摘要：DevOps包含了一系列指导软件实践的基本思想，是实现软件持续交付、提升软件可靠性和企业绩效极具前景的最佳实践，近年来受到越来越多的关注和推崇。本文介绍了DevOps文化在实现建运一体化过程中的重要性，结合目前大型企业DevOps转型过程中遇到的问题，提出了借助DevOps文化建设，助力企业实现建运一体转型的观点。
关键词：DevOps；转型困境；文化建设
1 引言
经过多年信息化建设，很多电网企业已在市场、生产、财务、人力资源等领域建立了业务处理系统，实现主营业务、日常办公信息化。而电网企业的各种软件应用和管理系统的持续开发上线，使得信息服务系统的种类与数量持续上升，同时信息系统的运行情况和企业各部门业务的捆绑越来越紧密，相应地对信息系统软件的快速开发和安全运营有更高的要求。
一方面，软件产品的开发需求变更频繁使迭代研发工作比重逐渐增大，使得软件版本发布部署次数迅速增多。另一方面，软件架构过于庞大和复杂使手工部署的难度也明显上升。因此，在没有一套自动化的工具链的情况下，会带来大量重复性、易错的人工劳动。若存在线上运营系统的情况，频繁的发布部署又会给运维部门带来极大的压力。如何解决开发人员与运维人员之间曾经不可逾越的鸿沟，增强开发人员与运维人员之间的沟通和交流，成了一个重要的课题。
而DevOps的出现，正是因为IT人员意识到要按时、高质交付软件产品和服务，开发人员和运营人员必须紧密合作。DevOps它是Development和Operations的组合，是一组过程、方法与系统的统称，用于促进开发（应用程序/软件工程）、技术运营和质量保障（QA）部门之间的沟通、协作与整合。
2 DevOps建设要点
2.1 实现快速交付
快速实现客户需求和快速解决客户问题的基础是架构解耦，微服务化、组件化等都需围绕架构解耦展开。若要洞悉客户需求、在第一时间甚至是提前将客户需求的产品或服务提供给客户使用，就要求构筑友好快捷的客户互动接触面，通过与客户的高效沟通收集反馈，不断修改完善，交付客户真正需要的服务。另外，要推动全流程高度自动化，避免流程中不必要的束缚，实现精准测试和快速发布。
2.2 保障稳定运行
为客户交付高质量服务并保障业务稳定运行，离不开人员、工具、监控预警、危机处理的四重保障。人员方面，负责验证把关的人员要对交付产品了如指掌，明晰需求以及知晓应通过哪些手段保证需求的实现质量。在工具方面，工具平台要起到服务交付上线前的门禁作用，通过要求才能进行交付。监控预警方面，要提前预防或发现故障和问题，甚至先于客户发现问题并实施高效解决方案，这需要强大的运维监控平台作为支撑。危机处理方面，要具备危机事件处理能力，在出现事故时第一时间内快速规避，消除客户影响，以防处理滞后造成十倍、百倍以上的追加努力和成本。
2.3 强化文化支撑
文化支撑包括组织高效运作、人才队伍建设和绩效考核牵引。组织高效运作要求在核心工作时间聚焦核心价值产出，奉行全功能“一个团队”理念，各角色之间深度融合，注重人与人之间高效的协作和互动。人才队伍建设要求团队养成基于产品需要的、对产品深度思考和亲自践行、持续形成的行为特征、做事方法、工作能力，如协作、分享、试错等等。组织架构和绩效考核的角度上来说，DevOps希望强调外在指标，弱化内在指标，通过统一所有交付环节的价值趋向达到高效的对外交付状态。
3 DevOps转型困境
现阶段DevOps转型多侧重于实现快速交付和保障稳定运行两大要点。微服务架构理念、容器技术使得DevOps的实施变得更加容易，计算能力提升和云环境的发展使得快速开发的产品可以迅速获得更广泛的使用。然而，在DevOps转型过程中缺失对文化支撑的重视，往往会使快速交付和稳定运行效果大打折扣。
一方面，根据康威定律“设计系统的组织，其产生的设计和架构等价于组织间的沟通结构”，当组织的边界逐步明确，就会导致很多优化是在组织内部，无法形成组织间的有效合作和闭环，导致一些紧偶合和强依赖。随着微服务理念的兴起，系统需要做拆分和解耦，通过系统调用或者接口定义的方式完成自服务或者自运维，这就要求组织会根据这样一种变化去进行调整，调整的基础就是要建立自组织、自交付的团队，为这个团队提供完整的支持，包括一些平台服务的通用平台，达到的目标是自组织团队可以独立完成价值交付、独立运维，而无需受限于其他组织。
另一方面，组织结构背后的组织有效性是真正影响组织交付的核心。关注组织结构背后的组织有效性，即关注组织目标是否清晰、组织是否充分利用所控制的资源、组织内部的职能是否有效发挥、组织成员的满意度是否高、组织是否能够让人全情投入等等。其中，人才是需要被额外重视的资源，这也是DevOps运动兴起的核心关注点。DevOps对工程师要求的提高，让人才队伍建设成为一个挑战。
成功的DevOps转型需要以文化转型为前提。DevOps文化转型并非“让员工接受这样的改变”，而是自上而下推广，“允许员工开始这样的改变”。公司高管应致力于建立DevOps文化和精益管理文化，自上而下推动DevOps进程及相关组织调整；部门中层应负责组织和推动DevOps落地实施，建立分享与沟通的快速机制；部门基层应掌握项目级别DevOps方式，根据规划落实局部DevOps化。
4 DevOps文化支撑措施
4.1 组织高效运作
文化和人员的DevOps成功与否，公司组织是否利于协作是关键。以产品和服务为导向、建立松耦合架构、组件小型团队独立交付有助于推动组织高效运作。
第一，产品和服务导向。关注产品指标，比如用户价值、营收或用户留存等，团队只有关心最终指标，才能知道所做的改进是否真正有效，才能真正去迭代更有效的工作方式。
第二，建立松耦合架构，鼓励团队自治。团队之间可以减少依赖，独立开发测试和部署，独立进行生产发布，通过清晰的接口定义和服务型平台，帮助团队快速完成原本由专业团队才能完成的事情，把很多技能落到交付团队内部，实现团队自治。
第三，组建小型团队，独立交付。尝试打破部门边界，组建适应DevOps转型的小型团队。小型团队的核心理念在于带领团队共享一个清晰的目标，并将团队目标和整个企业的核心业务目标匹配，帮助企业达到最终的经营目标。在这样一个小型团队中可以锻炼和培养团队内部领导力，帮助更多的自组织团队可以成立和良好地运行。
4.2 人才队伍建设
全栈能力或者一专多能是将来 DevOps工程师必备的技能。一方面，随着技术的日新月异，过往深耕某个领域的专家很有可能在新的领域难以达到相同的高度；另一方面，局限于某个领域的专家型人才可能给组织内部移交带来瓶颈，引发组织人才使用的浪费。解决这个问题的核心在于找到那些具备良好学习能力的“T型人才”。
“T型人才”相当于通才，不仅在一个领域内有非常深入的理解，同时普遍在各个领域也有一些自己的认知和技能的储备。例如当T型开发人才遇到一些运维问题时，可以运用自身的一些判断能力，而不是把所有跟运维相关的问题都移交到运维团队，避免了工作在多个团队中的频繁切换。
同时“T型人才”的储备也有助于面向市场这种小型的自服务自交付团队的建立。通过创造内部学习和轮岗培训的机会，为团队的发展提供技术支持，帮助组织更快速地交付用户价值。通过营造鼓励创新和自主学习的团队氛围，帮助团队成员扩展技能认知，而不再局限于某一个具体领域，实现团队快速成长。
4.3 绩效考核牵引
在DevOps转型过程中，应选择合适的、即与业务目标最相关的DevOps绩效考核指标。组织可先选定中期目标并设计轻量级方法进行衡量，淘汰难以定义或衡量的KPI，从一小部分指标起步，逐步转向更具挑战性的目标。
DevOps绩效考核指标可分为四类：业务关键绩效指标、变更关键绩效指标、运维关键绩效指标、文化关键绩效指标。业务关键绩效指标直接影响业务目标，可包括收入KPI、面向客户的应用程序的使用指标、用户满意度KPI等。变更关键绩效指标旨在捕捉变化的速度和质量，证明DevOps能够推动应用程序，基础架构或服务改进，可涉及更新周期、每季度发布功能、部署频率、测试用例自动化、缺陷逃逸率等。运维关键绩效指标衡量DevOps对运维的影响，可包含平均恢复时间MTTR、平均发现时间MTTD、业务中断时间、已关闭的技术债务、由DevOps驱动的成本降低等。文化关键绩效指标衡量DevOps对文化产生的影响，如团队幸福感、满足效率、学习频率及效果等。
5 结束语
近年来，国内外的一些企业在 DevOps 实施方面已取得了较大的进展。每个组织迈向DevOps的路都是独特的，因为组织在规模大小、发展历史、企业文化观念、所在行业、技术复杂度、开发方法、关键应用类型等方面的差异，都会影响DevOps整合路径。
“文化观念的改变 + 自动化工具 = 不断适应快速变化的市场”。成功的DevOps转型需要以文化转型为前提，这就需要采取DevOps文化支撑措施。组织高效运作、人才队伍建设和绩效考核牵引有利于企业各团队之间的有效整合，为DevOps转型保驾护航。
总体来说，传统行业大型企业，特别是能源企业由于自身体量因素，对于DevOps的实践多处于早期工具链部署阶段，在组织架构、团队建设和绩效考核方面需要更多的探索和完善。转换必定带来挑战，挑战背后则是管理思维创新、运营模式转型所带来的发展机遇。
参考文献
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论文作者:徐欢,吕华辉,林志达
论文发表刊物:《电力设备》2018年第32期
论文发表时间:2019/5/24
标签：组织论文; 团队论文; 高效论文; 文化论文; 指标论文; 绩效论文; 快速论文; 《电力设备》2018年第32期论文;