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领导力，重要但普遍缺乏
什么叫领导力，每个教科书里的定义都不一样。总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力就是影响他人或团队达到目标的能力。所以领导力在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的，按你说的做。
影响力由四个方面的因素构成(见图一）。首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。
图一：影响力构成四要素
其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。
如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。
我们发现，目前领导力表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力；表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。很多管理者做业务时很强，但是跟员工下属之间沟通的能力却很弱。这就表明许多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。这些因素，在企业发展初级阶段还不要紧，但企业一旦进入成长壮大阶段，如果缺乏这些能力，在管理中就会出现很多问题。
领导力就是竞争力。优秀的领导力跟差的领导力在对公司贡献的收入方面是不一样的，前者能够给企业带来更高的利润。数据表明，好的领导力得到的客户满意度是差的两倍。表现在员工敬业度方面，差别就更大。一般情况下，员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合，无论公司有多好，他也会走掉。
领导力这么重要，其现状究竟如何呢？根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有70%左右（见图二）。
图二：全球领导力状况调查
现在全球都面临人才短缺的问题，中国最严峻，我们尤其缺乏具有领导力的人才。
一般来说，成为领导有三个步骤：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是带领团队和管好内部成员。只有做好前两点，你才有可能管理好其他的团队（跨区域的团队）。通过这些历练，才有可能成为比较合格的CEO或者领导者。
但在中国不是这样，很多人做到第二步后就可做CEO了，这是中国的现状。这种现状造成什么后果？一个人很快地被提升，提升之后没有经验，缺乏相应知识，又不去咨询别人。当然，真正可以让大家学习的领导人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不离开。在中国的外企都有一个现象，如果你三年不被提升的话，说明你就要离开公司了。所以说，目前中国企业家很多，但是能够作为领导者的企业家却很少。
培养领导力需要四大步骤
企业如何拥有领导力？无非三个办法。第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己培养。
这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。 “借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个培养项目。培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。
“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而培养策略大部分企业都可采用。
培养是一个方法，但不能上来就着手培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。
简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。
培养领导力需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了（见图三）。
图三：领导力开发流程示意图
首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。
其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做得很好，但没有跟公司的战略相衔接。
接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做得好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。
第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。
当我们知道这个系统后，假如公司说我们要培养人，培养领导力，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有，这个培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。
领导力培养项目的执行
领导力培养开发不只是上课，还有几个比较重要的部分：第一，知识的学习；第二，实践。在实践中固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。此外，在很多行为方面，如果没有什么压力，大家都会用那些学到的技能，可是真正到了关键时刻、到有压力的时候，学员真正的行为就暴露出来了。所以，一定要有机会让学员在困难状态下去解决问题。
另外，要帮他们建立一定的关系，让他们有机会跟高层人士接触，了解高层人士的想法，开阔他们的眼界。这是领导力培养需要关注的几件事情。
在领导力培养项目的执行中，还要注意下面几点关键：
第一，战略驱动。不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动项目的，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。
UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。以前的业务比较好，好像是满地捡钱的时代。在那个时代，只要捡好钱就可以了，不一定要高瞻远瞩地看待将来。随着竞争的加剧，业务增长愈发困难。很多领导在遇见了不同的问题和挑战后，不知道怎么做。在这个时期，领导力培养项目就开始设立了。所以项目的设定要跟战略密切联系，要分析好公司现在的现状，以前是什么样，现在是什么样，通过这些分析，才能明确项目的重点。
第二，高层介入。高层介入不光是讲课，高层有几个方面的工作要做：
一、能力素质的确定。这是一定要高层参与的事情，因为公司的CEO知道公司要什么样的人才，想把公司带到什么地方去。如果HR闷头去做，风险则会很大。
二、人员的选拔。 HR要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HR或者培训部门去做测评。
三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论，很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的方法不一样，所以经验分享确实很重要。
例如，从理论上说，越级报告是不好的，但有时也未必，紧急事件为什么不可以越级报告，这样效率比较快。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。高层还要提出挑战、共同讨论。这包括两部分：第一部分是学员要提出问题，高层回答；第二部分是要挑战一些员工，让他们有机会去讨论。当然项目监督也是领导要做的事情。
第三，自主学习和管理的学分制。众所周知，要想改变行为，绩效考核是很重要的，奖励、惩罚措施是一种行为改变的驱动力。学分制的目的是进行目标管理，有学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参与一些实践活动。包括导师也要自己去找，要让学员明白有些环节是需要自己去做，要对自己负责任。如果你能找个好导师，说明你自己能够满足这些条件，这也是一个挑战。
一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。在UT斯达康我们要他们自己策划、组织和实施一些实践活动，最大的活动就是几个班联合起来进行的社会公益活动。比如，“朝阳之旅”是组织学员爱心捐款，这是一个很大的挑战。他们想了很多办法，运用学到的知识。这样既锻炼了他们，又实现了一定的社会效益。
总之，整个领导力的发展是一个系统的工程，而不是一个项目，要跟公司的战略相匹配，并在培养过程中特别注意学习和实践，包括它的领悟反馈，这是这几年UT斯达康在企业大学做领导力这方面的一些心得。
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