发达国家企业员工培训的方法与技术，本文主要内容关键词为：发达国家论文,员工培训论文,方法论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文分析的对象，是西方一些管理比较先进的国家，这些国家包括美国、英国、法国、德国与日本等，分析的时间跨度是20世纪20年代中期至20世纪末。从这些国家企业员工培训的历史来看，其变化发展过程大致可以划分为三个阶段。因此下面将从三个发展阶段分析有关的培训方法与技术。
一、技能培训阶段的方法与技术
这里所指的技能是指与生产岗位相关的工作技能。以这种技能培训为重心的大规模培训起始于二战中。当时成千上万的熟练工人应征入伍，企业生产线上多是技能不熟练或没有工作经验的新手，劳动力的质量和数量都不尽人意。另一方面，绝大多数工业企业的生产经营活动是以生产为基础，而且大部分为家族所拥有。他们对管理的认识还没有超过泰罗“科学管理”的局限。二战结束后，这些情况仍然没有得到明显的改善，员工能否适应生产岗位的工作要求成为制约企业生产率提高的重要因素。一些大企业积极研究新技术，试图以技术上的进步来抵消劳动力市场人力资源质量低下的负面影响，但是绝大多数企业是通过加强对现有劳动力的培训和开发，提高他们的工作技能，来提高企业的生产率的。因此，这一时期西方各国企业掀起了技能培训热潮。
在美国，出现了所谓的TWI（Training Within Industry）方法， 这种方法采用了一种非常有效的培训手段——在职培训，这种培训形式至今仍然在世界上被广泛采用。它包括三个操作步骤：1.培训者演示工作操作过程并阐述要点；2.观察受训者的实际操作，不断纠正错误直至正确；3.根据事先设定的培训计划，衡量和控制受训者的生产率，使之达到熟练工人的标准。
但有人在此基础上形成了一种更为成熟的方法，他们进行非常详细的技能分析，包括衡量四肢每一动作的幅度，每一感觉器官如何协调其它部位使用工具等等，因而也被称为“技能分析培训”。
不难看出，这两种方法是建立在简单的工作任务分析基础上，广泛地应用了时间研究和动作研究，强调人对工作的适应。对于比较简单和大量重复的工作而言，这些方法是相当有效的。
与前两种方法不同，“程序化指导”（Programme Instruction ）方法是一种来自于操作实验成功地在工作技能培训中的应用。PI有许多形式，但他们的共同点在于在进行培训时，按事先仔细设计控制的程序来表达信息，在受训者进行下一步学习之前，对他们关于信息的理解程度和运用信息的能力进行检测，然后将结果反馈给受训者，强化正确的行为动作、解释和纠正错误的动作。很明显，PI更多地考虑到受培训者的因素，深入到其学习的内在基础，因而在60年代曾风靡一时。
二、管理能力培训阶段的方法与技术
到了70年代中期，培训和开发活动已经大不一样，其观念和侧重点已由技能开发转移到管理能力的培训上。因为二战后的科技革命，一方面使得企业的技术水平大为提高，许多大量重复性的工作已经为更高水平的机械化和自动化机器所代替，人们也认识到单纯依靠工人生产效率的提高不会带来整个企业效益的太大提高，他们的视线被吸引到一些非生产技术的因素上来；另一方面，劳动市场中的人力资源质量和数量比二战前后已经大大提高，再进行一些生产技能的培训开发意义不大，更为经济的方法是可以从劳动力市场寻找高质量的劳动力。这一时期人们对管理的认识也有了很大提高，Y理论已经取代了X理论，企业开始倡导一种更有人性的管理，企业不再是人和机器都难以区分的生产线，而被认为是所有员工朝共同目标努力的载体，同时员工个人的目标理想也得到尊重。人们开始认为管理的好坏是企业成功的重要因素，管理者的管理素质是衡量管理有效性的重要因素。
上述理论和认识使得人们普遍接受“基本管理能力开发”是培训和开发的主要宗旨。这种理论认为，如果存在一种管理行为体系的话，那么一定有一些管理行为独立于特定的情形和场合，在大多数情况对管理者个人有帮助，换句话说即使管理者在较为基层的位置上，实际的工作情景因人而异，但是就某些管理行为而言他们有着非常相似的内容与要求，而这些在几乎所有情况下都有用的管理行为是可以通过精心设计的培训课程进行培训的。
在这种理论影响下，出现了许多“基本管理能力开发”的课程和培训系统。其中比较著名的有布莱克等人的“GKLD”培训方法，小组训练和敏感度训练等等。
但是，以这种理论为宗旨的培训开发活动也出现了一些问题。例如，一两周这种培训效果会明显吗？这些基本的管理能力在这么短短的时间内能得到显著提高吗？尤其值得注意的是因为培训大都是与实际的工作情景无关，接受过培训的管理者可能仍然受挫于企业中的实际环境，造成员工士气低落，工作效率的降低。
有人认为这些问题是来自“基本理论”自身的缺陷，他们主张管理能力的开发培训应与特定的工作目标相关，我们把其概括为“特殊管理能力开发理论”。其主要观点是，有效的管理行为在很大程度上取决于其发生的实际环境，特定行为对个人是否有用取决于他们运用的具体环境，因而从事不同工作的管理者个人，其培训需求和目标是有所不同的，恰当的行为只有通过切合实际和个人需求的任务才能建立起来。
上述两种观点虽然在结论上截然相反，但是现在看来实质上并不相互抵触，只是需要寻找二者最佳的结合点，必须在“职业资格培训”和“特定企业管理能力培训”之间作出一个恰当的选择。
这一阶段中上述两种观点带来了两个方面的变化，一方面使得企业的培训和开发职能有了显著变化，许多公司都成立了专门的培训和开发部门，成为人力资源管理的一个子系统；另一方面，需要接受各种形式培训的人数大大增加，客观上促使了商业性的培训活动的兴起和繁荣，使得“培训”日益具有“职业化”和“产业化”的趋势。
三、组织开发和绩效分析技术阶段的方法与技术
进入八十年代后，七十年代的许多理论假设受到人们的怀疑，而且培训和开发的效果被重新审视。 第一个显著的变化是组织开发（Organization Development）活动的出现。其实OD早在七十年代就已产生，只是需要开展这种活动的企业甚少，大多只是在观念上的接受，而无相应的实际行动。OD活动指向组织整体变动的管理，不是一个局部的行为，它意在改变组织各个方面的现状，把企业改造为理想的模样。OD活动一般从组织的顶层开始，并需要得到高层管理人员对其成功的认同；要为整个企业设计一个整体性的改革计划，每个层次的员工都应遵循相应的原则，有相应的目标，这些原则和目标必须要在员工中得到支持和协调。为了达到这个目的，许多培训活动侧重点有所转移，诸如全面质量管理计划、客户服务和团队建设等等，关键在于根据特定的原则，使各个特定的群体（正式、非正式）成员在一起工作，为实现同一目标而努力。在此过程中，人们普遍采用了一些独特的技术方法，例如情景模拟、管理游戏、角色扮演等。通常这些训练方法和练习都同特定的企业实际情况密切相关，因此从这个意义上说，它是一种以工作为导向的培训。而且，值得注意的是，这些培训活动不只是在设定的培训时间内完成，而是一个连续的过程，并通过定期的团队活动来维持这种连续性。在日本的企业中，有一种类似的OD活动的形式称“质量圈”，所谓的“质量圈”（Quality Circles），即“圈”内成员定期会面， 进行工作和成绩自我评价和评价，这是一种被认为能达到“自我指导”（Self－instruction）的小组开发活动。
当然，无论是什么具体形式，这些培训开发活动的一个共同点是体现了组织目标同个人自我开发需求的有机结合，在此基础上还导致个人自我开发计划的产生。自我开发计划通常在组织指导下由个人自我设计，对企业而言，需要为员工自我开发活动提供支持，主要是提供各种便利的设施；对商业的培训机构而言，也在缓慢发生变化，开始提供自由组合的课程及非正式的培训机会，这种趋势持续到现在。
第二个显著的变化是“绩效技术”（Perfromance Technology）。PT最早产生于60年代末期，但是经历了一个很长的发展才被接受。经过七十年代，美国的一些专家创建了一些分析技术，主要用于分析如果组织绩效出现问题，那么培训与其它可选的方法能够解决问题的作用究竟有多大。他们的研究表明，实际上企业所要解决的许多人力资源问题，不是单单靠培训就能解决的，很多时候，培训并不是解决问题的必由之路，在一定程度上能被其它措施方法所取代，包括更好的甑选录用方法，通畅的信息系统，激励的报酬系统设计等等。与PT相关的方法是比较微观的，有的甚至以单个员工为基础，它重在分析特定的个人或小组在某一项特定任务中的表现为什么会不佳？它一方面确认了培训需求是否必要，另一方面又可以帮助我们寻找相当有效的解决方案。
PT可以说是“从下而上”的一套方法，着眼于局部，注重特定问题的分析；而OD则是“自上而下”的措施，着眼于整体，注重整个组织的重组与改造。