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几年前一个偶然的机会，我遇到了里卡多·多斯桑托斯，并对他的创业项目——“创业大冒险”有了一番了解，惊讶之余，也为它的深度和内涵深深感染。从那天开始，每当有人问起什么样的方案能够将创意更好地转变成项目并获取收益，我总是会从高通开始说起。
接下来，就是里卡多·多斯桑托斯“创业大冒险”由“生”到“死”的全纪录。
高通是《财富》排行榜100强的无线技术和服务提供商。2006年，我加入了高通，作为一名新员工，为了尽快体现自己的价值，我在一个尚在初创期的理念管理系统项目（一种好玩的网上意见箱）上投入了很大的精力，想把它转变成一个全面的公司创新方案。相比而言，高通的首席执行官保罗·雅各布更加富有远见性，他希望公司内部能够集思广益，进一步探索到具有突破性的创意并将它产品化，而不仅仅停留在提供创意想法的意见箱层面上。
为此，保罗给了我的创新团队最充分的发挥空间，唯一的要求就是，我们必须保证实现这个方案预期的三个目标。第一，对所有员工充分开放；第二，通过现有业务或研发单元就能实现，即不需要投入新的永久性基础设施；第三，在上述基础之上他又增加了一条，以保证他的投入和支持能够有所回报：必须设计有效的机制来犒赏最棒的创意（以及这些创意的提出者和支持者），以便取得高层的支持。
我们必须鼓励员工把自己当成创业者，鼓励管理人员把自己当作投资人一样去审核项目。这个过程必须包含两个步骤。
第一，教会参与者如何将自己的想法变成可以资助的项目；第二，教育员工，公司不能把他们的意见和点子变成财富，他们必须主动出击，为自己的项目负责。
众所周知，员工、经理和高管都是有日常工作的，怎么才能让他们调动积极性，把大把时间放在创新这件事儿上，同时又不耽误本职工作呢？我们的方案就是，鼓励参与者“兼顾当下，着眼未来”，在保证完成当前任务的情况下，让自己的未来多一种选择。
高通内部创业方案：“创业大冒险”
2006年，我们研究了高通公司之外的很多个创业项目，这些项目的参与者也必须兼顾自己的本职工作。这种情况在创业项目运作过程中已经存在很多年，尤其是在大学生的创业竞赛中，比如麻省理工学院“100k加快”比赛。在这种创业竞赛中，许多跨学科的学生自发通过“集体创业”的方式，利用兼职时间推动新型公司的建立。高通的“创业大冒险”也是这种情况。
第一个阶段，我们利用公司的网上见箱，收集足够数量的参与者，通过同行和专家的审查与评选最终选出排名靠前的10～20个最具有先锋意义和发展潜力项目。
第二个阶段，也是项目最核心的部分，通过集中训练营的形式将最具创意的冠军遴选出来，参加随后的内部融资大战。在申请天使基金之前，集中训练营的参与者必须像一个企业家一样——发现、布局并快速推进项目（颇有先见之明的是，我们让员工走出办公室亲自与消费者交流，构建产品原型，形成合作伙伴关系——本质上来说，就是做客户发掘。
与其他创业者一样，我们的员工面临着典型的障碍，缺乏时间、技能、人脉、启动资金，在冒险坚持或者急流勇退的艰难抉择面前，也缺乏风险/效益评估和管理的权威指导。于是，融合拓展教育、辅导、微融资和实践指导的支持系统便应运而生。
最后，在项目的实施阶段，必须建立涵盖高层管理人员的C级（指CEO级）执行团队。只有团队配合默契，并具有切实的可操作性的项目才能赢得创业比赛，同时获得项目奖金和投资支持。我们的团队不仅促成了某些创业项目的转售，同时传播了一种价值——创业，为的是明天！
回想起来，我们当初设计的是一种类似创业加速器的“精益创业”项目，虽然当时这个名词还没有出现。
我们得到了什么？
我们得到了C级的支持。
因为“创业大冒险”项目对高通的管理团队提出了新的、发人深省的创意，因此高通的首席执行官不仅接受了这个计划，并且提供了几近全程的支持。事实证明，“创业大冒险”在高通公司雇员身上产生了稳步健康的效益：方案提交量从第一年的82个上升到了第五年也是最后一年的500个；一些想法得到了完全或者部分实现——数亿美元的投资额、几个真正的突破性的成功，以及数以百计的相关专利申请。员工在创业技能和态度上得到了明显的提升，而那位CEO似乎很得意自己的这样一个决断，对最后的结果也非常满意。
大公司应该效仿“精益创业”的形式，鼓励员工内部创业以激发活力，但是怎样与现有架构无缝衔接，却不是一件容易的事。
高通创新项目的挑战
有点讽刺的是，我们在创造全新产品和商业构想方面的成功，直接冲击了公司的文化和架构层面，甚至影响到已经根深蒂固的研发驱动型创新模式。
文化问题：管理层同意员工签约参加训练营，但是对于大多数激进的创新不加限制的决策时间表示担忧；员工们则仅仅想搞清楚如何能够继续留在项目当中，此前的合约和培训营一起停掉了。
架构问题：经过训练营3个月时间孵化出的大多数激进的创意从设想到落地，转化率都很高。当这些团队退出训练营时，并不清楚哪个业务部门会去评价他们，因为公司并没有提供资源开展额外的评估工作（我们项目的限制条件之一是不允许投入新的永久性基础设施），我们只好把这些创意项目分配给一些业务部门，让他们尽最大努力去做好尽职调查（显然，要在他们有机会对这些创意项目和团队大举投入之前）。
事后来看，我们应该在公司中心进行“概念验证”（类似流动孵化器的形式）的测试，他们会做广泛的客户发掘，而且应该在把团队指定给业务部门之前做这些工作（或者构建一个新业务部门，或者把团队从公司拆分出去）。
在这个项目的最后一年，我们想了一个办法来解决这个问题：要求排名前20的团队必须先找到一个业务部门作为赞助方，然后才能获准进入训练营（我们从业务部门筹集了专门用于初步孵化的500万美元基金，每个团队25万美元）。不可思议的是这个决定遭到了一些高管的批评，他们担心会错过更加激进、出格的点子！
固有创新模式问题
高通既有的创新模式——无线产品是从研发实验室创造出来的，然后移交已有的业务部门进行商业化，这是在现有的无线和移动领域取得广泛成功的一种模式。“风险集市”对于公司的成功并非不可或缺。它的初衷是尝试新的冒险，有时会超出无线领域，强调新的商业模式、设计，以及开放式创新思维，而不是提出新的研发项目。这些非技术层面的创新与公司既有的“从研发、实验室到市场”的模式背道而驰，既有模式是建立在我们内部产出知识产权基础之上的。结果是我们没法为这些原本可以分拆出去、变得很了不起的项目在公司内部找到合适的空间（最终，高通的确创建了一个公司孵化器来处理这些超出传统研发范围的项目，但还是会过早地把这些项目移交给业务部门）。
我们曾经让公司负责研发——实际层面创新——的主管采纳我们的“怪异项目”，他们手头有正在执行的研发项目，并且发挥着极其重要的作用。采纳这些项目就意味着他们不得不承担收购知识产权的风险，以及消费者、市场风险，这些超出了他们的经验范围或舒适区域，所以当我们请求他们拥抱这些新的创意时便撞了南墙——他们顾虑重重。
总结来看，我们做公司内部创业项目最大的错误就是，这个项目将会对现有创新模式造成多大的破坏？我们几乎没有什么概念，此外，对研发实验室的负责人也了解甚少。
哪些事可以换种方式来做？
把相当一部分创意从训练营转化到业务和研发部门，无论是全部采纳，或是部分应用，还是达到战略性学习的目的，我们做得还算成功，虽然过程充满了波折。事后看来，我们犯了四个战略和战术方面的错误：
第一，我们本该为项目招募高级执行人员（CEO除外），让他们帮我们预判和解决项目管理上的挑战，并提出妥善处理风险的建议。
第二，我们应该事先考虑到破坏性商业模式创新、设计和开放创新思维所带来的冲击并做好相应的准备。
第三，从第一天起，我们就毫无察觉地埋下了一个组织冲突的隐患。我们过早地把一些团队推向业务部门。最突出的问题就是“风险集市”的项目并没有平滑地和业务部门对接，他们还没有准备好应对这些令人出乎意料的“颠覆式创新”。
第四，我们最大的客户应该是研发中心，但实际情况是我们从来没有与研发中心讨论过公司可以从中受益，通过探索多种创新模式可以分散风险，我们只是理所当然地这么认为，紧接着便遇到了始料未及的阻力。
高通创业经验
“风险集市”确实极具开拓性，尽管我们从来没有对外公开谈论过这个项目。我们应该跟一线商业媒体分享我们所取得的成就，着重宣传项目发起人的远见和提供的支持。
我们应该为项目争取更加宽松的时间，并且为员工、主管和高管设置有效的奖励机制。有一点要非常明确：创业型员工可以拿到任何阶段的融资，从而有机会继续拥有这些创意，这是他们最想要的。项目经理和高管则需要通过调节参与度和资助他们进行有价值的实验来激励。
“概念验证”中心非常必要。“概念验证”中心虽然无法和完全成熟的孵化器媲美，但同样能够发掘全公司商业模式中内在的核心竞争力、开放式创新，同时还能够为公司新的市场机会提供像风投一样的阶段性融资决策标准。
如果创新项目的发展必须得到运营高层的支持，那么我们真的很难在公司现有商业模式之外找到能够不断发展的项目，因此鼓励项目分拆来保持创新是一个值得考虑的策略。
我在负责运营高通公司的创业项目期间，获得了前所未有的学习经验，遇到了一群非常勇敢、热情的员工，后来一直和他们保持联系。我真心认为大公司应该效仿“精益创业”的形式（设计商业模式、开发客户和精细化管理），同时我也渴望和创业者一起分享和讨论自己的观点。
学到的经验
我们现在拥有了建立成功的公司内部创业项目的工具。但是，这需要在战略和架构层面和公司高层（董事会、CEO、高管）达成共识。
如果今天我们发起一个公司创新项目，我会使用学习创业课程作为开始的构架。
产生新的创意是最容易的部分。当这些项目启动以后一切都变得困难重重，还必须在现有商业模式的阴影下挣扎生存。
五角大楼也成为硅谷“孵化器”
据《纽约时报》报道，近年来，美国国防部和情报机构的安全专家纷纷选择离职，到硅谷创办自己的公司，试图实现创业梦想。在这种背景下，五角大楼已成为诞生科技创业公司的“孵化器”。这些来自五角大楼的专家，创业后大多专注于开发网络安全工具，风险投资也闻声而至。美国风险投资协会的数据显示，2012年，注入安全创业公司的风投资金总额超过10亿美元，是2010年的两倍以上。在安全问题上，五角大楼的雇员们由于具有独到的洞察力，因此格外受风投青睐。