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一、战略意图——技术创新战略的灵魂
（一）确立战略意图的意义
战略意图是指战略制定者长期追求的目标和执着的信念。
企业战略意图的核心往往可以用简洁的语言来表达。例如，佳能的战略意图是“打败施乐”；本田的战略意图是：“超过克莱斯勒”。战略意图的主要特点是：长期性、稳定性和超越性。
确立战略意图的意义在于：第一，为技术战略提供长期指导。战略意图本身不具有操作性，但它为具体战略方案确定了长远目标和方向。有了战略意图，经过努力，就有可能在将来的某一天实现从现在看来无法达到的目标；而没有战略意图，则永远不可能达到未来有可能达到的境界。第二，为企业技术进步和发展提供动力。战略意图可以成为鼓舞和激励企业员工斗志的精神力量。在共同的目标下，把全体员工团结起来，在困难时，坚定信念；在顺利时，看到差距。
（二）战略意图的确立与实现
1.确立战略意图的指导思想模式
制定技术战略的指导思想有两种基本模式：第一种强调战略要与现有的资源、条件相匹配；第二种则强调充分利用有影响力的资源并创造和扩大资源去实现当前看来无法达到的目标。第一种着重于现实性与可行性，第二种偏重于期望的目标，对资源则留有一定的“缺口”。这两种模式各有其特长和不足，从实际情况看，大多数企业采用的是第一种模式。但是，战略意图的长期性和指导性要求企业要敢于提出更高的目标。战略意图的超越性允许，也要求企业不局限于现有资源的约束。因此，战略意图的确定宜采取上述第二种模式。
许多跨国企业的经理在经历过了成功与失败以后才省悟到：一个企业最初的资源禀赋无论是丰富还是贫乏，对于未来的全球目标来说，都是一个不可靠的预言。在60年代末、70年代初，几乎没有一个日本企业拥有像美国、欧洲同行领先者那样的资源基础、技术能力和制造能力，但80年代以后却纷纷超过了领先者。例如在70年代，本田还未能向美国出口小汽车，佳能的复印机刚刚起步，与施乐40亿美元的规模相比，微不足道；但到了1985年，本田生产的汽车几乎与克莱斯勒一样多，佳能复印机的世界市场份额超过了施乐。
2.战略意图的实现
战略意图的实现有赖于具体战略方案的制定和战略措施的实施。
（1）制定与长远目标相衔接的阶段目标
对于企业管理人员和职工，尤其是对于企业中下层管理人员和员工来说，长远目标毕竟过于遥远，企业的高层领导要善于把长远目标分解为可实现的阶段目标，使企业有近期可达到的目标可以遵循。战略意图的实现犹如只知道大方向的长途行军，部队对前面的地形和可行路线并不知晓，企业高层领导的责任就在于设置路标和指导企业集中注意力于下一个路标与下下个路标之间的道路。
（2）保持坚迫感和危机感
战略意图为企业树立了很高的目标，为实现这一目标，企业必须保持一种“紧急追赶”的态势和心理状态。企业各层都要树立一个追赶和竞争的对手，例如，邯郸钢铁公司将行业最低成本指标当作自己的目标，就是这种做法的体现。为了能应付可能出现的不利环境，企业还要有意放大那些不利因素的信号，以引起有关部门和人员的警觉，采取相应对策。
（3）制造和弥补资源缺口
如前所述，战略意图是基于目标和资源的非均衡模式建立的。因此，战略指挥者就要有意制造目标与资源之间的缺口，然后再努力弥补资源缺口，达到资源与目标的匹配；经过一段时间的消化和巩固，再提出新的目标，新的缺口又出现了……如此波浪式的推进，企业就将到达一个又一个新的台阶。
（4）创造优势
企业要实现自己的战略意图，必须具备与竞争者相比较的优势，为此必须在处于不利地位的情况下创造优势，并且不断扩大优势范围，形成多种优势的组合，根据形势的变化，深化已有的优势，创造新的优势。例如，日本企业在70年代向彩色电视技术进军时，第一步，主要利用劳动力成本低的优势，在单个品牌上建立一定的基础；第二步，快速地建立起世界规模的工厂，实现规模经济，改进工艺，建立成本、质量、可靠性优势；第三步，在分销渠道和创名牌方面进行重点投资，以创造新的优势——全球特许销售；第四步，面对发展中国家和新兴工业化国家的崛起，劳动力成本优势的丧失，加强了新产品的开发，建立了区域设计和制造中心，从而形成产品创新优势。经过逐步创立优势，到1980年，日本的主要电视机厂家（松下、夏普、东芝、日立、三洋）就已成为世界最具竞争力的电视机厂家。
二、战略定位——取胜的前提
技术创新战略的定位主要是技术和市场的定位。
技术定位有两种基本思路：第一种思路是从已出现的科学发现、技术发明出发，寻找可能的市场。例如，日本索尼公司在获悉晶体管发明信息后，设想晶体管用于收音机的可能性，开始着手开发晶体管收音机，并获得成功。其技术定位于晶体管应用于收音机的开发。第二种思路是从已有的或潜在的市场需求出发，开发新技术或应用已有技术，创造新的适合需要的产品。这种思路在企业运用得更为广泛。当然，还可以有第三种，即将上述二种组合起来，在新技术出现的初期，在预计的潜在的市场需求指导下，选择相应的技术路线进行研究和开发。
市场定位则是根据企业的分析判断对潜在市场的确认，或根据竞争态势分析对拟占领的细分市场的确认。
战略定位之所以重要，是因为它是对整体战略部署的指导。定位失误就会导致全盘失败或陷入极大的被动之中。例如，日本在世界上较早地开始了高清晰度彩色电视机技术的研究开发，所采用的技术路线是难度较小的模拟技术；晚于日本的美国则采用数字技术进行开发。事实证明，日本作了错误的技术路线定位，损失了100 多亿美元的研究开发费用，更重要的是失去了技术领先的机会。
如果说采用领先战略会面临很大的技术和市场定位的战略风险，那么，采用跟随和模仿战略的风险也可能并不小，这种风险主要表现在完全照抄领先者的技术和市场行为导致永远追赶不上而被别人挤垮。我国出现的电风扇、洗衣机、电冰箱、彩电等家电产品的一轰而上而又纷纷落马的现象正是这种照抄先行者做法的结果，因此，跟随和模仿者的战略定位并不是仅仅靠模仿就行了，也需要创新。
三、技术跳跃——把握战略时机
从长时间看，技术发展包含着技术成长和技术替代过程。技术替代破坏了技术发展的平衡性，产生了“技术跳跃”。当技术替代是根源于技术突破或产生重大的市场效应时，这种替代就构成了变革。
几乎在所有的技术变革中，原先的领先者都让位于新的领先者，大批的领先者衰落甚至消亡，代之以新起者。例如，电子原件真空管制造商世界前10名的企业在50年代中期开始的晶体管代替真空管的技术跳跃中，无一幸免地败落下来。这一现象的重大经济意义表明：技术跳跃的管理在技术创新管理、特别是技术创新战略管理中具有极其重要的意义。
技术跳跃管理的首要问题是：对领先者来说，是什么阻碍了企业的觉醒和行动，如何对付技术跳跃带来的挑战？对后进者来说，如何抓住技术跳跃提供的机会。
（一）妨碍企业觉察和接受技术跳跃的障碍
技术跳跃尽管是一种突变，但并不是一夜之间发生的，有的替代过程要持续十几年甚至几十年，技术替代的信息必然会传达到企业，企业也有足够的时间作出反应，问题在于企业对所得到的信息如何理解。以下情况阻碍了企业对技术跳跃信息的觉察和理解。
1.技术上的近视
当一项新技术出现时，由于不成熟，会有很多缺陷，应用面也很小，在与原有技术的竞争中一时还未取得优势，企业往往看不到它的发展潜力，所作的反应往往不是加入新技术开发行列，而是站在与新技术对立的地位极力完善原有技术，以保持原有的优势。例如，生产真空管的美国西尔万尼公司，在晶体管出现10年后的60年代后期还在宣传真空管的优势和晶体管的劣势，并为真空管改进付出了极大的努力，结果只能是衰落。
2.对市场信号的错误判断
技术的成熟伴随着市场的成熟，市场越成熟，细分市场定义得越狭窄。企业关注的是自己所处的市场，当销售停止增长而新产品并未进入其市场时，企业往往将此信号判断为市场成熟的标志，因而用正常的市场营销策略加以处理。岂不知，新产品的替代正在另一个战场展示，间接替代已经开始。企业之所以觉察不到，是因为把新产品当作与本企业所占领的细分市场不相干的“市场补缺”产品。例如，当电子表走向市场时，仅作为低档商品，出现在玩具店等场合，钟表王国瑞士厂商把它看成与自己在珠宝店出售的手表不相干的“玩艺”而不屑一顾。等到电子表大举进军瑞士表传统市场时，瑞士厂商方才省悟，但为时已晚，惨重的代价已不可避免。
3.对潜在的市场失去警觉
有些企业的决策过份依赖市场研究，只有等待市场研究线索明朗后才对新技术进行投资。这种做法尽管有稳妥、风险小的优点，但往往会失去占领新技术市场的“先机”，对新技术需求的潜在性、市场的可创造性决定了创新产品在一开始不可能有一个明晰定义的市场边界。崇尚创新的索尼公司创始人盛田昭夫曾说过：“无法为一个尚不存在的产品作市场研究”。索尼的创新意识是基于“将来会卖出的”，而不是“当前市场可能需要的”。只有超前的市场意识才有利于觉察技术跳跃的潜在市场。
4.企业的文化障碍
孤立地看待技术，把技术看成是与意识、文化不相关的“纯技术”，是一种错误观念。长期在某一行业经营的企业，必定围绕其技术组织生产、经营活动，不可避免地用技术体系、管理体系、组织措施、有形的教育、无形的影响来保障企业活动的目标，从而形成企业特有的文化。因此，技术会深深地植根于企业文化之中，企业文化也有力地保证了技术的实施和效率。但是，当这种文化形成以后，就具有相当大的稳定性，要改变它是不容易的。
技术跳跃会受到原有技术“文化偏好”的阻挡，会有意无意地袒护原有技术，贬低新技术。企业的管理人员、工程技术人员和职工曾经为创造和实施某种技术付出了巨大的努力和心血，产生了深厚的感情，现在要放弃这种技术，是一种痛苦的抉择。况且，技术的更替必然伴随知识、技能的更新，原有技术骨干或被新人代替，或要重新学习，都将付出代价，其利益变动障碍和心理阻力也是不可忽视的障碍。试想，将一个以制造帆船而闻名的企业改造成为一个蒸汽船制造企业，这个企业面临的岂止是一种技术的更新，简直就是一场脱胎换骨的“革命”。
需要指出，企业文化在技术跳跃中起着头等重要的作用，文化阻力是最可怕的阻力。一个立志于创新的企业，必须建立起富于创新意识的文化。
（二）妨碍企业实施技术跳跃的障碍——转换成本
阻碍企业实施技术跳跃的主要因素是经济因素。技术跳跃是从一种技术转向另一种技术的活动，这种技术转换的代价称为技术转换成本，主要有以下表现：有形资产提前报废损失、停产和减产损失、企业产品的自我替代损失、职工的结构性过剩、技术配套体系失效、技术体系和管理体系的失效。
概括地说，技术跳跃的转换成本主要是有形和无形资产的损失。造成损失的原因是资产的专用性。为了提高技术运用的效率和企业经营效益，企业必须构筑起效率高的专用性有形和无形资产。这种有形和无形资产存量越大，专用性越强，则技术转换成本越高，从而构成的技术跳跃的阻力也越大。企业在作技术跳跃投资决策时必然要考虑转换成本。
（三）企业的技术跳跃对策
1.密切监视技术发展动态
企业要密切注视本行业技术和相关技术的发展动态，尤其要重视可能对本企业产生威胁的技术动态。在技术预测中，除了用常规方法预测技术以外，还要注意对技术替代迹象的监测。
2.进行超前的技术准备
尽管研究开发的投资很大而且风险很高，但相对于生产投资来说，还是相当小的。国外有人估计，研究开发、中试放大和规模化生产三者的投资比为1：10：100。在企业的风险投资决策中，与其付出规模化生产投资失误代价，不如付出研究开发风险代价。如果企业在新技术出现苗头，甚至从基本假设开始进行技术试探，那么当新技术替代旧技术不可避免时，企业已有了充分的技术准备，将在竞争中处于主动地位。为此，企业必须进行必要的基础性研究，至少可以与大学、研究所合作，以获得新技术的基础知识；同时，对研究开发人员、工程技术人员及技术工人也要进行必要的知识更新教育和新技能培训。
3.重视对潜在市场的分析
技术跳跃的市场分析有别于常规的市场分析。常规的市场分析强调已有的市场需求信息，注重近期分析。这些对技术跳跃的市场预测是不适用的。新技术的市场往往是创造出来的，晶体管的出现，替代了电子真空管，但据估计，晶体管的应用有50%是用于那些由于发明了晶体管才可能出现的产品中。因此，技术跳跃的市场分析，一部分靠捕捉信息加以研究和预测，一部分还要靠“创造性的想象”，要发挥企业家、技术专家的才智和想象力，对未来作出判断。
4.建立适当的决策机制和决策方法
企业最终决定技术选择，决定是否向新技术转移资源的决策者是以董事长或总经理为首的最高决策层。由于技术的专业性太强，本身又太复杂，总经理往往没有足够的精力过问。最有资格协助总经理进行技术决策的是主管研究开发的副总经理或总工程师，但是，很少有企业把他们当作重大决策的“内阁成员”，这也使他们主要陷入具体技术管理事务之中，而不能从战略的高度思考问题。为此，企业要赋予技术副总经理或总工程师重大技术决策的权力和责任，并让他们参与最高决策。
在决策方法上，传统的方法过份依赖财务分析。财务分析以近期效益为基础，偏重直接效益，由此往往作出不利于技术跳跃的评价，所作的分析不够完整和全面，为此必须建立适合于技术跳跃决策的分析方法。
5.树立创新观念，塑造创新文化
决策来源于判断，判断依赖于信息，搜寻信息，作出判断受观念和意识的影响很大。
要在技术跳跃中立于不败之地，树立创新意识具有头等重要的意义。为此，企业要有意识地在管理部门和职工中树立创新观念，并逐步使其渗透到企业文化中去。
（四）技术后进者对技术跳跃时机的利用
尽管技术跳跃的机会对现有的领先者和后进者是相同的，但领先者在机会利用上处于不利的地位。相对于领先者而言，后进者的转换成本包袱和文化障碍阻力要小得多，在竞争新技术应用优胜的竞争中，具有“后发优势”。后进者可以用较小的代价，跳过技术发展的某些阶段，抓住新出现的技术机会，在新一轮技术竞赛（实质是经济竞赛）中夺取胜利。我国正处于技术更新的高潮，在转换成本上处于极为有利的地位，这为我国赶超先进国提供了难得的机遇，如果利用得好，会是一笔巨大的“财富”。然而，后进者也有另一种选择：跟在领先者后面缓慢地爬行。结果不但不能逃脱每一轮技术跳跃的转换成本代价，而且落入永远赶不上的陷阱之中，这种危险是存在的。
四、创新技术的保护和持续开发——取得竞争优势的重要条件
（一）创新技术的保护
创新技术的保护取决于制度环境和技术的性质。制度环境主要是知识产权保护制度环境，对技术来说，主要指专利制度。我国已建立起比较完整的专利制度，存在的问题是：企业专利意识淡薄，尚不懂得用专利武器保护自己的发明创造；专利制度执行不好，法制观念差，专利技术实际上还没有受到有效保护。
除了用法律武器保护技术以外，企业还可以利用技术的特殊性质来保护技术。在这里，技术性质主要指技术的可表达性，即技术是否容易用文字、公式、图形等表达出来。如果一项技术用图纸、说明书能准确地表达出来，那么这项技术就不易保护；如果一项技术难以用图形、文字表达，而只能用演示、在师傅示范下模仿等方式才能掌握（如中国烹调技术、景泰兰技术等），则易于保护。另外，有些技术尽管可以用文字表达，如药品、饮料等配方，但如果外人很难破译，则企业可进行有效地保护，如可口可乐配方就是靠其难以破译性得以长期保护的。
因此，对企业来说，特别是采取技术领先战略的企业或以高新技术为基本技术的企业，应从以下两方面加强技术保护：第一，增强专利意识和法制观念；第二，围绕基本技术开发一些易于保护的实施技术。
（二）技术的持续开发
技术竞争在技术发展的前期主要围绕争夺产品的主导设计展开，在后期（主导设计出现之后）主要围绕工艺开发和产品改进展开。
一种技术的率先突破，会给开发者带来优势，但是，当开发者纷纷加入，产品不断改进而走向定型的过程中，更为重要的是在“多军混战”中抓住关键，并保持持续开发努力，才有可能夺得该项技术的设计标准，从而成为真正的“赢家”。
产品定型后，竞争的焦点由产品设计转向成本、价格，其在技术上的体现是开发工艺，实现规模化生产，以降低成本；同时，不断改进产品，开发细分市场需要的变型产品。这些也要求企业保持持续开发的势头，那种靠一项技术吃一辈子的想法只是幻想。
五、配套资源——竞争力的保障
配套资源，又称互补性资产，它是指使某项技术得以有效实施的配套技术、原材料及能源供给系统、制造系统、营销及售后服务系统等项资源。例如，对个人计算机而言，计算机的创新者设计了具有优越性能的计算机，但要推向市场，还必须获得以下配套资源；系统软件和操作软件、芯片供应（或自行组织生产）、生产所需的通用或专用设备、分销网络、售后维修服务等。就一项创新来说，尽管创新的基本技术很重要，没有这项技术就谈不上相应的产品，但若得不到配套资源的支持，这项创新就不能最终获得成功。
配套资源之所以又称为互补性资产，是因为配套资源与基本技术之间存在互补性。按资产的专用性程度可将配套资源分为通用性、专门性和互为专门性三类。通用性资产是指不是按某项技术的要求专门建造的、可在市场上获得的资产，例如，与PC机配套的监视器已经标准化，某种型号的PC机并不需要订制专门的监视器。专门性资产是指为某项技术定制的资产，但只具有单向依赖性，例如，PC机厂商为推销其产品，将组建分布广泛的代理商系统，这些代理商就是该PC机厂商的专门性资产，但代理商本身原来和现有也在经销其他计算机及辅助设备，在这种情况下，该厂商对代理商具有依赖性，但代理商对该厂商来说无依赖性。互为专门性资产是指与基本技术形成相互依赖关系的配套资产，例如，佳能复印机专门修理点只修佳能复印机。这样，佳能复印机依赖这些修理点提供售后服务，而这些修理点的存在又依赖于佳能复印机的销售。
配套资源在技术创新的前期阶段尽管也是重要的，但不如后期阶段（即主导设计形成后）那样重要。因为在前期，竞争的焦点在新产品的设计上，生产量较小，配套资源以通用性为主；但在主导设计出现后，竞争焦点转向价格，配套资源日益显得重要。为取得规模化生产和销售的低成本效益，资产专门化是基本途径。专门性（及互为专门性）资产的基本特点是不可逆转性，资产一旦建立，如果创新失败，则会遭受巨大损失，投资风险很大。在很多情况下，控制配套资源是取得创新效益的关键。当创新技术只能得到弱保护的情况下，谁在配套资源方面占优势，谁就会取得优势竞争地位。
（本文系自然科学基金资助项目：“企业技术管理的理论框架和若干理论方法研究”[批准号79470052]的部分成果）