将改革进行到底——记ML公司薪酬改革，本文主要内容关键词为：薪酬论文,进行到底论文,公司论文,ML论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
ML公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。2000年，ML公司的年生产能力超过120万台、年销售收入近17亿元、年利润3000多万元，成为同行业的三巨头之一。尽管ML公司持续增长，但是，潜伏的危机和挑战越来越明显。从1998年开始，公司的外部经营环境出现剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的100多家冰箱企业中，只有40多家能够正常运营；这40多家企业中，只有6家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。
面临着激烈的市场竞争，ML公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。而眼下的情况却让ML公司管理层感到担忧。公司在不断引进人才的同时，现有的一些人才也在外资企业的高薪吸引下离开了公司。虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是，对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是决定去留的关键因素。为此，在2000年的管理工作重点中，薪酬改革被列在第一重要的地位。
案例提供：赵曙明：南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学研究生院院长。
2000年5月的一个下午，一辆克莱斯勒面包车正匆匆行驶在通往ML公司的高速公路上。车上坐的客人是即将到ML公司博士后科研工作站工作的曹博士。虽然新的环境和工作让这位刚刚离开校园的博士感到有些新鲜和刺激，但他心中十分清楚：这次的任务是到ML公司这家知名的大型企业进行薪酬改革。自己虽然在人力资源管理方面做了些研究，也参与过一些企业咨询项目，但毕竟没有主持过具体的人力资源变革行动。如何把自己的理念知识运用到ML公司的实践中，无疑是一大挑战。或许正是出于对未来工作的忧虑，所以，从上车开始，他就无心欣赏路边的风光，不断向专程来接他的ML公司人力资源部经理了解公司的情况。
一、ML公司的发展历程与现状
ML公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。其前身是一家资产不足200万元且濒临倒闭的国营小厂。1983年，从市级机关调派来的张厂长毅然决定转产冰箱，推行改革，才使这家国营企业逐步摆脱困境，走上了持续发展壮大的轨道。在随后的十多年时间里，公司一方面着手引进先进设备和技术，扩大生产能力，拓展市场；另一方面积极从观念、制度和管理上进行创新和变革，使公司脱胎换骨，发展成为新型的现代企业。到2000年，ML公司的年生产能力超过120万台、年销售收入近17亿元、年利润3000多万元，成为同行业的三巨头之一，也是省内国有企业改革发展的典范。ML公司组织结构的基本特征一直是直线—职能制。在发展过程中，组织结构模式经历了多次调整和改革，各项规章制度不断完善，以创新和变革为核心的组织文化也基本形成。组织结构在总体上能够动态地适应公司业务扩张的要求。2000年，公司组织机构设置情况如下图所示。
附图
ML公司组织结构图
尽管ML公司仍然能够持续增长，但是，潜伏的危机和挑战越来越明显。从1998年开始，公司的外部经营环境出现剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的100多家冰箱企业中，只有40多家能够正常运营。而在这40多家企业中，只有6家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。ML公司虽然属于优势企业，但在越来越激烈的价格战中，公司已经处于不利地位。具体表现在两个方面：一方面，在高价位产品市场上，公司几乎没有优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司虽然拥有明显的优势，但利润越来越薄，长此以往，对公司未来发展将十分不利。
同时，公司组织氛围和组织文化也在逐渐变异。首先，伴随着公司规模的不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义思想和行为有所抬头，组织效率和活动都明显不如从前。其次，由于企业十多年的成功经营，不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的动力下降。再次，虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，大锅饭现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。面对这种情况，公司张董事长和经营班子经过多次讨论后，调整了经营思路。具体内容包括：1.加快新品开发和制造，扩大公司在高价位产品市场的占有率；2.通过加强内部管理，提高效率，节约成本，增强公司在中低价位产品市场上的价格竞争力；3.扩大出口，探索跨国经营；4.进入市场，推进资本经营，并寻找新的增长点。
按照这一思路，公司把2000年—2001年定为调整年。用总经理在年初员工大会上的话说，“所谓调整，包含有三层含义：首先是经营重点的调整，即既要重视产品经营，又要重视经营；既要重视国内市场，又要努力开拓国际市场。其次是产品结构的调整。公司在继续制造和销售现有产品的同时，还要大力开发高档次产品，增加在高价位产品市场的占有率。再次是管理调整。要围绕成本、效率和激励，推进一系列的管理变革。”对于这些调整和变革思路，董事长和总经理都很清楚：关键在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。而眼下的情况却让他们感到担忧。公司不时引进人才，但是现有的一些人才却在外资企业的高薪吸引下离开了公司。虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是，对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是决定去留的关键因素。为此，在2000年的管理工作重点中，薪酬改革被列在第一重要的地位。
二、ML公司的薪酬制度与管理实践
与其他方面的管理工作一样，ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新。公司从1985年转产冰箱以来，在薪酬管理方面，经历了11次程度不同的薪酬政策调整和改革。这些改革概括起来可以划分为三个：第一阶段是从1985年到1992年，重点是通过建立和完善奖金分配制度，打破了“大锅饭”，强调多劳多得；第二阶段是从1993年到1997年，重点是通过工资制度的变革，打破了国有企业传统的以资历、身份为基本标准的工资制度，建立了新型的岗位工资制度；第三阶段是从1998年到现在，重点是通过工资与业绩挂钩，使薪酬制度更具有激励作用。公司现行的是岗位工资制度与市场化分配相结合的模式。按照这种薪酬模式，员工报酬由三部分组成：岗位工资、补贴及基本福利。其中，岗位工资划分为固定部分和浮动部分，固定部分占40％，浮动部分占60％。在固定工资中，个人业绩部分和团体业绩部分各占30％。补贴部分主要是工龄工资，每年工龄每月增加五元。岗位工资总共划分为12档，每档七级。等级确定的依据首先是考虑学历和工龄，然后才考虑岗位工作的重要性和复杂性。在实践中，公司每月都会对部门和员工的业绩进行考核。考核结果是决定业绩工资的基本依据。工资最高者与最低者的差距不到2000元。
三、薪酬改革的决策会议
经过几天的安置和休整后，曹博士从星期一开始正式到公司上班。按照ML公司的惯例，星期一上午是总经理办公会议，这也是公司主要决策机制。与会人员包括公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、工会主席，以及党委班子成员。三位公司总经理助理和董事会秘书也列席议。
上午8∶30，总经理办公会议正式开始。由于会议专题讨论今年薪酬改革的目标、重点和原则，所以，曹博士也列席了会议。一阵简短的介绍和欢迎后，总经理开始了主题性发言：
……年初，我们经过讨论，决定了今年经营工作的思路和重点。从近几个月的运行情况看，我们面临着两个难题：一是缺乏人才，二是激励效果不理想。由于缺乏高质量的技术人才，我们在新品开发和制造方面的进展不大；由于缺乏跨国经营人才，我们在出口贸易和跨国经营方面始终难以有较大突破；在激励问题上，公司虽然打破了原来国有企业的分配模式，实行了岗位工资制度，但是对于一些关键人才而言，收入和贡献还是不吻合，其积极性和创造性难以得到充分发挥。所以，我以为，这次薪酬改革对公司未来发展至关重要。在利用这次薪酬改革，来促进人才引进和人才利用……
主管公司人事、行政工作的党委副书记兼副总经理接着表达了对薪酬改革的看法：
……我个人认为，目前推进薪酬改革对于公司调整目标的实现具有直接性和战略性意义，也是一个非常好的时机。从公司的实际情况和人力资源管理的系统性角度看，这次薪酬改革应该注意如下几个问题：首先应该围绕公司未来发展的需要来调整和完善薪酬制度，尤其要注重人才引进问题；其次，应该注意薪酬制度与公司组织变革、绩效管理等的协调与统一；再次，在保证工资补偿功能的公平性的同时，更应该注重建立和完善公司的激励机制。
公司主管技术开发与设计的副总经理也表示：
……公司的这次薪酬改革应该注意工作性质的差异性。就以公司技术中心的设计人员为例，他们的能力和知识差异来决定工资等级差异。另外，研发人员的激励问题应该重点考虑。在一些公司，开始采取股权激励方式。我们应该利用这次薪酬改革，进一步丰富和发展研发人员的激励机制……
时间已经到上午10∶30，与会的经理人员充分表达了对薪酬改革的看法。这时，董事长开始了总结性发言：
……公司已经多次进行薪酬改革和调整。这些改革和调整，都是为了适应企业发展的需要，都是为了激发员工的积极性。公司的这次薪酬改革，同样是基于这一出发点。我们今年1月份的会议和刚才大家的发言，已经充分表明了这次薪酬改革的必要性和紧迫性，关于这一问题，我就不再多谈。对于这次薪酬改革的目标和指导原则，我想强调两点：首先，无论是过去还是现在，薪酬改革的目的都是要让广大员工公平地享受企业发展的成果。只有这样，员工才能真正忠于企业，才能真正将自己的知识和才能贡献给企业。其次，未来的薪酬制度和政策仍然应该强调员工收入与贡献和表现挂钩的原则。这是公司的成功经验，也是发挥薪酬管理功能的基础所在。至于具体的改革思路和方案，由博士后工作站的曹博士负责进行研究和设计。会后，公司成立薪酬改革小组，负责配合曹博士进行设计工作。我想，改革的总体思路和框架应该在6月底前决定，具体的改革方案和实施原则到年底前完成。争取从明年1月1日开始执行新的薪酬制度和政策……
四、现行薪酬制度的诊断结果
总经理办公会议后的第三天，ML公司的薪酬改革小组正式成立并召开了第一次会议。在这次会议上，曹博士结合公司的实际情况，提出了薪酬改革的推进路径：
……关于这次薪酬改革，我以为可以分四步推进：首先是设计调查工具并进行全面的调查和分析，发现现行薪酬管理实践的问题及其症结；其次是根据公司所决定的薪酬改革目标与原则，拟订改革的基本思路；再次是根据公司的实际情况，设计薪酬改革的具体方案和实施原则；最后是培训、推行和调整……
随后，薪酬改革小组就在曹博士的带领和安排下，开始了调查和诊断工作。调查诊断的内容包括公司的业务流程、组织结构、岗位设置、人力资源管理制度、薪酬管理实践以及薪酬水平等。在调查诊断方式上，采取了薪酬管理有效性问卷调查。经过一个月的艰苦工作，薪酬改革小组对现行薪酬管理制度和实践形成了如下四个方面的看法：
第一是薪酬管理政策缺乏透明度，员工对现行薪酬制度、政策和实践知之甚少，甚至存在许多误解。薪酬制度和政策对员工行为的导向作用因此大大削弱。其中原因主要在于公司信息沟通不畅。第二是公司的现行岗位工资制度存在着明显的缺陷，过于重视个人的学历与工龄，且对岗位重要性和复杂性的评价存在严重的不公平特征。这一状况极大地制约了薪酬管理功能的充分发挥。第三是现行薪酬制度的激励功能较弱，没有长期性激励措施，绩效工资制度中只设计了负激励机制。长此以往，不利于员工积极性和创造性的充分发挥。第四是公司缺乏科学合理的个人业绩评价体系。具体表现在评价标准不明确、评价方式单一、评价过程是暗箱操作。员工对评价过程和评价结果都明显不满。由于员工收入的60％与绩效直接挂钩，所以，这种状况极大地影响了现行薪酬制度的实施效果。
五、薪酬改革的总体思路和框架
时间匆匆逝去，距离预定的汇报时间只有半天了。薪酬改革小组就改革的总体思路问题进行过两次正式讨论并基本达成共识。曹博士坐在办公桌前，一边翻阅着讨论的记录，一边进行整理，终于在下班前完成了关于薪酬改革的总体思路，准备第二天上午提交总经理办公会议讨论。具体内容如下：
第一，为了增进公司薪酬管理的公平性和激励功能，将根据员工工作性质不同，实行不同的工资制度。
第一种是岗位结构工资制度：主要针对管理人员、生产人员和辅助人员；
第二种是技能工资制度：主要针对技术人员；
第三种是业绩工资制度：主要针对销售公司的所有销售人员；
第四种是契约工资制度：主要针对公司特殊外聘人员；
第五种是实习工资制度：主要针对在公司实习、见习的员工；
第六种是临时工资制度：主要针对公司临时性员工。
第二，根据组织发展规划、业务流程和管理流程，重新明确各个部门的责任范围、岗位设置及岗位职责，为岗位结构工资制度的调整奠定科学的基础。
第三，按照如下步骤对公司岗位工资制度进行系统的修正：
以岗位说明书为依据，根据岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件等四个指标重新评定岗位等级幅度，使岗位等级的划分更加合理。
在新确定的岗位等级幅度基础上，根据员工学历、工龄、工作表现三个指标决定每个岗位员工的具体工资等级。
制定公司员工岗位等级浮动的专门制度和实施细则，利用岗位工资等级浮动来发挥工资的激励功能。
第四，为了充分调动公司技术人员在生产、管理、技术开发方面的积极性，对技术人员单独实施技能工资制度。具体步骤：
公司根据技术人员的技能高低评定技术人员的技能等级，并确定相应的技能等级升迁制度。
根据公司对技术人员的倾斜及其他岗位工资水平确定不同技能等级的工资水平。
第五，对销售人员实行“基本工资＋业绩工资”的工资结构，并在调研基础上修改完善销售人员现行薪酬管理制度，充分调动销售人员的积极性。
第六，鉴于公司高层管理者的特殊职责和工作性质，将对其薪酬结构进行单独考虑并制定专门的“股票期权奖励制度”，从而既使公司经营者的行为长期化，又充分发挥薪酬管理的约束和激励功能。
第七，制定“员工股权奖励制度”，奖励部分对公司作出了特殊贡献的员工。同时，根据各方面员工的特殊需求，设计制定一系列员工奖励制度，健全公司的正向激励机制。这样，既能够发挥薪酬的激励功能，又有助于公司留住关键人才。
第八，对于公司引进的特殊人才、临时性工人等特殊群体，采取特殊的工资制度。”
第九，根据各个岗位的基本职责，制定各个岗位员工的业绩评价标准，设计公开的、多侧面的业绩评价方式，尽力完善公司个人业绩评价体系，为薪酬管理提供科学合理的依据。
第十，设计实施旨在加强组织内部沟通和员工参与管理的制度和方式，加强公司在薪酬管理方面的透明度。
总经理办公会议第二天如期举行。曹博士代表薪酬改革小组重点汇报了改革的总体思路和框架。与会领导分别谈了看法和意见。与往常的会议不同，这次会议一直进行到12∶10才结束……
曹博士给ML公司进行的薪酬改革能否成功？请听四位管理专家各抒己见。
案例点评：
附图
赵国简：雅芳中国副总裁、大中华区HR总监
薪酬是企业管理的基础杠杆。只有以企业经营战略为指针，与企业管理的其他系统有机地结合在一起，通过良好的沟通和实施，薪酬制度才能发挥其应有的作用。
与案例中的当事人不同，案例的阅读者和分析者往往都是局外人，只能完全依赖案例的文字描述和（如果幸运的话）它所提供的数据。而许多案例，尤其是国内的案例，通常只有很有限的一些背景数据。这或许是案例编集者的偏好所致，或许是由于数据的敏感性而不能披露，更可能是案例本身就没有足够的数据。数据的缺乏在本案例中表现得很突出。
对于薪酬制度的改革及设计而言，有一些基础数据是不可或缺的。譬如，不同阶层不同功能的员工流失率，具体流失人员的名单，其中哪些是被企业认定为关键员工的，他们的离职原因主要是什么；譬如，企业薪酬在市场上的定位情况及在市场上的实际情况（请注意这两者的不同），企业所定义的市场是什么；譬如，企业在招聘关键人才时的成功率是多少，不成功的原因是薪酬吗，差距多大；譬如，员工绩效的分布情况，由该分布而导致的实际总收入及浮动部分的分布情况，该绩效分布和收入分布与计划分布的差异等等。掌握这些数据，我们方能对企业现行的薪酬制度是否具有公平性和竞争力，是否具有激励作用，与薪酬制度相关联的其他制度（如绩效管理）是否运行有效等有一个基本的判断，方能对现行薪酬制度是否需要改革及如果要改革的话，对其大致方向和主要关注点胸中有数。
由于本案例没有提供这些基础数据，ML公司高层把薪酬改革列入2000年管理工作第一重要地位的决定就显得缺乏事实依据。在ML公司高层做出决定以后，曹博士才开始“设计调查工具并进行全面的调查和分析，尝试去发现现行薪酬管理实践的问题及其症结”。这种本末倒置的做法大概是目前国内企业管理实际的一个真实反映吧。
缺乏高质量的技术人才、缺乏跨国经营人才就难以实施ML公司的经营战略。公司高层寄希望于这次薪酬改革来促进人才引进。企业价值的80％是由企业中占20％的员工创造的。这两类人才对ML公司来说无疑可归入20％的关键人群之中。他们对公司战略的实施及成败举足轻重，实在值得曹博士和他的工作小组花充分的时间和精力（即使不是80％的话）。首先，曹博士需要了解哪里有这两类人才（什么地域、什么行业、哪些公司），进而了解这些公司的薪酬结构和水平，即了解这类人才的市场价格。
其次，曹博士需要将那些目标人才所在的公司与ML公司做个对比。对比除了薪酬以外这类人才的职业发展环境等诸方面的差异。薪酬只是吸引和保留这些人才的诸多手段之一。知己知彼之后，曹博士方能设计出真正有效的吸引和保留这两类人才的薪酬方案，同时还可向公司提出在吸引和保留人才方面除了薪酬之外还应采取什么措施的建议。对市场的关注（外部公平性）及系统的思路（而不仅仅局限于薪酬），关系到ML公司改革后的薪酬制度是否能真正支持到公司战略的有效实施。
遗憾的是，案例对这两点是明显的疏忽了。曹博士的总体思路和框架中对如此重要的环节只以“公司对技术人员的倾斜”和“对于公司引进的特殊人才，采取特殊的工资制度”两笔轻轻带过，难免给人以“不知孰轻孰重”之感。缺乏市场的观念，缺乏战略的观念，不能不说是本案例最大的缺失。
本案例在技术层面和执行层面还有许多值得探讨的地方。限于篇幅，没法在这里一一展开，只能稍微提个头，供读者参考。提高效率，节约成本，增强公司在中低价位产品市场上的价格竞争力是公司的经营方略。新的薪酬制度有体现这一点吗？员工对现行薪酬制度知之甚少，导致薪酬制度对员工行为的导向作用大大削弱是改革小组调查的四方面发现之一。那么新的薪酬制度有助于员工对它的了解吗？技能工资制度在ML公司适用、有效吗？施行“期权”、“股权”制度在法律上和技术上应有哪些考量？ML公司有必要采用如曹博士提出的那么复杂的工资制度吗？有效实施这么复杂的工资系统的管理成本有多高？ML公司能承受吗？或问新制度是否又会在一年后被第13次改革掉？薪酬制度改革触及每个员工的利益。这次改革使谁得利，使谁失利？得失相抵对公司成本影响多大？如何让实际失利者仍感到是公平的？对失利者的一些负面行为有防范和纠正的计划和措施了吗？引起的负面结果是公司可承受的吗？有什么应急方案？
薪酬是企业管理的基础杠杆。只有以企业经营战略为指针，与企业管理的其他系统有机地结合在一起，通过良好的沟通和实施，薪酬制度才能发挥其应有的作用。
许晓明：教授、企业管理专业博士生导师；企业管理研究所所长兼工商管理博士后科研流动站秘书。中国企业管理研究会常务理事、上海市管理教育研究会常务理事、上海市投资咨询公司（上海市计发委）咨询专家。
企业一提“稳定”人才队伍就是“稳定全员”，由于企业资源条件的限制，僧多粥少，因此只得采取平均主义分配方式，力求满足每个人的需求，造成国有企业长期以来“低效率、低收入、低士气”的落后状况。
看了案例，我认为ML公司薪酬改革是及时的、必要的，必将对公司进一步发展产生积极的影响；以曹博士为首的薪酬改革小组的工作是卓有成效的，改革的总体思路也是可行的，在“人才引进和人才激励”等方面将起到一定的促进作用。
也许是受到董事长再三强调的“薪酬改革的目的是要让广大员工公平地享受企业发展的成果”的影响，我认为以曹博士为首的薪酬改革小组的改革指导思想还需要商榷，还没有跳出绝大部分国有企业长期形成的“稳定队伍就是稳定全体员工队伍”的思维定势。
在这种思维定势下，企业一提“稳定”人才队伍就是“稳定全员”，由于企业资源条件的限制，僧多粥少，因此只得采取平均主义分配方式，力求满足每个人的需求，造成国有企业长期以来“低效率、低收入、低士气”的落后状况。
根据国内外研究，真正对一个企业成长具有较强推进力的是企业内占1/3的关键人才；对企业来说，这些关键人才队伍的不稳定才是最可怕的威胁；国内外成功企业的经验表明，1/3关键人才稳定了，其余2/3一般人才的稳定工作也就好做得多。这是因为：1.1/3关键人才的稳定必将能带动一大批一般人才的稳定；2.如果2/3一般人才在本企业缺乏竞争力的话，那么在人才市场上也不会有太大的竞争力；3.即使少数一般人才执意“跳槽”，对企业生产经营的影响也不大，何况企业也应该为整个社会“人才流动”作出一定的贡献。
世界著名企业“松下电器”的奠基人松下幸之助曾谈起他的“用人观”：1/3关键人才企业要想方设法地留住；处于中间的1/3有经验的一般人才其去留悉听尊便；余下的1/3一般人才在工作了一段时间后必须要让他们流动。这样做是为了保持企业“优胜劣汰”的“张力”与人力资源开发和管理的“生气”，企业人力资源政策要充分体现这个指导思想。
基于以上观点，我建议ML公司薪酬改革的指导思想应从“稳定全员”提升到“1/3关键人才优先、兼顾全员”上来；改革的思路可大胆引入管理学中“ABC管理法”，在企业有限的资源条件下，着重做好企业中1/3关键人才的工作，实行特殊的政策和措施加以倾斜，为他们创造良好的工作和生活条件，以缩小与人才市场平均水平的差距，鼓励他们在企业竞争的氛围中脱颖而出。
此外，我觉得ML公司薪酬改革的重点应从只注重人才“收入要素”提升到加大人才“感情要素”工作力度上来。世界上企业员工激励工作五个发展阶段的特征依次是：第一阶段——“恐吓和惩罚”；第二阶段——“以物质为主的个体和集体奖励”；第三阶段——“工作设计、赋予较大工作自主权”；第四阶段——“形成良好的组织氛围”；第五阶段——“建立和谐的企业文化”。可见，国有企业激励工作思路还需要进一步创新，在继续搞好物质激励工作的基础上，加大“感情要素”方面的工作力度，使国有企业的激励工作跃上一个新台阶。
张守春：薪酬专家。曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部薪资管理经理，联合利华、通用等企业人力资源经理，华泰保险人力资源总监。
附图
ML企业存在的显著问题是，某些岗位（技术岗位）的外部均衡性问题（没有达到战略要求的市场定位）。这需要在这些岗位所在的工资级别的中点、级差设计上下功夫。另外的主要问题是变动工资比例和科学方法的办法。
看了这个咨询案例，我忍不住要说的第一句话就是：请企业千万不要找“刚刚离开校园”的曹博士来作这个薪酬咨询项目。对于曹博士这样的纯书生，什么管理经验都没有，把自己在学校所学的理论性很强的理念知识运用到ML公司的薪酬设计中，无论对企业还是对曹博士都是一大挑战。
首先，“曹博士”花了一个月的时间，对ML公司进行了大面积的员工调查，最后不外乎调查出了四条国有企业最常见的、典型的薪资管理问题（见上文，不再重复）。这些问题，一天就可以调查出来了——甚至看看现有薪资制度就会知道。而对于曹博士的这种调查方式，也许还起到负面作用：员工看他弄的轰轰烈烈，对“涨工资”等会产生不由自主的期望，给未来的新方案推出必将制造难题。
最主要的是，“曹博士”给出的解决方案，根本就是头疼医头的修修补补，而且补的错误。针对“曹博士”的解决方案思路中的核心内容是下面两条，现在分别给出评价：
曹博士方案说：
1.按照如下步骤对公司岗位工资制度进行系统的修正：
以岗位说明书为依据，根据岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件等四个指标重新评定岗位等级幅度，使岗位等级的划分更加合理。
不知所云！“重新评定岗位等级幅度”，不知所云！“岗位等级”，似乎是指岗位所在的工资等级，“幅度”则应该是每级工资的幅度。而“重新评定岗位等级幅度”，紧接着又说“使岗位等级的划分更加合理”，根本不知所云。
这里，正确的做法是，应该选择一定数量关键岗位，重新为这些关键岗位确定级别，并且据此设计新的薪资等级结构，最后再把所有岗位经过第二论测评纳入相应级别。这里曹博士选的“岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件”四个指标，又像测评要素，又不像。说不像的理由是，如果改说“岗位职责复杂度”，那可以作为要素，但他说的“岗位职责”算什么呢？而且，作为测评要素，他这四个指标又太针对工人，对其他人员不适合。而且仅仅四个，不能完全说明。
事实上，“岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件”是岗位说明书里的四个部分，根本不能成为他所说的“四个指标”。这四个方面可以作为岗位描述内容，而要另外选择要素（而不是他所说的“指标”——考核才叫指标）去评价岗位价值。
2.在新确定的岗位等级幅度基础上，根据员工学历、工龄、工作表现三个指标决定每个岗位员工的具体工资等级。
错误！同一岗位上不同的人的工资是可以有不同，但应该是通过依据业绩的调薪来实现工资差异，而不是硬从“员工学历、工龄、工作表现三个指标”计算出来。不同岗位的工资等级不一样，学历、工龄等等的折合分数含金量也不同，实践证明，这种方法根本就是费力不讨好，行不通的，而且主观性很强。
3.为了充分调动公司技术人员在生产、管理、技术开发方面的积极性，对技术人员单独实施技能工资制度。具体步骤：公司根据技术人员的技能高低评定技术人员的技能等级，并确定相应的技能等级升迁制度。根据公司对技术人员的倾斜及其他岗位工资水平确定不同技能等级的工资水平。
这也是错误的！把技术人员的工资与其他岗位割裂来看，是有害于整体内部均衡性的设计和实现的。实际上，不同技术岗位的差异很大。他这里试图根据技术人员技能高低，核算出一个技能等级工资，显然没有把岗位的差异性考虑进去。只按技术水平核定工资，是行不通的，因为不同岗位之间的技能水平也无法做在一起去分等级。
正确的做法是：为各个技术岗位确定工资等级，然后在该等级内，根据所在岗位的技能标准和对在职者评估达标得分情况，确定在职者在该岗位工资等级内的调整办法——这就是所谓的基于技能的设定。
原方案中打算直接评出不同岗位每个人的技能，直接把技能核出工资来，而无视技术岗位之间的差异，是根本行不通的。
其实，这个案例中企业显著的问题是，某些岗位（技术岗位）的外部均衡性问题（没有达到战略要求的市场定位）。这需要在这些岗位所在的工资级别的中点、级差设计上下功夫。而曹博士对此根本未提及，只是为技术岗位按技能核算工资，这其实只解决了个体均衡性，而不是外部均衡性。
这个企业另外的主要问题是变动工资比例和科学方法的办法。“曹博士”在这里也没有给出解决办法。
很抱歉，我在这里说话比较尖锐。不断听到和看到这类连基本设计流程、思路、技巧乃至概念都搞不清的人，都大着胆子跑去作咨询（特指薪酬方面咨询），我为此感到很气愤。这对企业，对咨询市场，都是有百害而无一益。
附图
郭东明：上海爱昕企业管理咨询公司总经理、美国认证协会—浙江省认证中心总经理、美国认证协会中国总部人力资源专家组成员、浙江省人力资源经理研究会会长。
由曹博士设计的解决方案由于其定位在对现有薪酬制度的修补而非战略性调整层面，使其存在着很多缺陷，由于这些缺陷的存在，使方案在推动中将会变得极其困难，即使勉强推动也无法支持公司战略的发展
ML公司薪酬改革方案的十个要点，比较全面地揭示并调整了公司现在薪酬制度存在的缺陷，如果仅从完善和调整公司现存薪酬制度来看，此方案有一定的价值。
但问题是该方案由于其定位在对现有薪酬制度的修补而非战略性调整层面，使其存在着以下缺陷，由于这些缺陷的存在，使方案在推动中将会变得极其困难，即使勉强推动也无法支持公司战略的发展
理由如下：
一、诊断工作不够全面，不够系统，而且未切中要害。
●薪酬的诊断，应从以下方面来进行
1.企业的薪酬制度是否符合企业的战略需要。企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业的战略服务的，企业的战略决定了企业人力资源的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。因此，企业的薪酬制度应该与企业的战略相一致、相匹配（见下图）
附图
企业的薪酬体系与战略是否匹配，主要应从以下方面进行检验：
◆支付对象是否与战略要求一致；
◆支付规模是否与战略要求一致；
◆对战略层级的支付是否与战略要求一致；
◆薪酬战略是否与公司战略匹配
2.企业的薪酬制度是否具有内部公平性。
3.企业的薪酬制度是否具有外部公平性
4.工资差别是否合理
●薪酬是人力资源管理的核心之一，又是人力资源管理的支持系统，而人力资源管理是个系统性的工程，因此薪酬改革如果单从薪酬入手不可能达到提高效率、匹配公司战略发展的目的。所以在诊断时还应包括以下与薪酬密切相关的业务板块，如：组织架构及部门职能、工作分析系统、素质模型系统等，（见下图）
战略人力资源管理系统价值链图示
附图
●应对公司目前的发展阶段定位，并选择相应的薪酬战略，实际上公司目前正处于企业发展的成熟期阶段与其相对应的基本薪酬战略一般为：基薪和可变薪都有所提高，保持长短期激励的平衡。
二、因诊断不清，导致了其薪酬改革的战略定位和薪酬策略模糊。目前薪酬存在的问题，到底是属于哪一个层面，是属于制度、机制、流程还是工具方面的。改革的目的是什么，是修修补补，还是从系统上、结构上进行调整。
三、薪酬改革是一个系统化的工程，它的成功与否，牵扯到一个企业的命运，所以要慎之又慎。应以人力资源变革的项目运作方式来实施，应成立由企业总经理为组长，人力资源部经理为副组长，各部门主管为组员的项目组，项目组应制作项目方案，包括以下内容：
1.薪酬改革项目总论
2.薪酬改革项目背景
3.薪酬改革可行性分析
4.薪酬改革项目小组的组成、人员及职权
5.薪酬改革项目实施内容
6.薪酬改革项目实施进度控制
7.薪酬改革项目经费预算
8.薪酬改革项目实施中的反馈
9.薪酬改革项目实施的风险
10.薪酬改革项目实施中可能遇到的问题及解决办法
11、薪酬改革项目实施完成后的评估
否则仅凭十项要点的方案去推动，失败是必然的结果。
四、从薪酬制度的设计上看，首先应确定其基本的架构，然后根据基本的架构来设立各项制度。如：基于人的薪酬制度，还是基于工作的薪酬制度，或是基于绩效的薪酬制度，或是基于能力的薪酬制度。企业的薪酬制度应贯彻基本原则统一，而具体薪酬模式多样化的方针，否则就失去了公平。如方案第一条中，第一种是岗位结构工资制度，主要针对管理人员、生产人员、辅助人员，第三种是业绩工资制度，主要针对公司所有的销售人员。这就是基本原则不统一，难道管理人员的薪酬就不需要和业绩挂钩吗？实际上采用销售人员实行销售业绩挂钩的计薪模式是非常传统和显示公平的模式，这种模式在公司发展的初级阶段是可以采用的，而在公司成长期后的各阶段，都应该予以调整，调整有两种模式可以选择，基于业绩计薪模式和基于能力的计薪模式等
五、公司目前在经营上的软肋是，产品在高端没有市场。这主要是设计能力不足和服务措施不到位所造成的，因此应考虑从以下几个方面来调整：
1.设计技术人员的职业发展通道
2.采用宽带薪酬
3.技术入股
4.打造成长期的企业文化
5.加强对员工超强服务意识的培训
6.建立客户服务快速反应机制
综上所述，对于ML公司的薪酬设计方案应该从战略上进行深入的分析，对现有的问题不应只是修补，而应在全面的分析后，做周道，这样才能更好地留住人才。
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