项目经理需“软”“硬”兼施，本文主要内容关键词为：项目经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２０世纪８０年代，对于项目的成员和项目经理来说，达到项目管理的目标十分艰难。但到了１９９５年，情况发生了变化，特别是ＩＴ行业，人们普遍认为项目管理是个好职业。公司面对全球化竞争，产品生产得要更快更便宜。因此ＩＴ管理人员承担着巨大的责任，他们必须看到公司的前景，并将此前景纳入公司的系统运作中，他们要支持并制定公司的战略规划。
毫无疑问，公司的首席信息官（ＣＩＯ）要知道，什么是一个项目经理的核心职业能力，这种能力又如何获得。许多世界成功的咨询公司，例如Ａｎｄｅｒｓｅｎ咨询公司，ＩＢＭＩＳＳＣ、Ｋｅａｎｅ、ＣＳＣ咨询公司，已经确定了项目管理的核心能力在公司业务发展中的重要地位，并开发出一套程序以确保项目经理可以发展并显示出这种核心能力。
这些核心能力可以分为两类：一类是包括行为、态度、人际交往风格等在内的柔性技能，另一类是指用计算机制定工作计划、项目进度表和项目进度控制的技巧。硬件的技巧比软件的技巧易学而且学习效果更好（这不是说软件的技巧不好，只是相对于硬件技巧，它虽然好学，但难于精深）。对于成功的项目管理，两者都必不可少。硬件的技巧用于制定目标和程序，而软件的技巧可以确保人们达到目标。
领导力
项目管理者首先需要具备卓越的领导能力：要求管理人员能够确定发展前景，并确保每一步的行动能够达到目标。项目管理的基本目标是将不同的人组合成一个工作团队，并控制这个团队的行动。有效管理团队的最好方法是通过个人的影响力而不是行政命令来达到目的。卓越的领导能力包括处事的灵活性、敏锐的判断力、诚信；另外，作为项目团队的导师和教练，还需要具备多样化的交际风格、积极的聆听技巧、制定并管理期望值、建设性的项目谈判、提供矛盾解决方案及组织能力和领导技巧等综合能力。
应变
一个项目经理不可能不遇到资源、预算、客户要求和公司战略转变所带来的变化。但是作为项目经理，一个伙伴，一个项目领导者，他应有能力适应变化，处理这类紧急情况，应付变化期出现的新期望，尤其在项目干系人（Ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的眼中时更是如此。
当一个项目出轨时，项目经理应判断出它对整个公司业务目标的影响。作为机构和业务主要目标的一部分，他应有新的进展并建立新系统，例如在市场竞争中的定位。项目经理必须知道一个项目的工作目标和就项目所涉及的各方面关系作出决定。
对于一个机构来说，它完全依赖于项目经理，依赖项目经理在规定时间、规定预算、在规范下完成工作的能力。如果一个机构要重新构建其主营业务之一，例如一个无线电话公司想重新设计它的收费系统，项目经理将尽可能地降低风险，他要根据他或她，他们以往的工作记录、人品可信性、建立人际关系的能力来确保他所挑选的项目组成员能够完成项目。
沟通／影响
项目经理必须能够影响他项目中的每个人的行为。最好的方法是以每个人的不同交际风格来和他或她交往。举例来说，如果一个人做事不爱冒险，行动迟缓，而且非常注重小节，作为一个领导你需要给他提供更多的细节，并示范如何做好一件事，而不用冒太大风险。那么，
那个人将会非常愉快地承担那项工作。
但当你的手下是一个积极行动派，正相反，你面对的挑战是如何在他或她急切的行动前，让他（她）知道完成任务所必须注意的细节。识别不同的人的交际风格并用于和他们的交往中，是项目经理要掌握的非常重要的技巧。
做一个教练和导师，项目经理必须向工作团队的成员或上级项目主管反馈意见。反馈意见要易于接受，承诺的事情要确实做到。要想做一个教练或导师，项目经理必须要让团队成员或上级项目主管建立对你的信任，这样他们才能乐于听从你的指导和反馈意见。项目经理必须知道他所管理的团队的优点和缺点，并能让团队成员相互支持和补充。项目经理必须会识别并克服行动中的阻力。
积极的聆听技巧是成功的项目经理所必须具备的素质。他们要读懂人的肢体语言，体察团队的动力何在。通过用心的倾听，项目经理可以更好地了解团队中的成员和其他人，提高了其他人对他们的信赖，他们通过语言或非语言的期望督促其他人，以便更好地完成工作。
当项目计划或评估一旦展开时，项目经理要接触所有的项目主管。不仅如此，项目经理还要对后续的影响、新的要求以及错误的估计做出反应。项目经理要知道与谁及怎样沟通，何时这些影响将加大工程预算。
项目干系人
有时候，项目干系人的需求可能难以满足，为达成一个建设性的目标，项目经理必须学会说"不"而且知道什么时候说"不"。这意味着可以建立一个双赢的机制。项目经理必须遵循解决矛盾的方式并在重重压力下处理和解决冲突。项目经理能否很好地处理这类情况可以检验他（或她）是否成熟，是否有经验。
项目经理需要能识别项目的干系人有哪些人，并在完成项目的目标下，运用你的创造性将他们联系在一起。如果你不能让项目干系人对你产生敬意，结果将使你在团队中失去影响力。
每一个计划都有它相应的目的。项目经理必须能够明确项目的目标和目的，项目能否交付使用，各种假定条件和约束条件、计划和项目的联系、计划的过程（现在项目处于何种状况这类信息要
让项目干系人知道）。
成功地区别项目范围与工作进展并对每一个项目都有较好的理解对于项目的成功是非常关键的。一个项目成功的关键，至关重要的一部分是，帮助客户---项目发起人，了解并探寻项目真实的需要，并让客户同意上述所有的项目管理的工作构想。
评估
进一步了解项目"是什么"，项目"如何做"是成功的关键因素。许多项目的失败是因为项目经理对上述项目管理工作的构想既不理解也不同意。项目定义可以让项目经理在项目开始前了解并对项目的目标、职责、假定条件、成功的标准达成一致。项目经理必须在对项目的合理性、可行性做出评估的基础上，带来项目所需求的相应的资源。项目成功实施的保证和关键是良好的共识和管理。
一个普遍存在的问题是，项目经理和项目主管只在项目开始时关注一下整个过程。事实上，评估是一个反复进行的程序。在项目的整个生命周期中，要重复制定计划，不断重新评估项目的特殊之处。评估的关键之一是深入评估项目的合理性和可行性。在评估程序中，一个项目经理必须确保所有的项目参与者能了解他们采取的步骤、担任的角色、承担的职责。如果你不能确定目标，你怎么能知道你能走多远呢？项目控制就是确保一切正常，达到预定目标。项目控制成功的关键因素是制定良好的计划。许多文化并不重视制定计划；他们以控制代替计划。在控制程序中，信息技术很重要，它对计划有良好的促进作用，可以通过收集更多的信息重新制定计划。
项目经理必须能确定项目组每个成员的目标并衡量他们是否达标。举例来说，项目组成员是按实际情况工作还是按计划工作；是完成关键控制点的工作，还是停留在只要做出一份好看的项目报告就行了的水平。
成功的项目经理所要具备的综合素质不是与生俱来的，而是通过培训和经验积累获得。企业或机构应该让他们的项目经理有机会参加到不同类型的项目中去，并对其所表现出来的核心能力进行评估。参加项目管理认证是评估项目经理综合能力的有效方法。