窒息，那就动摇它，震撼它，粉碎它。此外，如果呆在这个地方没有意义，那就摆脱它。因为如果通用电气公司不能把你所需要的东西提供给你，那就在别的地方得到它。因为我们应该有能力把你所需的东西提供给你。
可是，你必须自信地知道，在像今天这样的世界上，有了你的头脑和曾在通用电气公司工作的背景，外加一份个人简历，你在任何地方都能找到工作。因此，如果你在这儿得不到你所希望的东西，这是不正常的。因此，不断地对这儿提出挑战。检查一下体制，因为它有可能变成官僚制度。它每天都有可能变成官僚制度。
休伊：许多人为公司工作，或者渴望为大公司工作，而他们总是在寻找规则。在这个公司工作的规则是什么，在这个公司获得提升的规则又是什么。在我看来，你们俩似乎都是通过无视规则、打破规则、改变规则、绕过规则获得你们的成功的。就你们的情况看来，你们因为员工打破规则而奖赏他们。
凯莱赫：是的，我们确实这么做。
休伊：这是一件危险的事情。
凯莱赫：这么做确实有几分危险，约翰，但这是杰克所说的东西的补充。我们同样认为，在促进事态发展、迅速和快捷地办成事情方面，自信是十分重要的。而且，你建立自信的途径之一是让员工有冒险的余地，你让他们有失败的余地，你在他们失败时别谴责他们，你只是说，这是一种受教育的经历，我们从这儿继续往前走。我们只是在你的教育上花了一点适当的代价，我们希望看到你在将来应用这种经历。
我想，在杰克所说的事情中，有一种本质的东西。如果员工正在做的是有点冒险的事情，如果他们正在做的是了不起的事情，如果他们正在做的是有远见的事情，而他们在做这类事情时失败了，我们赞扬他们的这种态度，这种洞察力，这种能使这类事情得以实现的冒险、好奇和探求的意识。
休伊：杰克，听说一度你想离开通用电气公司。官僚制度消耗了你的锐气，所以你想走人。
韦尔奇：确有此事。这事发生在我加入通用电气公司1年之后。 而且，我的妻子已经搬到芝加哥她母亲那儿去了。我的上司的上司在告别聚会前夜造访了我，他向我保证，情况将发生变化。此外，他给我将去工作的那家公司打了电话，并支付了我去那儿的全部费用，因此我留了下来。
当时的通用电气公司确实沉寂透了。我是一个7人小组的一员， 我们所从事的是产品开发策划。我们在同一天得到提级，拿的是同样多的钱。我自以为比其他6人强得多，所以我不认为这是一种公平交易。
休伊：后来你的上司的上司履行了他的保证？
韦尔奇：是的，他给了我一个项目，一个塑料小项目，只有我一个雇员。我能自称为国王、皇帝、任何你想要的头衔。我雇了一个技术员。我们由此起步，建立了一个塑料企业。
从小事着眼 从小处做起
休伊：这就是自信。你环顾四周，你断定自己比其他任何人更有价值，你就走人。
科尔文：我想向二位讨教一些事情。我们从你开始，赫布，因为根据我们的调查，你管理的是美国最值得为之工作的公司。
凯莱赫：如果我们说这是一家最好的公司，这是一种良好的迹象，表明这或许不是一家最糟的公司。
科尔文：因此，如果有人希望为你工作，有人希望获得一份工作——我这儿的数字是，去年有10万人向你求职，而你雇佣了3000人。如果有人希望在你这儿获得一份工作，你对他们有什么劝告？
凯莱赫：我的第一个劝告是，别来谋我的职位。除此之外，我想说，如果你是一个无私、爽直的人，喜欢为他人服务，乐于与集体共事，以便获得实绩而不是形式的东西——实质性的东西是重要的——我们就要你。此外，如果你所喜欢的是那种更安全可靠、更严密管理、更墨守成规和更依赖控制的环境，这绝不意味着你是一个坏人，但我们或许不能相容。
这一点是令人关注的，因为我们看到人们从其他组织加入我们的文化，而有许多次，他们在这儿呆了一段时间后就会说，瞧，这儿根本不适合我。结果他们就会离开。因此，我们希望确定，对什么东西是重要的，他们与我们有相同的看法，对我们所做的事情，他们与我们有相同的态度，因为我们确实认为，态度是压倒其他一切东西的。
休伊：你应该在招聘面试时说一个笑话，否则你就得不到工作，这是不是真的？
凯莱赫：不，这不是真的，约翰。可是，我们确实会让某个求职者告诉我们，幽默如何帮助你克服你一生中较困难的处境之一。或者，你曾经遇到的最尴尬的境遇是什么，而你在这种境遇中利用幽默缓和压力，使事情具有不同的色彩。而且，我想告诉你，你听说过在这种情况下发生的一些最可怕的故事。在这种招聘面试中，这么做是值得的。
可是，杰克，人们认为这么做有点发狂，但我们做过的事情之一是，我们曾举办过一个飞行员求职班，而我们说，我们不与西装革履的你们面谈，穿上西南航空公司的短裤。现在，你可能认为，这么做有点古怪和反常，甚至有点不合情理。但非常乐于这么做的求职者，因为他们认为这是闹着玩而高兴地这么做的求职者，正是我们所雇佣的人。
所以，我们就这样做事，约翰。这不是告诉我一个笑话。但这也是让人们一起参加面试。我们认为，在消费者服务企业中，这么做是非常重要的。我认为，我们全都从事消费者服务业。我们直接从事消费者服务业。而且，如果我们的经营情况良好，你将与某个航班上的100 名乘客打交道——比如说，作为乘务员。我们希望看看，你在其他人面前如何行动。这不是一个人与另一个人如何相处，而是你如何在一个团体中应付自如。如果你完全是以自我为中心的，我们就不需要，因为这样的人是内向的，而不是外向的。
科尔文：说得对。杰克，许许多多人都喜欢为通用电气公司工作。你的劝告是什么？
韦尔奇：我认为，这是一个较难回答的问题。我们始终在留心观察，我们迫切需要理解我们的价值体系的员工。而且，我们确实是在围绕重要的价值观念管理一家公司。无拘无束的行为对我们来说是至关紧要的。
有一种观点认为，一个组织进行学习、分享通过学习获得的学识、接着根据这种学识行动的能力，绝对是一个组织所具有的最大竞争优势。因此，我们希望员工每天早晨起来具有寻找一种更好方式的激情：从办公室的同事那儿寻找，从另一家公司寻找。我们夸耀从摩托罗拉公司、惠普公司、联合公司学到东西。我们总是在寻找。我们向沃尔—马特公司学习如何迅速地获得市场信息，向丰田公司学习资产管理。我们为此感到自豪。
休伊：你们俩都管理着大公司。你们是如何不断地改革你们的组织，振奋你们自己的精神，更重要的是，更新你们的雇员的目的感的？
凯莱赫：这是一项任务，约翰，我想，每个人都必须非常认真地对待这项任务。我们完成这项任务的办法是，我们总是对我们的雇员说——杰克和我早些时候也讨论过这件事——从小事着眼，从小处做起，我们就会变得更强大。如若好高骛远，沾沾自喜，骄傲自大，我们就会变得更渺小。
我们避免沾沾自喜的一个办法是，我们拒绝制定长期计划的主意。我们说，制定战略计划，确定你目前的状况，接着立即回过头来，弄清楚你是否需要改变这种战略计划。然后，你只需像美洲狮那样敏捷地行动。因为这种我们在从现在起的10年内将做什么的计划，几乎肯定在今后6个月内就会行不通。
我们喜欢做的是让员工保持对公司的兴趣，首先，确信他们知道自己是参与者。其次，提出与西南航空公司的业务有关的新主意。此外，弄清楚许多这样的主意来自我们的员工。
这么做确实使他们感到自豪。如果他们提出自己的新主意，而你根据他们的设想进行重大变革，那么，你将获得确实是你的公司的主人的员工——正如杰克所说，不仅是物质上的主人，而且是精神上的主人。
使思想和行动保持机敏
休伊：你们的数十万雇员觉得，他们参与了建设世界上市场资本财富最大的公司。你们是如何使他们不断地更新这种意识的？
韦尔奇：首先，你认为自己是一个学习机构。因此，你不断地挑战你已拥有的一切东西。此外，自满是一个组织的祸根。我们总是四处奔走——星期一夜里我在克罗顿维尔。我问，房间内有多少人能够举手说，他们预见到了亚洲金融危机？没有人举手，包括我自己。我问，这告诉你们什么？我说，你们所计划的所有这些东西基本上都是没有意义的。重要的是，你是机敏的。你必须使你的公司保持机敏，使你的思想和你的行动保持机敏。
我们曾在墨西哥生产涡轮机的钢罩。在45天内，我们的人员把钢罩生产从墨西哥迁到了韩国——在墨西哥的制造费用比在美国低40%，而在韩国的制造费用又比在墨西哥低40%——因为韩国缺乏现金，他们迫切需要现金，我们带去了现金，他们制造钢罩，我们把钢罩运回美国。但把涡轮机钢罩的生产从一国迁至另一国只用了45天。意外之事是如此之多，一切事情的发生是如此快速。你必须变得灵活机敏。
你在一家大公司内必须做的一件事是，你必须认识到，大公司的长处必须得到利用。此外，它的短处必须减少。例如，大公司的思想交流就不如小公司。没有交流的机会。大公司的行动更迟缓。我们不喜欢说这一点，我们自以为是跳舞最快速的大象，但我们仍是一头大象。
那么，大公司的长处是什么？它能更经常地出击。在我担任这个职务的18年里，我所犯的错误或许超过美国的任何一个人。其中大多数错误，《财富》杂志没有发现，《华尔街日报》也没有发现。如果我犯的是小错误，没有人会发现它们，这就是大公司的长处。因此，你必须更经常地出击。
80年代的10大公司发生了什么情况？它们的出击不够。因此，它们具有大公司的全部弱点：缺乏机敏，行动迟缓，缺乏思想交流。而且，它们不会随机应变。
在过去5年里，我们每年收购的企业总值达100亿至150亿美元。 大多数收购行动甚至没有被报纸报道。这儿10亿美元，那儿10亿美元，这儿又是20亿美元。这正是一家大公司的资产负债表允许做的唯一事情：不断地出击。
科尔文：杰克，你做全面质量管理的事比美国的其他公司晚了10至15年。为什么你要做这种事，而且到了现在才做？
韦尔奇：在整个美国，只有一个人比我更恨质量管理。因为我总是认为，质量仅仅来自适当和快速的操作，而所有这些口号都是空话。
比我本人更恨质量管理的一个家伙是拉里·博西迪（Larry Bossidy）。他恨透了质量管理。现在，他已离开通用电气公司，加入联合信号公司。为了使联合信号公司东山再起，拉里参观了摩托罗拉公司，并根据质量管理标准做了一些事。有一天，他打电话给我说：“杰克，这不是故弄玄虚，这是真才实学，这的确是了不起的真才实学。”
我们所做的另一件事是，我们每年在本公司对1 万名员工进行民意测验。我们问他们在想些什么。我们不问他们，你们是否喜欢自己的膳食，你们是否满意自己的工资，你们是否喜欢空调设备；我们问他们，我们在自己的年度报告中所说的东西是不是事实？你们是否相信这个报告？他们早在1995年的民意测验中就说过，我们迫切需要质量管理。接着，我们对他们所说的东西作出反馈，告诉他们我们将做些什么。质量管理标准是我们尔后采纳的东西。结果是令人惊叹的。今年我们将获得12亿美元利润。35年来我们的营业毛利从未超过10%，今年将达到16.7%。
休伊：赫布，你是一位公司奠基人。许多人认为，没有赫布·凯莱赫，就不可能有西南航空公司。那么，你是如何看待自己的行为的？
凯莱赫：我认为，如果你创造了一种非常强烈的文化，这种文化或许能战胜某种不按你的方式对待我们的员工的接班人。我看待自己行为的方式是， 美国强大得足以经受米勒德·菲尔莫尔（MillardFillmore）（美国第13任总统，对奴隶制妥协，签署逃亡奴隶法，主张向太平洋扩张——译者注）和沃伦·哈定（Warren G.Harding ）（美国第29任总统，其政府腐败无能，声名狼藉——译者注）的执政。倘若我们会犯错误，选择一个不赞同西南航空公司的价值体系的接班人，或许将出现反叛。所以，我认为，公司文化比可能试图回避它或藐视它的任何个人更强大。
科尔文：这个演播厅内有学生，也有企业家，我知道学生熬夜苦读，担心明天的考试，我也了解企业家，你们总是在思考下一个项目，或者思考你们正在进行的事情，或者思考什么是最重要的工作。是什么使你们两位在夜里睡不着觉？
凯莱赫：使我在夜里睡不着觉的是可能发生的事——因为我对无形资产的重视远远超过对西南航空公司的有形资产的重视，并且总是对我们的员工说，无形资产才是一个竞争对手最难模仿的东西。你能够获得飞机，你能够获得售票柜台的空间，你能够获得牵引车，你能够获得行李传送机。可是，西南航空公司的精神其实才是最难仿效的东西，因为你不可能在一夜之间完成这类事情，你不可能让40年来具有不同习惯的别的什么公司在刹那之间发生不可思议的变化。
因此，我的最大担忧是，不知怎么，由于愚笨，由于疏忽，由于误解，我们将丧失这种集体荣誉感，这种文化，这种我们在西南航空公司所具有的精神。如果我们失去了这些东西，我们将丧失自己的最有价值的竞争资本。
韦尔奇：我担忧的是什么？大约1个月前我在香港， 当时我们的股价从96美元的高峰一下子跌到70美元，接着又跌到69美元（目前的股价为88美元）。人们没有认识到，我们公司10%的股份是由我们的雇员拥有的，包括拥有价值20亿美元股份的加入工会的雇员。他们的积蓄和他们的生计都交在你手中，千万不能出现什么差错，这种责任感是强烈得令人难以置信的。
摘自美国《财富》杂志电子版1999年1月11日