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摘要：本文笔者根据自己多年的工作经验，阐述了电力公司全面预算管理体系在实施过程中存在的问题，提出了电力公司全面预算管理体系的改进。具有重要的现实意义。
关键词：电力公司；全面预算管理体系
引言
目前，预算管理已经从片面追求短期利润的短视行为发展成被以战略为导向的一种管理方法用于公司治理中。随着经济的发展，全面预算管理的应用己经成为全球趋势。在我国，全面预算管理已经被大多数大型、特大型企业所采用。下面笔者探讨了电力公司全面预算管理体系的改进。
一、电力公司全面预算管理体系在实施过程中存在的问题
1、预算组织体系不完善
目前电力公司的预算组织体系不够完善，不能构成一个全员参与、全过程控制、环环相扣、高效运行的组织系统。其产生的后果是在编制预算的过程中，各部门不能配合协商，导致预算编制不合理；在预算的执行控制过程中，不能做到反馈及时、反应敏捷，甚至出现偏差时可能分不清楚是预算编制的问题还是预算执行过程的问题。
2、预算编制不科学
财务部门为主要职能部门的全面预算管理组织体系相对应，在预算编制的过程中，预算数据主要由财务部门依据历史成本编报，计划和预算分离，尚未建立一套由计划发展部、财务部牵头，包括基建部、生技部、营销部等公司主要部门在内，共同讨论、综合协调的机制，使业务计划与年度预算在编制流程中基本脱节，导致具有相关性的指标之间没有建立衔接，如购售电量与线损的计划数据孤立，没有关联关系。
3、预算执行与控制流于形式，预算考核不力
首先由于资本性支出及经营性支出均是按照总额进行编制和下达，资本性支出没有细化到具体的投资项目，经营性支出没有具体到具体的成本项目，在预算的实际执行过程中，控制不力，不能严格按照预算执行，项目之间随意调剂，影响严重。预算执行结果也无法纳入到企业、部门、甚至个人的评价与奖惩中，预算考核落实不力。其次，电力公司的预算执行过程中，仅仅制定了年度预算管理，并没有继续细分到季度或月度的现金流量管理，在没有通过细分的现金流量管理为年度预算管理提供支撑的情况下，仅仅依靠年度现金流量难以有效控制资金的流出，经营管理存在较大风险。
二、电力公司全面预算管理体系的改进
1、改进预算编制模型，推动预算编制科学、合理
电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为盈利空间。电网企业没有制定价格的权利，终端销售电价和上网电价都由国家统一制定。因此，电网企业必须做好成本控制工作，提高经济效益。
（1）成本性项目支出预算改进
电网企业没有制定价格的权利，终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，因此电网企业必须做好成本控制工作，提高经济效益。目前电力公司目前有关成本性项目支出预算编制中只对可控成本进行总控。笔者认为应控制到具体的成本明细项目，应建立成本性项目成本标准定额体系，根据制订的定额成本来控制实际成本的发生，以达到节约费用、降低成本目的。同时由于产品实际成本费用是按照定额成本及差异分别反映的，因此便于进行成本的定期分析。结合各成本项目的动因、作业形成各成本项目的预算。成本性项目支出预算改进的核心在于标准成本定额体系的制定。
为建立标准定额体系，首先应该建立标准成本定额管理组织体系，用以开展标准成本定额的管理及组织工作，由其制定公司标准定额体系，然后建立标准成本定额体系，实施标准成本定额控制，最后进行标准成本定额差异分析并处理差异，完善标准成本定额。
2、资本性项目支出预算编制改进
资本性项目支出主要包括基建、技改、科技等重要领域的项目支出。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在进行资本性项目支出的编制时，为了避免盲目投资或出现于业务不匹配的现象，要对重大项目进行投资前的可行性分析，使投资具有科学性和有效性。然后根据现金流量和风险程度选择最优标准，有效运用资金，提高收益。电力公司将资本性支出的编制细化到资本性支出项目，采用有效的方法首先确定各项目的有效性。同时为将需求与可能有机结合，再根据预算总盘子将有效的资金最大限度的用在最需要的项目上，由此可以防止资金按照项目类别切块，实现资源最优配置。
资本支出预算就是在未来期间内全面考虑项目情况，并把相应指标量化，供管理人员进行决策。比如若要对项目进行评价和甄选，就要根据企业的规模等因素设置甄选标准。因此对于电力公司项目有效性的确定，笔者建议由公司组织统一建立项目储备库和项目评级标准，将资本性指标分解到具体的项目。这样各专业就可以在一个平台上开展工作，保证尺度的统一和过程的公开，有效防止资金切块管理。具体过程是：首先由公司建立一个项目储备库和项目评级标准；然后由各职能部门根据公司和电力发展要求，组织各单位编制各专业规划并形成年度项目库，并对各专业项目级次进行评价。
3、推行月度资金计划管理，强化预算执行与控制
全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，是保证全面预算管理目标实现的必经之路。各项预算指标越细化，越有利于预算的执行与控制。
（1）月度资金的申请和汇总
对于月度资金的申请和汇总，笔者建议，每月月末，基层单位各部门根据各自业务运行或工程建设的需要，在年度现金流量预算总盘子下，提供下月度资金需求，由资金管理部门汇总各部门数据后，按照固定格式填制月度资金需求表上报省公司。省公司在汇总各单位资金申请的基础上，编制全省月度资金申请表。
（2）资金计划数和申请数的比对
各单位提交月度资金计划及资金申请后，由省公司财务部在全省统一资金管理和资金控制的前提下，参照各单位的业务运行及工程建设的实际情况，比对资金计划和资金申请数，进而对各单位做出相应的资金初审。
（3）月度资金计划的初审
省公司财务部在比对各单位资金计划及申请数，并核定资金初审数据后，填制ABC电力公司月度经费拨款单和资本性资金拨款表，经过资金主管审核后，报公司领导审批。
4、与全面预算管理相结合，改进管理信息系统
在知识经济条件下，加速企业的信息化进程是促进企业快速发展，增强企业核心竞争力的有效方式。同时全面预算管理是一个系统化的过程。如果没有一个先进的管理信息系统，预算管理人员耗费在汇总、审核、检查中的时间会很多，容易导致工作效率低下，：目前企业规模逐渐增大，完善的信息系统可以建立有效的沟通协调平台，而预算管理要求及时反映预算执行情况，因此企业的信息系统建设情况对全面预算管理的事实有着不可忽略的作用。
改进后的系统应以集团公司为预算管理主体，结合企业的战略目标和组织机构，构建整个集团的预算管理体系。围绕预算管理工作中的预算编制、预算执行、预算调整、预算控制、预算考评五个环节进行系统的规划和设计，进而优化集团全面预算管理体系、规范上报下达的集团预算编制流程，实现事前、事中、事后的全方位的预算控制，提高预算的综合管理和分析能力。系统应支持业务计划生成财务预算、支持标准成本定额管理，支持月度资金计划的编制。
系统中可灵活设置业务申请单据、业务报销单据，业务发生前，业务人员首先要在系统内进行业务事项的申请，此时系统将自动检测该业务事项对应的业务计划和资金计划并进行控制，对于通过审批的业务事项，才能进行报销处理，从而真正实现事前、事中、事后的全过程控制。
结语
综上所述，全面预算管理兼具计划、协调、控制、评价和激励等功能，在当今市场经济条件下，全面预算管理己经成为我国特大型企业、大中型企业所广泛采用的重要管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理效率，实现资源优化配置有着十分重要的意义。
参考文献：
[1]陈翔.实施全面预算管理，提高企业经济效益[J].现代企业，2007，3
[2]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例.北京：企业管理出版社，2007，8：29-32
论文作者:杨梅
论文发表刊物:《基层建设》2015年3期供稿
论文发表时间:2015/9/6
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