民营企业家族制度创新的路径选择，本文主要内容关键词为：民营企业论文,路径论文,制度创新论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业制度和非家族企业制度，两者之间并不存在哪个先进哪个落后的问题。我们现在正在学习并到处推广的所谓现代企业制度，实际是人家已经在抛弃的“经理资本主义”那一套，真正促进企业成长的主要是合理的公司治理结构。企业应根据其自身的规模、行业特点、企业内外环境等情况选择适宜的组织形式和管理制度。我国民营企业家族制度的创新，要合理安排控制权与管理权、实行契约化治理、注重家族成员自身的专业化、逐步建立明晰开放的股本结构、建立相对完备的企业管理制度。
在发达国家，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，家族企业占有相当比重。在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口中有一半是由家族企业承担的。杜邦、福特、柯达等世界著名的大公司都是家族企业。而据中国社科院调查，我国私营企业中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟也占约14%的股份，即业主和家族其他成员之和占企业股份的80%左右（陈雄、叶帆，2004）。随着政府大力发展和积极引导民营经济发展的政策措施的逐渐兑现，企业的发展将更多地依赖于自身的竞争力和成长力。这时，企业竞争力、成长力和发展力上表现出来的差别，将不仅是技术、产品和市场等方面的差别，而且是企业自身治理结构、治理质量与治理水平的差别。
一、现代企业制度与家族制度
现代企业制度的典型特征之一为所有权与经营权（控制权）的分离，两权分离本身不是目的，而是手段。所有者之所以要分一部分权力给职业经理，是希望后者能给自己带来更丰厚的回报，而这是需要一系列条件的。从西方市场经济国家企业的100多年历史来看，这些条件至少包括四个方面：
1.企业发展到一定规模，所有者已无力自己经营管理。这是一个重要的条件，没有这一点，企业主根本就不会产生两权分离的需求。记得中央电视台的一次“对话”节目，邀请了吴敬琏教授与民营企业家对话。一位女性民营企业主问吴先生，自己的企业要不要请职业经理；吴先生就问她，企业有多大？回答是一年有千万左右的产值。吴先生回答了一句非常精彩的话：你这样一个厂子也聘职业经理，那么你自己干什么？目前我国的私营企业群体中虽然也有一批规模企业集团，但绝大多数是中小企业。到2008年底，我国共有私营企业657.42万户，平均每个企业13人左右，户均销售不到60万。这样一些规模的企业，无论从哪方面讲，由业主直接经营管理，效率更高，成本更低，根本产生不了两权分离的内在要求。
2.企业股权分散，股权转让没有障碍，且成本较低。这使所有者能“用脚投票”，以最大限度降低自身的风险和损失。只有具备了这样一条“底线”的保障，所有者才可能放心让经营者去摆弄原本属于自己的财产。但大股东的股份转让总是比较困难，因而公司股权不够分散的话，很难实现两权分离。企业公开上市是分散企业股权最好的办法，但我国的证券市场历史还很短，且其政策取向是为国有企业“解困”，民营企业上市太难，成本也太高。我国也没有合法的“场外交易”，因而民营企业股权转让太难。我国私营企业的股权呈现高度集中于主要投资人的态势，调查显示，企业主本人拥有的资本量在独资企业、合伙企业、有限责任公司三种类型中，分别占到93%、59%、71%左右（厉以宁，2007）。即使在公开上市的私营公司中，股权也高度集中在所有者家族手中。西方市场经济国家的一些大公司用了一二百年的时间才实现了股权分散化，我国私营企业产生至今才30年，要实现股权分散，还有不少路要走。
3.有一个成熟的经理市场。这也是一个极其必要的条件，一个成熟的竞争的经理市场的存在，是促使经理放弃“机会主义”，兢兢业业为公司服务，为所有者服务的必要条件。但我国的经理人市场充其量才处于萌芽阶段，经理的职业规范也还没有形成，对一些经理的恶意行为也缺乏有效的制约，这种情况，让不少企业主视两权分离为畏途。
4.社会存在良好的保护产权的制度与文化。我国几千年的小生产，建国后几十年“一大二公”的计划经济，全社会既缺乏保护私人产权的文化传统，也缺乏完善的保护私人产权的制度。“私有财产保护”虽已写入宪法，但要真正落到实处，无论在具体法律法规的修订完善上，还是在社会文化心态的重塑上，都还有很长一段路要走。
因此，在我国市场经济欠发达的环境中，家族企业是适应私营经济发展的制度安排。这首先与我国民营企业的规模大都较小有关。对于小企业来说，管理相对比较简单，家族制对人力资源排他性的局限性对企业的负面作用影响不大；而家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神，显然有利于增强企业的凝聚力和节约企业的管理费用。其次，与我国文化传统中民主、合作和信任的文化精神的缺乏也不无关系。在民主精神缺乏的情况下，股东会按股、董事会按人行使表决权的决策方式，事实上往往难以行得通。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性；再次，也由于我国对产权保护和产权转让的制度不完善，家族控制无疑是所有者保护自己产权的理性选择。
当然，这并不意味着家族企业制度比非家族企业制度先进，实际上两者之间并不存在哪个先进哪个落后的问题。企业应根据自身的规模、行业特点、企业内外环境等情况选择相宜的组织形式和管理制度。家族企业与企业的家族化管理并非天然重合的，家族企业并不一定实行家族化管理。从中外家族企业的运行实践来看，真正影响企业成长的主要是不合理的公司治理结构，以及由这一结构所决定的家族化管理的模式。建立一个规范的企业治理结构与是否是家族企业没有直接关系，关键是要建立一个吸收一定比例与企业没有直接利益关系、知识化的外部人员参与的、能够规范化操作的董事会。做不到这一点，不管是家族制企业，还是什么现代企业制度，其治理结构都不可能是规范的。
二、民营企业家族制度创新的路径选择
中国民营企业发展历史较短，实际上还没有超出一代人，因而如何进行制度创新，从家族化管理向专业化管理过渡还缺乏自己的经验，有必要借鉴国外经验，以少走弯路。
（一）国外家族企业实现专业化管理的模式
欧美市场经济国家的家族公司在所有公司中占有很大的比例，但大多数家族公司实行的都是专业化管理，公司有比较规范的治理结构。在这一问题上，普遍的看法是：家族企业失败或不能持续成长的关键问题在于这个企业能否及时从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型。家族化管理使企业在发展初期处于有效的低成本运营状态，但在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易带来高昂的“监督成本”和管理成本。管理的技术门槛提高，也使可担任企业高层职务的家族资源稀缺，使得引入专业管理者，建立多层级组织结构和适度分权、授权的控制体系成为必然趋势。国外家族企业实现专业化管理制度创新的模式有两大类。
1.企业主或家族控制的专业化管理方式。这是西方家族企业实现专业化管理采用最多的方式，采用这一方式的家族企业又有两类：一种是因创业企业主直接管理绩效递减向专业化管理转型，另一种是因管理权的代际转移向专业化管理转型。前者是因为快速发展的企业带来了管理活动的日益复杂性，超越了创业企业主和家族核心成员的知识及能力，导致一方面企业快速扩展，另一方面企业边际利润下降。显然，此时以专业化管理取代创业企业主的直接管理，成了企业持续发展必须进行的制度创新。而后者则是由于管理权转移后，凭家族关系治理企业的优势减弱，继承者往往也缺乏创业者的威望，家族的不稳定与企业正常运营发生冲突。加之第二、三代通常也更具灵活性，相对于父辈更愿意变革传统制度，也较少受家族及社会关系的羁绊，因而更容易创新控制和管理体系，不少家族化管理的企业也因此在第二、三代实现家族化管理向专业化管理的转变。这一模式的主要特点是家族仍然掌握控制权和主要管理权，但引进了家族以外的专门人才进入一些重要的管理岗位，并给予较大的经营自主权。在企业建立起一套正式结构和科学的管理流程，最关键的是建立包括有非家族董事在内的真正意义上的董事会，进行制度化的理性操作。
2.专业经理控制的专业化管理方式。这主要是一些由于公司发展得好，吸引了社会投资，成为家族控制的公众公司，因资本社会化而导致家族化管理向专业化管理转变。公司的规模因吸收了社会资本快速扩张后，家族管理资源、尤其是高层管理资源难以满足企业的需要，从公司的长远发展出发，一些家族成员退出了管理层，由职业经理掌握管理权，家族则通过控股权和董事会进行控制。当然，家族也会安排一些合格的家族成员到公司管理层，但主要的公司高管已不再是家族成员。甚至也有一些家族企业，虽然在公司高层管理职位上和董事会中仍然保留一定的席位，但家族控制、家族管理的职能已很弱，专业经理实际上掌握了管理权和控制权。这类由资本社会化引发的制度创新，在美国最为典型，也就是美国工业化进程中钱德勒所谓的“经理革命”，这场“革命”使得美国一些大型家族企业的所有权、控制权和经营管理权实现了彻底的分离。创业家族在企业中的控制性地位被一批“支薪的经理”取代，家族企业制度成为了所谓的现代企业制度。
（二）中国民营家族企业实行制度创新的路径选择
尽管存在社会制度、文化传统等方面的差异，但欧美家族企业专业化管理发展的经验还是值得我们借鉴的。民营家族企业制度创新的路径选择应包含如下内容和步骤：
1.合理安排控制权与管理权。我国家族企业的所有权通常由一个家族牢牢控制，大多数中国家族企业的所有者对企业的控制权和管理权非常重视，他们并不愿意仅持有控制性股权，不是家族成员很难真正拥有经营管理权。加之我国还没有完全具备所有权与经营权分离的条件，大多数民营家族企业在实施专业化管理的制度创新中，特别在转型的初期，比较现实的做法是借鉴上前面提到的第一种方式，在家族仍然掌握控制权与主要管理权的同时，在企业内部建立一个以能够有效运作的董事会为核心的正式的治理架构，对家族以外成员开放管理岗位，让家族外的专门人才进入企业管理层，并给予较大的经营自主权。在这种制度安排上，能否建立一个真正意义上的董事会，并使其有效运作极其关键。欧美国家家族企业实行专业化管理制度创新几十年的经验就是，建立一个真正意义上的、能有效运作的董事会，对家族企业的现代化及企业发展有重大意义。在我国的民营企业中，董事会常常是一种形式，其成员也仅为家族成员，即使有外部董事加盟，也很少真正发挥他们的作用。这种情形对于中小规模的企业问题不大，当企业进入较大规模的发展阶段，特别是由专业经理担任了重要管理职务，需要董事会来代表股东利益时，简单地让家族董事占大多数是不明智的。如果家族董事缺乏专业性管理、监督的知识，那么结果就可能是：或者处处限制经理的正常经营决策，使其无法工作，再优秀的人才也施展不了才华，结果是企业留不住人才，限制了企业的发展；或者是被经理牵着走，不“懂事”的董事再多也没用，代表不了股东利益。因此，家族成员只有在其确有专业经验，能对董事会在战略、财务、监管上发挥优势的时候，才可使家族成员进董事会。应尽可能吸收富有管理经验、与企业及家族没有利益；中突的专业人士担任外部董事。有了这样一个董事会，才有可能既保护家族股东的利益，又有利于吸引专门人才，使家族企业比较顺利地走上专业化管理的道路。
2.实行契约化治理。我国民营企业的一个典型特征是实行“关系式治理”，企业内部的经营管理不是根源于明确的制度及完善的机制，而是以血缘、亲缘、地缘来确立关系，用关系代替制度。从美国家族企业的转型来看，实行专业化管理必须强调以契约关系取代家族的社会关系，以明确的合约代替家族亲情，实现契约式的治理。我国的民营企业要实现专业化管理转型，就要变革“关系主义”，逐步建立相对正式的非人格化的企业制度。要以契约式治理代替关系式治理，对各层级管理岗位职责明确规定，把契约意识灌输到包括家族成员在内的每一个员工。在职业经理人代理经营的条件下，企业必须建立正式的激励约束机制。这个问题既关系企业资产的安全，也关系企业的长远发展，企业所有者与职业经营者应通过正式契约明确双方的责、权、利。在这样的激励约束机制中，一个极为关键的因素是科学合理地确立经理的薪酬结构，使薪酬既有竞争力又有约束力，这是家族企业制度创新中面对的一个难题。
3.家族成员自身的专业化。家族企业从家族化管理转向专业化管理，家族成员本身的专业化非常重要。特别在家族企业专业化管理的初期阶段；或者家族希望继续控制并管理企业；或者企业战略在短期内不会发生重大变化时，家族企业在管理资源上往往是以家族资源整合外来资源，即：逐步开放管理岗位吸纳人才，而主要管理职务仍由家族成员担当。因此，家族成员自身的专业化水平直接影响家族企业管理水平的提高。欲使家族企业专业化，必须确保参与企业高层管理的家族成员自身的专业化。从企业长远发展来看，家族企业必须设置家族成员进入企业高层的“准入标准”，并对身居高层管理岗位的家族成员进行现代管理的培训，以保证家族成员的专业化水平。对于难以适应企业发展要求的家族成员，企业应建立科学合理的退出机制。
4.逐步建立明晰、开放的股本结构。中国民营企业尽管企业的总体产权明晰，但在其创业的企业成员之间、家族成员之间的产权界定不仅不明晰，而且可以说是相当模糊。这种产权模糊在企业创业初期并非坏事，反而促使创业群体同心协力。但当企业规模做大后，这种不明晰的产权与“经济人”自利的天性就必然产生矛盾，不仅容易导致分配出现问题，并将最终影响企业的稳定和长期发展。企业要发展，还必然与家族资本不足产生矛盾，因此，向社会开放，吸纳社会资本是任何一个家族企业不得不走的道路，世界上著名的一些大型家族公司，无不是通过向社会开放，成为公众公司，而家族仅保有控股权。制度经济学认为，最有效、最关键的激励方式是产权。建立开放的股本结构，使产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。中国的家族企业要想真正做大做强，也必须逐步建立明晰、开放的股本结构。
5.建立相对完备的企业管理制度。家族企业制度创新的核心是管理创新。管理包括财务管理、成本管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等等，是一个内容丰富的系统工程。一个企业管理水平如何，在很大程度上决定着企业的命运。民营企业主要是中小型传统企业，因此必须以新的思维和观念，吸收国外企业的先进管理理念，结合企业的实际，不断进行管理创新，规范企业制度，在企业内部建立健全各种制度，如企业领导制度、企业用工制度、企业财务制度、企业民主制度，使企业管理走上制度化、规范化和法制化的轨道。促进企业管理水平有一个较大的提高，以在日趋激烈的市场竞争中求得生存与发展。