以全面能力评估延展绩效管理的弹性,本文主要内容关键词为:绩效管理论文,弹性论文,能力论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
随着全球化与信息技术的发展,企业单凭大规模生产的方法已难在市场竞争中获胜。瞬息万变的市场环境要求企业更具适应性,而核心能力和竞争优势就来源于组织能否建立起独特的组织能力。全面能力评估是一种以组织能力为基础的人力资源评估技术,通过推进企业核心能力建设,能紧密组织短期绩效和长期绩效。
绩效管理是人力资源管理系统中的核心子系统,它以企业战略为起点,推演出一套详尽的目标管理体系,将人才评定标准与企业战略目标紧密相连。企业战略大多建立在对未来的预测之上,但要准确预测却是件困难的任务。就个体而言,能力是解决问题的个性心理特征,直接影响工作效率和目标完成;而绩效一般是指组织为实现其目标而展现在不同层面上的工作产出,主要侧重实践的结果。可见,能力是驱动员工产生优秀绩效的重要但非唯一条件。多数情况下,一个有能力的员工能发挥内在潜能完成工作目标,表现出优秀的绩效,那么此时能力就是绩效的预测因素。绩效管理既是对员工当前绩效的考察,也应是对“未来”绩效的预测,因而能力评估将是绩效评估的重要内容。
一、进行全面能力评估的案例
CQ供电公司是一家集供电、电力勘测设计、调度通信、设备制造等多种经营于一体的大型电力企业。公司在2000-2020年发展战略规划中,提出了率先建成具国际一流水平的现代化供电企业的战略目标。为此,公司在人力资源管理体系建设中采用了全面能力评估模式,以能力素质模型作为公司人力资源管理体系和战略目标体系的基础。具体操作步骤如下:
第一步:确定能力结构类别
企业的核心竞争力是企业得以持久发展所依赖的基础,而员工能力模型是企业核心竞争力的具体表现,它描述了企业要实现战略其员工必需具备的行为、技能和知识。对公司的核心竞争力进行分析后,公司高层将企业能力划分为核心能力、专业能力和基本能力(如表1)。
第二步:构建能力模型库
在构建企业能力模型库过程中,公司根据不同的能力类型选用了不同的建构办法。首先,确定核心能力类别是通过高层管理者对企业核心价值观和使命愿景进行透彻的解读,整理为能力模型的形式传递给所有员工。其次,采用通行的胜任力模型开发技术来建构专业能力类别,如行为事件访谈法、德尔菲法、因素分析法等。第三,对于基本能力类别的构建,公司通过内部上下的讨论交流,总结分析了各项工作的最佳实践标准,进而确定出能力类别的要素内容。最后,将三个能力类别的所有要素进行整合,得出一个基于企业发展的全面能力模型库。
第三步:描述各能力要素的行为表现
能力模型库建成以后,公司对模型库中的各项能力要素进行了典型行为特征描述。行为表现可由低到高划分为初级、中级、高级和专家级四个等级(如表2)。为便于理解和操作,多采用动词来描述典型行为表现,将每项能力要素的典型行为特征信息控制在3—5条。
第四步:制定员工各能力要素的评定标准
员工因各岗位的工作性质不同,而在能力等级上也有所差异。公司在制定能力评定标准过程中,主要是根据岗位职责与任职资格的实际情况来确定各工作岗位员工所需要的能力要素及等级达成标准(如表3)。
二、全面能力评估的运用
根据员工在能力评估和绩效评估中的表现,可分别用高、中、低三个等级进行综合评定,那么公司所有员工便可被分为9种类型,5个等级(如图1)。不同类型、不同等级员工在能力、绩效方面表现不同的特点,因此,各类员工的管理措施与发展方案也应体现差异化。
(一)卓越者
“卓越者”是指企业内在工作绩效和能力评估两个方面均表现出高水准的员工。这类员工在知识技能上完全符合公司职位的要求,工作态度积极认真,能够排除一切外在障碍,完成工作目标,达到优秀的绩效水准。对于这部分员工,企业除进行高薪奖励,提升福利待遇外,还应提供各种技能开拓方面的培训,充分发挥他们的潜在优势,并把这部分人才纳入公司的接班人计划和干部储备计划,将其作为核心人才培养,并给予优先晋升机会。在绩效沟通中,公司领导最好采取积极鼓励的方式,令“卓越者”对工作,对公司产生更高的责任感,以期他们在今后的工作中发挥积极主动性。企业应把“卓越者”员工视为最宝贵的人才资源,需要从待遇、事业等各方面设计激励、挽留他们。
图1 基于能力和绩效的员工分类体系
(二)优秀者
“优秀者”是指在能力和绩效评估中,一个方面表现出高标准,另一方面表现中等的员工。企业可将“优秀者”分为能力优秀者和绩效优秀者,能力优秀者在知识技能等能力素质方面表现出色,有极大潜力和可挖掘性,企业可将其作为“未来绩效”的重要保证;而绩效优秀者则在工作实践中取得了优异的成绩,出色地达成了企业分解的组织目标,为企业的当前绩效做出了很多贡献。在绩效面谈中,公司领导要注重表扬“优秀者”员工的优异面(能力或绩效),并对其不足提出相关改善建议,并有针对性地提供培训学习机会,让能力优秀者参加工作技能、方法改善的培训课程,让绩效优秀者参加能力要素提升方面的培训课程,通过培训学习使他们成为“卓越者”员工。此外,在薪资待遇方面,企业还应给予“优秀者”员工加薪和较多的奖金,鼓励其创造或持续创造出更加优秀的绩效,应将“优秀者”员工作为潜在核心员工培养,并设计相应的职业发展规划。
(三)有欠缺者
“有欠缺者”是指在能力和绩效评估中,成绩为以下几类的员工:(1)能力高,绩效低;(2)能力中等,绩效中等;(3)能力低,绩效高。对于能力评估成绩较高,而绩效表现较低的员工,企业应停止其加薪、奖励和晋升等机会。要求其端正工作态度,获得更好的工作绩效。另外,要给予这类员工轮岗的机会,将其放在能够充分发挥自身能力的岗位;对于能力低,绩效表现较高的员工,首先肯定工作表现,并予以应有奖励,但暂停加薪和晋升机会,要求该类员工努力提升能力素质,保持优秀绩效。公司还应针对员工能力素质的缺陷,开展高强度的培训和学习,并进行培训效果考核以保证学习的质量;对于能力与绩效都表现中等的员工,公司也应停止考虑其加薪和晋升的机会。
值得说明的是,从一些企业的实践经验看,这类员工在企业中占大多数,他们对企业的整体氛围的影响较大,容易令公司形成“中庸”、“得过且过”的工作氛围。所以在绩效沟通中,管理者需要对这类员工实施激励,激发他们改善工作绩效的动力,令其主动提升能力和绩效。
(四)有问题者
“有问题者”是指在能力与绩效评估中,一方面成绩较差,另一方面表现中等的员工。可以分为能力问题者和绩效问题者,属于能力问题者的员工在知识技能方面表现出明显的不足,没有满足工作岗位的胜任要求,在工作绩效方面也表现平平;而属于绩效问题者的员工则是在工作绩效上表现极差,无法完成工作目标,其所具有的知识和技能也较为普通。“有问题者”员工是企业获得良好组织绩效的发展障碍,有必要停止一切奖励和晋升的机会,甚至可考虑采用减薪手段来引起员工对自身工作的重视。另外,公司还应给这类员工提出更严格的能力要求和绩效要求,强制其参加培训和学习;给予一年的观察期,考察其工作态度和表现,并作为下一步处理的依据。
(五)失败者
“失败者”是指在企业内能力与绩效方面都表现较差的员工。这类员工不但在知识技能方面无法达到工作岗位的基本胜任要求,在工作绩效方面也表现很差。企业管理者可通过绩效面谈了解员工绩效低劣的原因,若未发现特殊原因,则可在法律范围内加以淘汰,因为这类员工的价值观和能力素质可能与企业并不匹配。
三、全面能力评估的方法评价
(一)使用效果
目前,有很多企业都在使用全面能力评估与员工绩效评估相结合的方法,使用效果良好。以上海通用汽车公司为例,其在绩效管理中引入能力评估加速了员工成长,提升企业整体绩效水平。公司每半年要对员工做一次发展潜力评估,根据组织能力模型体系,利用360度评估法进行员工的潜力评估。到了年底,主管会根据全年的两次潜能评估结果,着重分析员工绩效结果背后的能力素质因素,如工作主动性、完成任务的创新能力、是否认识到自己的问题、是否自我改进等,并给员工做出绩效反馈。在这样的评估发展体系下,一个有潜力的新人基本上经过2-3年的成长就可以独当一面,成为主管,带领7、8个人工作,为公司创造更大、更多的价值。全面能力评估作为“未来绩效”的评估方式,将员工的能力作为组织的重要资源来对待,其与绩效管理的融合,不但确保了员工在完成任务和怎样完成之间,短期绩效与长期绩效之间保持平衡,还能鼓励员工不断完善自己的技能,从而使企业产生源源不断的发展动力。
(二)不足之处
企业在使用全面能力评估方法时,应注意其自身的局限性。首先,只适用于战略目标清晰且具有基本人力资源管理框架的企业。企业在引入全面能力评估之前,要梳理战略目标,建立任职资格管理制度,如此能力模型才可更科学、有效。其次,能力模型和评估方式均存在一定模糊性和误差风险。企业不能过于依赖能力评估结果,最佳做法是将全面能力评估作为个人绩效分析工具来使用。此外,全面能力评估是一种基于个人视角的评估方式,对于公司考核、部门考核等以团队为单位的绩效评估方式还存在一定的融合障碍。要解决这一问题,可考虑在操作中先将团队绩效责任转换为个人绩效责任,比如先明确由公司总经理负责公司绩效、各部门正职主管负责部门绩效,再融入全面能力评估体系进行绩效能力的综合分析。最后,全面能力评估方法的运用需要结合企业自身特点,方能形成最佳操作模式,发挥延展企业绩效管理弹性的作用。
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